設(shè)計院薪酬設(shè)計中存在的問題

設(shè)院酬計存的題設(shè)計院是知和人才密集型企業(yè)力本企的心資源和競爭力的源泉因人力資源管理是設(shè)計院要的管理內(nèi)容而酬管理又是人力資源管的核心。因此，如何通過薪酬的有效設(shè)計，提升員工的滿意度和公平，發(fā)揮薪酬的激勵性，就成為了設(shè)計院的重要課題。許多設(shè)計院已經(jīng)識到知識型員工薪酬激勵的重要性從場競需要積極嘗試進行酬的優(yōu)化，但從整體情況來看，效果并不理想。華銳咨詢通這些年服務(wù)于設(shè)計院的經(jīng)驗，認為從大的方面來說，一些設(shè)計院薪酬設(shè)計時存在指導(dǎo)思想不清晰者導(dǎo)思想已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段和需要的問題酬系為業(yè)勵體系的最關(guān)鍵部分，在制薪酬制度時應(yīng)該有明確的靈魂和思想，要有理念牽引，否則，容易在酬設(shè)計時跟著感覺走，一開始就陷入具體的設(shè)計中，沉迷商討薪酬的額大小平異等問題忽了薪酬設(shè)計的根本目的。我們認為設(shè)院在進行薪酬設(shè)計時應(yīng)樹立以下指導(dǎo)思想：（）現(xiàn)企目的驅(qū)動。企業(yè)給員工支付的薪酬，并不是僅僅考慮與外市場上的對接更主要通過不同的薪酬模式讓工白其獲得薪或者獲得更多薪酬的途徑來影響和引導(dǎo)員工的為，而這種行為有于確保企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。（）聚心干我們認為目前設(shè)計院兩類人才比較缺乏，一是技術(shù)性人，二是管理類人才。技術(shù)性人才是設(shè)計院的核心資源，薪酬設(shè)計能實對技術(shù)性人才的凝聚，同時有利于對外部技術(shù)人才的吸引同隨著管理作用的凸顯，對管理類人才價值的肯定也是設(shè)計院在薪酬設(shè)計時該考慮的。當然凝聚骨干人才，并不是說薪酬越高越好，

精選文檔大部分企業(yè)沒必要參與高薪競爭。（3體現(xiàn)效優(yōu)先，兼公平”。設(shè)計院知識和人才密集型企業(yè)，員工的質(zhì)、能力、敬業(yè)精神等差異較大，而員工的績效與其主觀能動性緊密關(guān)，因此，薪酬設(shè)置優(yōu)先要滿“效率優(yōu)先”，就是說員工之間的薪要有合理的差距。但同時也應(yīng)該明白，薪酬的公平性也十分重要實上薪酬的內(nèi)部公平性其要程度遠遠大于外部公平工選擇離開企，很多時候是因為薪酬缺乏內(nèi)部公平性。針對設(shè)計院薪酬設(shè)計中的具體狀況們結(jié)下為主要在以下問題（）位列分清晰導(dǎo)致薪酬設(shè)計混亂傳統(tǒng)上設(shè)人員主要以完成的產(chǎn)值定其獎金多寡其人員的薪酬就比較混亂之所以混亂，一個很重要的原因是崗位序列劃分不清。設(shè)計院不同工崗位之間的差異明顯業(yè)該據(jù)同的崗位點劃分不同的崗位列依其位特點明其薪酬模式，而不能以一種薪酬模式套用所崗位根設(shè)院崗位性質(zhì)，我們認為一般可以劃分為經(jīng)營層崗位、能管理崗位（傳統(tǒng)上稱為行政后勤人員管崗位、生產(chǎn)部門負人崗位（比如所長計崗位等，這些不同的崗位承擔的職責是不的，薪酬設(shè)置方式也應(yīng)該不一樣。（2薪酬大飯或酬距大導(dǎo)致企內(nèi)部薪酬不公平薪酬“大鍋”導(dǎo)致能力低貢獻少的人員侵占了能力強和貢獻多的人員的利益，結(jié)果是引起技術(shù)能力比較強的設(shè)計人員和中層骨干的流失。例如：建筑設(shè)計院有限公司，曬圖人員年均收5萬，設(shè)計人—

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精選文檔員的人均收也只有萬際曬這勞務(wù)性人員在當?shù)厥袌龅男匠曛挥?萬3。薪酬差距過是由于存在有少部分人的“剝削所造成的這一些采用內(nèi)部承包的計單位比較常見。在這種情況下，由于承包人員的短期行為往往造成輕設(shè)計人員感到失望而流失。例如：某建筑設(shè)計院有限公司，各設(shè)計采用承包制，一個所只有十多個人。所長年收入達到五、六十萬，而計人員人均收入不到八萬，年輕設(shè)計人員工作三、四年基本成熟后大選擇離開單位。（）付必的薪酬我們發(fā)現(xiàn)在些設(shè)計院，普遍存在一些人員獲得了明顯不合理的高薪酬，而領(lǐng)導(dǎo)得似乎是高了，但想不透確切理由，也找不到好的方法解決。這種不理的高薪酬，企業(yè)花的冤不說，相關(guān)人員績效并沒有相應(yīng)提高，還引較大的內(nèi)部不公平性，造成其他員工不滿。試想，在這種情況下，員滿意度能高嗎？（）酬據(jù)來不清晰薪酬指導(dǎo)思確定后，緊接著就要確定薪酬的依據(jù)和來源于工薪酬依據(jù)和源不清晰收高也不領(lǐng)（有會為自己的收入夠高了入的更不滿意，因為領(lǐng)沒有給自己理由。對于薪酬依多長為很清晰貢獻多大給多少薪酬。在這里貢獻成大籠子么都能往里裝最也變得相當模糊了。領(lǐng)導(dǎo)沒有弄薪酬的確定依據(jù)和薪酬水平高低的標準是什么工更不知道企業(yè)根據(jù)什么確定其薪酬知自的入高低與己的哪—

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精選文檔些因素有關(guān)也不知道應(yīng)該如何提高己各方面的績效來獲得更高的薪酬。貢”只是薪的依據(jù)之一，從完整性的角度來說，企業(yè)薪酬依據(jù)來自于三個面：能力、職責和貢獻，也就是“按位定薪、按能力定薪、按績效”企業(yè)給予員工的所有薪酬，基本可以納入這些范疇，根據(jù)這些要企就確各員工薪酬水平高低員也會信服。（）酬構(gòu)清薪酬依據(jù)確后需要確定薪酬的構(gòu)便不的薪酬依因素在薪酬構(gòu)中的相關(guān)部分中得到體現(xiàn)了清晰的薪酬結(jié)有利于企業(yè)正確核薪酬的各項成本時薪酬總額具有較強的彈和可控制性。傳統(tǒng)設(shè)計院，原本按事業(yè)單位工資體系，其薪酬結(jié)構(gòu)盡管很清晰，但是由經(jīng)過不斷的調(diào)整，薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)十分混亂。一些創(chuàng)業(yè)成立的設(shè)計公司不同階段、不同時期進入公司的人，企業(yè)會給予不同的薪酬水平和結(jié)，隨意性較大，因此薪酬結(jié)構(gòu)也不一致。我們在一些設(shè)計院的訪談和研中發(fā)員不清楚自己的收入構(gòu)成也知道每部分收入與自己些付出相關(guān)。由于沒有實行結(jié)構(gòu)化的薪酬，其內(nèi)部公平性難以實現(xiàn)，酬對員工行為的導(dǎo)向作用不明顯，企業(yè)難以建立統(tǒng)一的規(guī)范化的薪酬系。（）酬績的導(dǎo)性功能不足許多設(shè)計院設(shè)計薪酬時是重外部競爭性或內(nèi)部公平性忽視了薪酬員工績效的引導(dǎo)性。比如，對所長的崗位薪酬的確定，可以按照所的值、所的人均產(chǎn)值、所的利潤等要素確定，但是，不同的要素，對所的行為引導(dǎo)是完全不同的：如果只與人均產(chǎn)值掛鉤，則所—

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精選文檔長會盡力去升所的管理效率，但是他會傾向于控制設(shè)計人員規(guī)模，盡量使用成熟計師，這樣就不利于企業(yè)儲備人才；如果只與產(chǎn)值掛鉤，他一方面對制成本缺乏動力一面會希望擴大自己的人而追求高產(chǎn)值；如其薪酬與其部門的利潤掛鉤，所長就去控制成本。有的院長會說成本院來控制但樣就降低了所長的自主性，同時也降低了管理效率。這個例子我們可以薪酬對員工的引導(dǎo)性有多大此須重視。（）工職但有相應(yīng)薪酬配置隨著企業(yè)的展希望某些崗位人能將原來沒有履行的一些職責履行起，或者隨著單位的發(fā)展來不是很緊迫的工作逐漸變得緊迫起來，切希望相關(guān)人員能承擔起相關(guān)職責是于沒為相關(guān)職責配置相的薪酬者工覺得其履行相關(guān)職責的收益遠小于其可能得到的收，員工自然就對相關(guān)職責應(yīng)付了事，企業(yè)也只能“木求魚而得了。（）政勤員一線人員獎金掛鉤太緊密許多設(shè)計院行政后勤人員的獎金與一線人員掛鉤其酬不合理這有個區(qū)計人員一般采用低固定薪酬高獎（動的模式，而政后勤一般應(yīng)采用高固定、低浮動的薪酬模式，因此行政后勤人員浮部分參照設(shè)計人員就顯得不科學、不合理；其次，設(shè)計人員的獎金與值（貢獻量）密切相關(guān)，而行政后勤人員的工作與產(chǎn)值并沒有直接的關(guān)性。（）酬系重值導(dǎo)導(dǎo)“輕管理—

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精選文檔在一些設(shè)計的薪酬體系中不難發(fā)現(xiàn)產(chǎn)付沒題但是為一些管理崗付薪，卻顯得吝嗇，為什么會這樣？這是一個認識問題，因為為產(chǎn)值薪，相當于獎金，員工本人已經(jīng)創(chuàng)造了效益，所以付薪理所當然。而崗位付薪，是成本，既然是成本，能減則減，能少則少。正是在這種念下，我們看到一些設(shè)計單位優(yōu)秀的職能管理人員進不來，而技術(shù)干不愿從事管理工作。當然，解決之道并不是簡單的提高工資。（）酬計乏彈性一些設(shè)計院靜態(tài)考慮薪酬有考慮到企業(yè)在不斷地變化致企業(yè)在初次酬設(shè)計時就形成剛性，不能自動適應(yīng)變化的情況。比如對生產(chǎn)部門負人的薪酬，其所在部門的人員、規(guī)模是動態(tài)發(fā)展的，隨著人員增多、模擴大，其管理的工作量和復(fù)雜性會大幅提升，但是從薪酬的設(shè)置上不出其薪酬的相應(yīng)變動。以上是設(shè)計在薪酬方面存在的十大問題薪管理與其他一些管理模塊不是相互獨立的。為使薪酬設(shè)計和薪酬管理有效進行，必須做好一些礎(chǔ)性工作首要組織機構(gòu)梳理，對領(lǐng)導(dǎo)的分管工作情況重新進行界，進行部門調(diào)整完善和部門職責明確；其次很重要的基礎(chǔ)工作就是崗職責梳理崗職責一方面是薪酬的依據(jù)之一一方面如果薪酬確以前沒有明確部門職責和崗位職責隨企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)想往部門崗位增加職責內(nèi)容會起員工的抵觸情緒因他們會認為增加的責是額外的。既然是額外的，就應(yīng)該增加薪酬，導(dǎo)致企業(yè)很被動第是要對專業(yè)技術(shù)人員進分級最要建立崗位年度聘任—

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