PMP項(xiàng)目管理系列培訓(xùn)項(xiàng)目生命周期與組織

PMP項(xiàng)目管理系列培訓(xùn)項(xiàng)目生命周期與組織第一頁，共23頁。項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期什么是產(chǎn)品的生命周期？通常順序排列且不相互交叉的一系列的產(chǎn)品階段；產(chǎn)品階段（名稱和數(shù)量）由組織的制造和控制要求決定；產(chǎn)品生命周期與整個(gè)項(xiàng)目生命周期有關(guān)，產(chǎn)品生命周期的最后階段是產(chǎn)品的退出。從建立商業(yè)張略階段開始，產(chǎn)品很可能具有如下生命周期。Page2第二頁，共23頁。表2-1產(chǎn)品生命周期（1）項(xiàng)目前，(2)概念和啟動(dòng)，(3)市場(chǎng)調(diào)研，研發(fā)，(4)設(shè)計(jì)，(5)獲取設(shè)備，(6)測(cè)試和運(yùn)行，(7)移交(或交接)，(8)制造(市場(chǎng)和銷售)，(9)維護(hù)，(10)擴(kuò)展和升級(jí)，(11)廢止或剝奪。產(chǎn)品生命周期：1-11項(xiàng)目生命周期：2-7可行性研究項(xiàng)目，對(duì)應(yīng)2市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目，對(duì)應(yīng)3維護(hù)項(xiàng)目，對(duì)應(yīng)9升級(jí)項(xiàng)目，對(duì)應(yīng)10廢止項(xiàng)目，對(duì)應(yīng)11運(yùn)營(yíng)生命周期：7-10注：生命周期成本是采購(gòu)成本，持有成本（包括運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本）以及剝奪成本的總和。Page3第三頁，共23頁。項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目階段關(guān)于項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目生命周期是各項(xiàng)目階段的集合；階段的名稱和數(shù)量取決于參與項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的管理與控制的需要；通常來說，階段是按順序排列的。階段交疊被稱為“快速跟進(jìn)”；項(xiàng)目生命周期不同于項(xiàng)目管理過程組。關(guān)于項(xiàng)目生命周期：分析和定義產(chǎn)品和項(xiàng)目的需求；定義主要的可交付成果；定義產(chǎn)生主要可交付成果的階段；為每個(gè)階段定義活動(dòng)；在每個(gè)階段末，核實(shí)可交付成果并把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段；Page4第四頁，共23頁。項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目階段項(xiàng)目生命周期的特征和功能有以下幾個(gè)方面：定義項(xiàng)目的開始和結(jié)束；決定項(xiàng)目開始和結(jié)束時(shí)的過度行為，階段結(jié)束時(shí)會(huì)發(fā)生技術(shù)交接；將項(xiàng)目與正在運(yùn)行的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)連接起來；在進(jìn)入下一個(gè)階段前審核可交付的成果與項(xiàng)目績(jī)效（但下一個(gè)階段的工作可以在審核可交付成果之前開始）?？山桓冻晒腻e(cuò)誤越早糾正越劃算。項(xiàng)目的目標(biāo)或項(xiàng)目管理計(jì)劃可以根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效的結(jié)果做實(shí)現(xiàn)的調(diào)整。做出項(xiàng)目是否應(yīng)該繼續(xù)的決策（這種決策通常被稱為“繼續(xù)/終止決定”）。Page5第五頁，共23頁。項(xiàng)目周期中的項(xiàng)目治理項(xiàng)目治理是一列的過程、習(xí)俗、政策和機(jī)構(gòu)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的指導(dǎo)、管理和控制的方式施加影響。治理可以作為對(duì)項(xiàng)目管理的制約因數(shù)；項(xiàng)目治理硬挨在項(xiàng)目管理計(jì)劃描述；階段結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目控制提供正式的基礎(chǔ)；每個(gè)階段都需要正式的啟動(dòng)。在每個(gè)階段開始，需要重新確認(rèn)假設(shè)條件并風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審查。階段結(jié)束的審查并不一定要批準(zhǔn)下一個(gè)階段的開始。Page6第六頁，共23頁。階段與階段的關(guān)系五字真言：?jiǎn)ⅰ⒂?jì)、控、執(zhí)、收。三種關(guān)系：迭代關(guān)系：下一個(gè)階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段及其階段成果的進(jìn)展情況。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)順序關(guān)系減少了項(xiàng)目的不確定性排出了縮短項(xiàng)目進(jìn)度的可能性交疊關(guān)系壓縮進(jìn)度（也叫“快速跟進(jìn)”）可能增加風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е路倒さP(guān)系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用最小化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，最大化產(chǎn)品商業(yè)價(jià)值長(zhǎng)期的規(guī)劃變得困難Page7第七頁，共23頁。項(xiàng)目干系人關(guān)鍵干系人：那些（首要的或次要的）能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生重要影響的干系人。干系人的類型：干系人即可以是人，也可以是組織。積極地參與項(xiàng)目的人；利益可能被項(xiàng)目成果影響的人；能對(duì)項(xiàng)目施加影響的人；規(guī)則：誰專業(yè)誰拍板，主要角色（參考測(cè)試管理計(jì)劃）積極干系人消極干系人直接（首要）非直接（次要的）非直接內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的內(nèi)部的外部的Page8第八頁，共23頁。隨著項(xiàng)目階段的變化，項(xiàng)目干系人也會(huì)隨之變化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該識(shí)別所有干系人（在現(xiàn)實(shí)中不容易，但是考試是這樣滴）他們的所有需求與期望都應(yīng)該得到識(shí)別和決定。干系人的管理決定項(xiàng)目的成敗。你應(yīng)該了解并清除地定義項(xiàng)目中每一個(gè)干系人及其角色。干系人的管理和參與是非常重要的。Page9第九頁，共23頁。項(xiàng)目干系人客戶、用戶：使用項(xiàng)目產(chǎn)品和成果的人。如果我們都是高速公路的使用者。發(fā)起人：為項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)資源、現(xiàn)金或類似資源的人。在考試中，一般來說，發(fā)起人來自公司內(nèi)部或是項(xiàng)目經(jīng)理的“老板”。在初始的范圍和章程定義過程中，發(fā)起人起著重要作用。項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（包含項(xiàng)目經(jīng)理的組織）、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組合經(jīng)理。PMO、職能經(jīng)理、商貿(mào)組織、賣方。管理部門、媒體、游說團(tuán)隊(duì)、特殊興趣的團(tuán)體。Page10第十頁，共23頁。組織結(jié)構(gòu)你必須全面地學(xué)習(xí)這一部分內(nèi)容。即便項(xiàng)目經(jīng)理擁有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織類型還是會(huì)對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效產(chǎn)生巨大的影響。項(xiàng)目的組織也可能是由于外部的組織成的。文化和風(fēng)格與組織結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成了事業(yè)環(huán)境因數(shù)，并且他們和項(xiàng)目的成功息息相關(guān)。對(duì)比職能組織和矩陣型組織，思考每種形式的優(yōu)缺點(diǎn)。矩陣組織是重要考點(diǎn)。Page11第十一頁，共23頁。三種基本組織類型職能組織項(xiàng)目型組織矩陣型組織矩陣型組織又分三種類型：弱矩陣；平衡矩陣；強(qiáng)矩陣；注：緊密型矩陣，它并不是矩陣組織的一種，它是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在一個(gè)地點(diǎn)辦公，一般指同一個(gè)房間。集中辦公是組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程的一種工具項(xiàng)目協(xié)調(diào)員、項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員，弱矩陣，項(xiàng)目經(jīng)理的角色。Page12第十二頁，共23頁。常見組織結(jié)構(gòu)-職能型組織優(yōu)點(diǎn)上下級(jí)關(guān)系明確按專業(yè)組織的團(tuán)隊(duì)容易提高專業(yè)技術(shù)。弊端職能利益優(yōu)先級(jí)高項(xiàng)目跨部門溝通困難（溝通渠道必須通過部門經(jīng)理）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目沒有控制權(quán)決策速度慢Page13第十三頁，共23頁。常見組織結(jié)構(gòu)-項(xiàng)目型優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目控制力度大職責(zé)明確、溝通容易各種情況易于跟蹤控制，反映速度快弊端項(xiàng)目組織缺乏穩(wěn)定性員工缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障管理成本高，資源配置效率低Page14第十四頁，共23頁。常見組織結(jié)構(gòu)-矩陣型優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)明確項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制改善了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制最大限度的控制稀缺資源利于橫向、縱向溝通，改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)。弊端管理成本增加，雙重、多頭領(lǐng)導(dǎo)資源分配與項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)易產(chǎn)生沖突需要投入大量的精力制定政策和控制程序Page15第十五頁，共23頁。弱矩陣Page16第十六頁，共23頁。平衡矩陣Page17第十七頁，共23頁。強(qiáng)矩陣Page18第十八頁，共23頁。項(xiàng)目經(jīng)理在矩陣型組織中的作用Page19第十九頁，共23頁。組織過程資產(chǎn)(1)有價(jià)值的組織過程資產(chǎn)，主要兩大類：流程和程序。共享知識(shí)庫。(2)項(xiàng)目經(jīng)理有兩個(gè)責(zé)任：在項(xiàng)目規(guī)劃和執(zhí)行期間充分利用公司的這些資產(chǎn)；同時(shí)將項(xiàng)目的相關(guān)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)添加到組織過程資產(chǎn)里，以備將來的項(xiàng)目使用。例如：正式和非正式的計(jì)劃、政策、程序、知識(shí)庫（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)和歷史信息）。項(xiàng)目文件、完整的進(jìn)度表、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。模板（工作分解結(jié)構(gòu)模板、風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)模板、合同模板等）。項(xiàng)目收尾指導(dǎo)方針或需求（項(xiàng)目終期的很舍、項(xiàng)目評(píng)價(jià)、產(chǎn)品確認(rèn)以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)）變更控制程序，風(fēng)險(xiǎn)控制程序。Page20第二十頁，共23頁。PMI思路項(xiàng)目經(jīng)理是整合者；項(xiàng)目經(jīng)理必須授權(quán)；項(xiàng)目經(jīng)理必須積極主動(dòng)；項(xiàng)目需要?jiǎng)倓偤?不要鍍金。不要多，也不要少。提供比需要更多的東西很可能并不會(huì)增加項(xiàng)目的收益。在項(xiàng)目的所有階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須得到尊重、重視和及時(shí)溝通。在很多情況下，召開項(xiàng)目會(huì)議來尋求解決方案是不錯(cuò)的選擇。每個(gè)工作包都要被激化和估算，并且都要做風(fēng)險(xiǎn)分析。PMI假定你在形成項(xiàng)目管理計(jì)劃文檔依照PMBOKGUIDE的思路。項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的、并被項(xiàng)目干系人所批準(zhǔn)的。“項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)”并不意味著“項(xiàng)目經(jīng)理要做所有的事情”Page21第二十一頁，共23頁。PMI的思路應(yīng)用到項(xiàng)目管理中項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)整合者問題：一個(gè)項(xiàng)目組成員給產(chǎn)