企業(yè)戰(zhàn)略管理研究――企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)設計

企業(yè)戰(zhàn)略管理探討――企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)設計一、序論

戰(zhàn)略是企業(yè)成長的路徑，企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略的原點，它是對企業(yè)將來發(fā)展方向的描述和構想。在企業(yè)動態(tài)的經營環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略管理漸成“時尚”。企業(yè)戰(zhàn)略管理強調企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)效益的統(tǒng)一，它被認作是現代企業(yè)普遍的勝利之道。

學問經濟、信息技術、經濟全球一體化及各種技術的高速創(chuàng)新是二十一世紀的主要特征。隨著我國改革開放的全面推動，這些變更在推動我國企業(yè)發(fā)展的同時，也對我國企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨著一個更趨于動態(tài)多變的經營環(huán)境，使企業(yè)不得不重新諦視自己，思索自己的戰(zhàn)略定位。

企業(yè)戰(zhàn)略定位包括戰(zhàn)略定位和運營系統(tǒng)設計，它為企業(yè)戰(zhàn)略管理供應了目標和路徑，目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略管理供應一個新的視角，以期在激烈的競爭環(huán)境中將企業(yè)戰(zhàn)略有效地轉換為企業(yè)價值。

二、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理現狀的相識

我國企業(yè)長期以來受支配經濟體制和支配經濟思維的影響，還未對戰(zhàn)略管理予以足夠的重視，從我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程來看，企業(yè)有戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略管理也只是近十多年的事，因此，在戰(zhàn)略管理方面我國企業(yè)相對發(fā)達國家的企業(yè)來講還比較無趣。

首先，我國企業(yè)失敗的緣由很多，但根本緣由是缺乏戰(zhàn)略管理和與其相應的戰(zhàn)略定位。這說明白我國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低，對其價值認知不足、決策隨意，另外，因為企業(yè)不重視戰(zhàn)略管理，沒有做好戰(zhàn)略定位工作，盲目追隨市場熱點，機會至上，這使得企業(yè)為短期利益蒙蔽，看不到企業(yè)長期的目標，使企業(yè)運營偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

其次是我國企業(yè)戰(zhàn)略的趨同化嚴峻。東施效顰寓意任何人都不能依據別人的模式去生活，要不然就會適得其反，企業(yè)也一樣。但是，我國有些企業(yè)卻難脫東施效顰之嫌，它們在制定戰(zhàn)略時樂于走捷徑，盲目仿照勝利企業(yè)的戰(zhàn)略模式，學這學那，最終連自己的原來面目都弄得模糊不清。企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同嚴峻到了彼此可以互換的地步，主要表現在企業(yè)的戰(zhàn)略思想、手段、方式等如出一轍，這使得企業(yè)在產品和生命周期上也趨于同化和短命。

千人一面的戰(zhàn)略自然不會給企業(yè)帶來生命力，而造成趨同的因素除了圖解政治、上級領導或主管部門意圖要求以外，那就是戰(zhàn)略與企業(yè)的實際相分別。

企業(yè)戰(zhàn)略定位要求實事求是，要求定位要與企業(yè)的特別環(huán)境相匹配。總之，它要求企業(yè)戰(zhàn)略要經濟合理，也要與別的企業(yè)形成區(qū)隔和差異。

最終是極為重要的一點，那就是國內很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理以短期的效益為導向，錯誤地將運營活動認定為企業(yè)戰(zhàn)略，致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視。

博銳3

以短期利益為導向的企業(yè)有的認為戰(zhàn)略管理太遙遠，遠水解不了近渴，或者認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是政府的事，與企業(yè)無關，是形式主義?？傊?，它們認為戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展過程中可有可無，不能給企業(yè)帶來效益，因而他們在企業(yè)運營過程中注意效率，只在戰(zhàn)術上下功夫，所以很多企業(yè)有“一招失誤，全盤皆輸”的結局。

企業(yè)從主觀上否定了戰(zhàn)略的長期有效性，使企業(yè)戰(zhàn)略定位不能在較長的經營期內指導企業(yè)的發(fā)展。以企業(yè)效率為導向的企業(yè)管理思想誤導管理者在經營管理過程中比較隨性地引入一些“時尚”的管理理念，以提高企業(yè)的營運效率，這樣的短視行為使企業(yè)與戰(zhàn)略定位疏離，而眾多企業(yè)在短期效益的驅使下必將走向混戰(zhàn)，大大削減了企業(yè)生存和發(fā)展的空間。這說明企業(yè)導入的管理理念可能取得短期的優(yōu)勢，但在科技不斷革新的時代，任何管理理念帶來的競爭優(yōu)勢都面臨著被復制或替代的威逼。

那么，如何解決企業(yè)戰(zhàn)略管理中出現的這些問題呢？將戰(zhàn)略定位導入企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是非常重要的，它能將企業(yè)長期利益與企業(yè)的短期效益整合一體，使企業(yè)管理者在一個新的層面上思索企業(yè)的發(fā)展之道。

三、戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略管理的基礎和前提

從企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程來看，企業(yè)戰(zhàn)略定位處于制定企業(yè)戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)的最前端，因此，一個好的戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略管理勝利的開端，可以說，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎和前提。

首先企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略管理的方向和目標。我國日益完善的市場經濟體制在肯定程度上制約了企業(yè)決策的隨意性，要求企業(yè)實行戰(zhàn)略管理，以提升企業(yè)抗衡經營風險的實力。因此，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位將有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理，同時，企業(yè)的戰(zhàn)略定位還為企業(yè)管理者在企業(yè)決策過程中供應一個目標，使企業(yè)不至于在紛亂的市場中迷失自己。因此，企業(yè)須要理性地表達自己的發(fā)展方向和經營宗旨，即企業(yè)戰(zhàn)略定位。假如企業(yè)在發(fā)展過程中放棄了自己的定位，那么企業(yè)的戰(zhàn)略管理就會漫無目的，最終會使企業(yè)無所適從，一事無成。制定明確、符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的須要。

其次，在動態(tài)的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略定位是保持和增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的要求。動態(tài)競爭環(huán)境中，企業(yè)處于一個周期漸短的經濟環(huán)境中，這要求企業(yè)強化戰(zhàn)略定位，扎實企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。目前，我國企業(yè)的競爭手段還非常低下，戰(zhàn)略趨同嚴峻，最常見的就是價格戰(zhàn)和產品同化，這種策略不但壓縮了行業(yè)利潤，降低了企業(yè)產品創(chuàng)新實力，更可怕的是將行業(yè)的“蛋糕”越做越小，使得處于企業(yè)價值鏈中的全部企業(yè)受到損害，惡化了企業(yè)的生存環(huán)境。在這種狀況下，企業(yè)應當依據企業(yè)的核心實力和市場變更進行戰(zhàn)略定位，推行差異化戰(zhàn)略，避開戰(zhàn)略趨同和惡性競爭，做到不盲從于短期利益的誘惑，使自己在市場中能有獨立的發(fā)展思路，削減短期環(huán)境變更對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，進而保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

另外，企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)發(fā)展的指南針，目前，經濟環(huán)境的變更使我國很多企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題。企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)要求企業(yè)重新諦視自我，明確自己的戰(zhàn)略定位，這是現階段我國很多企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點。企業(yè)只有找準了方向，才能讓企業(yè)最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點突破，有所為有所不為，使企業(yè)在發(fā)展中不斷突破。

戰(zhàn)略管理是一個過程，目的是通過戰(zhàn)略定位來優(yōu)化企業(yè)業(yè)務結構，以將有限的資源投入轉換成持續(xù)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值。企業(yè)的戰(zhàn)略定位是企業(yè)勝利的關鍵，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎和前提，沒有明確的戰(zhàn)略定位就不行能有高效的戰(zhàn)略管理，也就不行能有精彩的企業(yè)。

四、企業(yè)戰(zhàn)略定位

企業(yè)戰(zhàn)略定位是指為企業(yè)構建一個獨一無二的戰(zhàn)略，強調對企業(yè)有現實的和長久的指導意義，它涉及企業(yè)不同的運營活動，實質是選擇一個以戰(zhàn)略定位為中心的運營活動體系，從而在行業(yè)或整個經濟系統(tǒng)中構成一種戰(zhàn)略性互補或分工。

在這肯定義中，獨一無二的戰(zhàn)略一是要求構成這個戰(zhàn)略的業(yè)務單位具有比較優(yōu)勢，并能形成企業(yè)的戰(zhàn)略核心，總的來講，它是企業(yè)素養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略的最佳匹配，只有這樣的戰(zhàn)略才能集中企業(yè)資源，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心價值。

另外，戰(zhàn)略定位不是空泛的，而是對企業(yè)運營活動既有長遠的導向，同時也具有現實的指導意義，只有這樣才能有機地將企業(yè)的長遠利益與企業(yè)的現實利益統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略定位上來。

最終，圍繞企業(yè)這肯定位還應有一個企業(yè)運營系統(tǒng)，它與企業(yè)戰(zhàn)略定位的匹配相當關鍵，它將企業(yè)定位轉換為企業(yè)價值，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理最關鍵的一步。

歸核化戰(zhàn)略定位

進入21世紀后我國企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了根本性的變更，企業(yè)戰(zhàn)略管理也有了新的發(fā)展?？偟膩砜?，我國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為起先出現差異：一是企業(yè)從支配經濟專業(yè)化生產走向市場專業(yè)化生產；二是多元化經營受盡批判和挫折，但同時又有相當的支持者和實踐者，多元化仍舊是我國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)成長的方式之一；三是一些在多元化戰(zhàn)略上出現偏差的企業(yè)起先主動實行歸核化戰(zhàn)略，并日益取得成效。

歸核化戰(zhàn)略定位是基于企業(yè)核心價值的戰(zhàn)略定位，它是企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的一種演進，主要區(qū)分在于它主導的是圍繞企業(yè)核心環(huán)境的戰(zhàn)略定位模式，在很大程度上表現為企業(yè)的核心戰(zhàn)略（如圖1所示）。

由圖1可知，假如企業(yè)的戰(zhàn)略定位能與企業(yè)的市場價值和比較優(yōu)勢以及經營業(yè)務的價值有機統(tǒng)一，并通過企業(yè)資源的集中配置來實現這個戰(zhàn)略，將更有利于企業(yè)價值的擴展和延長。因此，在思索戰(zhàn)略定位問題時要對企業(yè)詳細的經營環(huán)境進行細致的分析，得出企業(yè)的核心價值和比較優(yōu)勢，并以此來選擇自己的核心經營業(yè)務。如企業(yè)在某一經營業(yè)務上存在比較優(yōu)勢，而這項業(yè)務又具有較大的市場潛力，能給企業(yè)帶來增值，并且企業(yè)有實力通過一系列的運營活動加以實現，那么，這項業(yè)務就可以納入企業(yè)的核心業(yè)務體系中（如圖2所示）。

企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)強調通過對企業(yè)的全部業(yè)務進行分析整理，從而形成一個核心的業(yè)務體系，它是對企業(yè)戰(zhàn)略定位的有力支持。一個企業(yè)應至少有一項業(yè)務處于這個核心業(yè)務體系中，而其他次要業(yè)務則依據其在歸核化戰(zhàn)略定位中的重要性支配在核心業(yè)務體系之外的不同位置，對企業(yè)核心業(yè)務的運營進行支持。

杰克·韋爾奇在接任GE（美國通用電器）的CEO后，提出了GE的戰(zhàn)略目標是擁有數一數二的戰(zhàn)略業(yè)務集合，而不是為數眾多的業(yè)務和市場，以及簡潔而完善的支配，因此他堅決地將71項不具有比較競爭優(yōu)勢的業(yè)務關閉、出售，同時又兼并和收購了部分與企業(yè)核心業(yè)務相關的業(yè)務或企業(yè)，他之所以如此做，是因為只有獨一無二的業(yè)務體系才能支撐出GE的將來。由此可以得出，被多數人視為以勝利的多元化發(fā)展戰(zhàn)略響譽世界的GE其實走的是一條歸核化戰(zhàn)略道路。

由此可見，歸核化戰(zhàn)略定位更簡潔取得勝利，是因為它有效地將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中配置在企業(yè)的核心業(yè)務上，從而大大提高了戰(zhàn)略定位實現的可能性。

歸核化戰(zhàn)略定位是以企業(yè)核心價值為基礎的戰(zhàn)略定位，確定核心業(yè)務的標準是多樣的，不同的企業(yè)對于劃分企業(yè)核心業(yè)務的標準也是不一樣的，甚至同一企業(yè)在不同時期的劃分標準也存在著差異。企業(yè)歸核化戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)核心業(yè)務集合的選擇過程，一般來講，可將戰(zhàn)略定位標準劃分為產品、渠道、客戶解決方案和系統(tǒng)支持四個方面。

這四個方面的關系可以是平行的，也可以是遞進的。產品、渠道、客戶解決方案和系統(tǒng)支持的平行關系主要表現在企業(yè)依據自己實力的評價可以選擇一個方面來進行運作，但從企業(yè)的發(fā)展過程來看，四者之間往往存在層層遞進的關系。產品是一個企業(yè)發(fā)展的基礎，而在企業(yè)的渠道定位中，產品成了企業(yè)這肯定位必需思索的問題，可以說它是企業(yè)渠道定位的基礎之一；市場變更的本質是顧客需求的變更，在肯定程度上反應了顧客對產品和渠道的選擇差異，因而才使得企業(yè)須要對客戶需求做全面的管理，這才有了基于客戶解決方案的定位；系統(tǒng)支持的戰(zhàn)略定位是企業(yè)定位的高級階段，它可以是對前面三者的整合，當然它也可以是基于這三個要素之外的要素進行的整合定位，不能一概而論。

但不管是基于哪一種戰(zhàn)略定位還是它們的綜合，都應當依據企業(yè)的實際狀況而做出最恰當的選擇。

首先是基于企業(yè)最佳產品或服務的戰(zhàn)略定位。

最佳產品是在綜合分析市場信息后，以價值分析法對企業(yè)產品進行重新分析、改造而進行的定位。它的主要思想是通過對客戶的需求進行分解，將產品的功能集中在客戶需求中最主要的部分，從而對產品的功能進行取舍，以將產品的價值V與產品的成本C和產品的功能F之間建立必要的聯(lián)系，使供方價值（SV）=需求方價值（DV）用公式表示為：

V=F/C

SV=DV

這肯定位可以將企業(yè)的價值進行有效的提升，使企業(yè)將更多的精力集中在對自己的效用高的產品或流程上來，可有效削減企業(yè)中的奢侈。另外，由于產品定位是從市場需求分析入手的，所以企業(yè)與顧客的交易更簡潔達成。

其次是基于企業(yè)產品渠道的戰(zhàn)略定位。

渠道指的是企業(yè)產品與目標顧客的有效接觸路徑，不同的企業(yè)應當有不同的渠道，因而，企業(yè)的渠道同樣是形成企業(yè)比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位之一。引起企業(yè)產品渠道變更的因素很多，如客戶位置，規(guī)模，消費觀等，它們從各個方面確定了企業(yè)渠道的差異性。有時還可以將渠道看成是產品或客戶價值中的一部分，因此，設計一個獨特而有效的渠道更能促成交易和培植企業(yè)的客戶滿足（CScustomersatisfaction）。

目前，企業(yè)渠道正越來越趨于扁平化，使得客戶與產品的接觸周期和路徑大大縮短，因此，考慮客戶便利是各企業(yè)設計渠道所要重點思索的。另外，就是在多元產品的企業(yè)中，在進行渠道定位時要考慮渠道共享的沖突，一般企業(yè)都會選擇渠道共享，因為這樣可以節(jié)約成本，提高企業(yè)運營的效率，但不是全部的企業(yè)都能如此，在不同屬性的產品間實現企業(yè)渠道共享是非常危急的。一般來講，當眾多的業(yè)務或產品集合在一起時，渠道應當比產品更為專業(yè)化，它更應當集中在企業(yè)的核心定位上，盲目的渠道擴張和共享往往適得其反，那樣反而會降低企業(yè)的響應速度。

第三個是基于客戶解決方案的定位

現代全球化競爭已經不單是圍繞產品或者企業(yè)渠道，它要求企業(yè)要綜合全面地分析客戶所遇到的各種難題，并能為他（她）們供應一套完善的解決方案。這個方案要求企業(yè)能向客戶供應獨特的“可感知和可利用的價值”，即PUV（perceivedusevalue），以維持和提高客戶忠誠度(CLcustomerloyalty)。

PUV(perceivedusevalue)指的是企業(yè)的產品對客戶可感知和可利用的價值，這肯定位思索方式圍繞顧客評判價值的標準和價值形式，將這一標準和形式整合成一套系統(tǒng)的解決方案，經有效全面地滿足顧客的真實須要，解決客戶難題。企業(yè)在考慮這種定位時應當全面分析目標顧客群的信息，以在這些信息中找出問題，并開發(fā)出一個綜合解決這些問題方案。

在這一階段，對顧客需求的全面管理是非常重要的，因此，利用學問管理系統(tǒng)來管理顧客需求就顯得非常必要。這一方法是將客戶的需求信息輸入到企業(yè)學問系統(tǒng)中，通過與之相應的程序模塊來對這些信息進行分類、加工和處理，使其轉換成對企業(yè)有用的信息輸出，從而增加企業(yè)在動態(tài)需求環(huán)境中捕獲客戶有效需求的實力，提高企業(yè)客戶需求管理效率和適應市場變更的實力。另外，這一過程還能有效識別相同的客戶在不憐憫景下對同一產品有不同的需求，對企業(yè)而言，新的需求意味著新的交易類型，從而也會自然地產生新的商機。

最終是基于企業(yè)系統(tǒng)支持的戰(zhàn)略定位。

這是企業(yè)戰(zhàn)略定位的高級模式，定位主要是解決企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的發(fā)展問題，力圖通過自己的努力推動一個企業(yè)集群的發(fā)展。

單一企業(yè)作為企業(yè)系統(tǒng)上的一個鏈，它須要不同的支持，同時也支持著本企業(yè)集群中的各企業(yè)的發(fā)展，不但要培育支持者，甚至還要考慮培育競爭者。市場經濟中支持者和競爭者不是肯定的概念，而“合爭”是企業(yè)的最佳選擇。它就象是生物鏈中的各種生物一樣，任何企圖打破平衡的舉動都會動搖整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性。同樣，企業(yè)的過渡競爭會使企業(yè)的支持系統(tǒng)惡化。因而要求企業(yè)在這一博弈過程中盡量讓自己處于具有對系統(tǒng)具有強大影響力的中心，這樣的定位的實現要經過一個漫長的積累過程，主要表現在企業(yè)綜合素養(yǎng)的積累上，假如企業(yè)缺乏良好的綜合素養(yǎng)，對企業(yè)來說這樣的定位毫無意義。

盡管基于企業(yè)支持系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位在我國很少有勝利案例，但它的確是企業(yè)定位的最佳思索方向，尤其是在學問經濟時代，隨著企業(yè)集群這一新興的經濟體在我國各經濟區(qū)域的出現，企業(yè)如能抓住機遇，這將是企業(yè)發(fā)展的最大契機。

總之，戰(zhàn)略定位要解決的一個問題是它更能有效地在激烈的競爭環(huán)境中實現戰(zhàn)略定位和企業(yè)運營效益，并將二者統(tǒng)一在企業(yè)長期發(fā)展的核心價值中。歸核化的戰(zhàn)略定位是企業(yè)廣義的勝利之道，任何企業(yè)都不行能有足夠的資源解決企業(yè)發(fā)過程中的全部問題，同樣，一個企業(yè)也不行能始終如一地做單一的業(yè)務，它的優(yōu)點在于為企業(yè)在發(fā)展過程中供應了一個新的思索方向。

勝利的企業(yè)各有千秋，但他們都有共通的一點：即為自己找到了好的定位，并且，通過一系列的運營活動將這肯定位變?yōu)榱似髽I(yè)發(fā)展的動力。

五、運營系統(tǒng)設計

雖然戰(zhàn)略定位可以為企業(yè)塑造一個差異化的戰(zhàn)略，但是，它并不能保證企業(yè)能獲得長久的競爭優(yōu)勢，而要將企業(yè)的戰(zhàn)略定位轉換成企業(yè)價值，就必需在戰(zhàn)略定位的基礎上構建一個與之匹配的運營系統(tǒng)，即須要依據戰(zhàn)略定位對運營系統(tǒng)進行設計。

運營系統(tǒng)的優(yōu)化設計包括運營活動的取舍和運營活動的整合兩個部分，二者是遞進的關系。（一）企業(yè)運營活動的取舍——基于價值/功能分析方法的運營活動遴選

企業(yè)運營系統(tǒng)（如圖3）是由很多有機聯(lián)系的活動組成的一個系統(tǒng)，這些活動具有不同的功能，它們支持著同一戰(zhàn)略定位下的各個主要戰(zhàn)略，因此，在分析與取舍時，要綜合考慮它們在戰(zhàn)略定位中所起的功能和所花費的費用。

價值分析是用最低的成原來實現運營活動必要功能的一項有組織的活動，即在企業(yè)中選擇出對戰(zhàn)略定位具有意義的活動?；顒拥囊饬x就是為企業(yè)創(chuàng)建價值，因此，功能和成本的關系確定了活動的取舍。

運用價值/功能分析可以通過如下步驟來完成運營活動的取舍與設計。

首先是將企業(yè)運營系統(tǒng)作為應用價值分析的對象，以提高其價值。運營系統(tǒng)的分解結構(見圖3)體現了運營系統(tǒng)的構成；各個活動為實現主要戰(zhàn)略目標而具有各種不同的功能，即對戰(zhàn)略定位有不同的作用，且每項活動本身須要企業(yè)資源支持，體現為功能—成本關系。

其次要充分收集信息，這是開展價值分析的必要條件，從對象選擇到運營系統(tǒng)創(chuàng)新均須要足夠的信息支持。將運營系統(tǒng)作為價值工程的探討對象，需收集各種與運營系統(tǒng)相關的信息。

第三是在信息充分收集的基礎上進行活動的必要性分析，它是對運營系統(tǒng)的總體及其各組成部分進行探討與分析，確認必要活動，補足空缺活動，剔除不必要活動。對運營系統(tǒng)進行活動的必要性分析時，可依據企業(yè)運營系統(tǒng)結構畫出運營活動系統(tǒng)圖。然后在企業(yè)運營活動圖的基礎上，應用價值工程的思想和方法剔除多余活動和不必要活動，并找出須要增加的活動，并予以補充，然后修改和完善運營系統(tǒng)結構，使運營系統(tǒng)各組成部分及其功能都是必要的，即全部的活動都是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位開展的。

第四是在運營活動必要性評價過后要進行的活動功能價值評價，這是企業(yè)運營活動優(yōu)化的關鍵?；顒拥墓δ軆r值評價以經濟性為原則，以此來諦視為實現企業(yè)戰(zhàn)略定位的運營系統(tǒng)中的各個活動與其目前實際成本的有效程度。即對活動功能價值大小進行考察。

價值大小的計量公式：V=F/C

其中：F－活動的功能或功能集；C－目前實施該項活動的成本；V－活動的價值或價值系數。

功能價值評價選擇運營系統(tǒng)的各組成部分應具有的功能作為評價對象，以計量功能價值的大小。對運營活動的功能價值評價采納公式：

V=Fmin/C0其中：V價值系數；Cmin目標成本；C0目前成本。

活動成本改善期望值（成本改善期望值ΔC=C0－Cmin或者ΔC=C0*(1－Ｖ)）反映活動目前成本偏離活動目標成本的大小。Cmin的確定可參照同類活動實現必要功能的最低成本，或在當前科技水平下實現功能所需的最低成本。這里存在的一個問題是在當前科技水平下，最低成本的確定并不簡潔。C0為按當前開展活動所需的實際費用。價值系數表明實現某一活動的功能所花費用的有效程度，價值系數低且成本改善期望值大的，表明該活動功能的目前成本偏高，應當改進。

運營系統(tǒng)的方案設計和評價是通過運營活動的功能分析和功能評價，對運營活動的整體及其組成活動的功能價值進行分析計算和評價。選出價值低且成本改善期望值大的活動作為重點改進對象，然后通過創(chuàng)建性思維提出更多價值更高的活動功能實現方案，然后確定企業(yè)運營系統(tǒng)結構中的各個活動及其關系。而對運營系統(tǒng)方案的評價、選擇主要是依據方案能否滿足戰(zhàn)略定位的整體須要，而又要沒有成本奢侈，即實現運營系統(tǒng)中每項活動的價值等于1。但實際狀況只能使總體的價值近似于1，所以總體價值最接近于1的方案是企業(yè)的最佳選擇。

（二）運營活動的整合

盡管最優(yōu)化的活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建單元，但各自獨立的聚集往往降低了這種優(yōu)勢，因此它們須要依據企業(yè)的某種關系整合成一個相互依靠，環(huán)環(huán)相扣的整體。而活動間的聯(lián)系就是整合企業(yè)運營活動的紐帶，因為運營活動的協(xié)調運作環(huán)節(jié)通常能產生協(xié)同效應，達到降低成本和提高效率的目的。聯(lián)系一般都會表現為鏈式結構，因而可以認為，企業(yè)間的聯(lián)系是企業(yè)運營活動間相互影響和共同創(chuàng)建企業(yè)價值的過程。

在確定了企業(yè)運營活動之間的聯(lián)系后，就該考慮將各單項價值活動整合成一個價值趨近于1的系統(tǒng)，因為散亂的最優(yōu)化活動聚合的總體價值可能遠遠小于1，這是由活動之間聯(lián)系的乘積效應造成的，由于企業(yè)運營活動間存在這種乘積效應，從而也使得企業(yè)的戰(zhàn)略差異可以得以持續(xù)。因為企業(yè)對于戰(zhàn)略的仿照必須要有相應的運營系統(tǒng)支持才能實現，而其他企業(yè)要想完全復制另一個企業(yè)的運營系統(tǒng)幾乎是不行能的，因為企業(yè)運營活動間的聯(lián)系設置了其他企業(yè)的仿照障礙，這也是企業(yè)獨特的運營系統(tǒng)可以保持企業(yè)差異化戰(zhàn)略定位優(yōu)勢的一個方面。通過聯(lián)系對企業(yè)運營活動整合的最終目的是使企業(yè)的運營系統(tǒng)與戰(zhàn)略定位更加匹配，從而達到運營系統(tǒng)的穩(wěn)定、優(yōu)質和高效。

六、戰(zhàn)略重建

運營活動的取舍與整合是企業(yè)勝利的關鍵，在定位之初，各項活動與戰(zhàn)略定位是匹配的，但企業(yè)的發(fā)展不是一次戰(zhàn)略定位