人力資源管理知識012企業(yè)文化與跨文化管理

企業(yè)文化與跨文化管理

武漢大學商學院

王學軍博士第一頁，共五十八頁。一、為什么越來越對企業(yè)文化關(guān)注了到日本企業(yè)文化發(fā)源地看看企業(yè)文化長在美國時代發(fā)展的必然以人為本是文化管理的本質(zhì)是否注重企業(yè)文化的標準1.到日本企業(yè)文化發(fā)源地看看1945年二戰(zhàn)以后，日本一片廢墟，只有陽光和空氣，無資源、無土地的日本，1976年比1946年增長55倍。日本善于學習、汲取外來文化，正如他們自己所言：“日本人對外國文化，并不視為異端，不抱抵觸情緒和偏見，坦率地承認它的優(yōu)越性，竭力引進和移植?！钡诙?，共五十八頁。管理學之父彼得·德魯克說：“我總是被日本的出乎意料成功所吸引?！毡救巳〉贸晒Φ幕A(chǔ)是他們具有利用外來工具的獨特能力，不管這種工具是社會體制還是物質(zhì)技術(shù)，都被容納到日本人的價值體系中，并為其目標的實現(xiàn)服務(wù)。”一位美國管理學家感嘆道：寫出了最有影響力的管理教科書的是美國人，但實實在在讀懂了這些書的卻是日本人。20世紀50－60年代日本向美國、西歐和中國學習管理經(jīng)驗，但80年代全世界卻向日本學習文化管理。日本企業(yè)界善于“以本民族文化為經(jīng)，以外來文化為緯”，鑄造“合金文化”。第三頁，共五十八頁。日本經(jīng)營的三大要點：終身雇傭、年功工資、企業(yè)內(nèi)工會。其實質(zhì)是：職工以對組織的忠誠和命令的服從換取了生活保障（終身雇傭）和平等（年功序列和低收入差別），以對自我需求的壓抑換取了廣泛的社會需求實現(xiàn)（非正式組織、親情關(guān)系、培訓和高福利）。日本公司文化的“神器”：“和”與“忠”：“和”是人們向往并努力爭取達到的一種境界。表現(xiàn)出一種家庭主義?！爸摇庇谧约浩髽I(yè)是受人推崇。困難時，不是裁員，而是減少一半薪水。尊敬“工作魔鬼”：人們對勤奮忙碌的人是尊敬的，因此周六可以不休息，每天早出晚歸。經(jīng)營即教育：認為企業(yè)教育培訓投入產(chǎn)出最大，與企業(yè)利潤增長呈幾何級數(shù)增長。所以各種培訓很多。第四頁，共五十八頁。注重實踐運用：無論是大企業(yè)還是小企業(yè)都注重企業(yè)文化理論的實踐運用。以質(zhì)量為突破口：日本企業(yè)是以質(zhì)量為突破口建立企業(yè)文化的管理模式。朱蘭博士認為：日本的QC小但活動是作為解決質(zhì)量問題后將人員的力量、創(chuàng)造性等能量全部調(diào)動起來無可比擬的方法，而在美國，最重要而沒被充分利用的就是工人的經(jīng)驗、智慧和創(chuàng)造性。2.企業(yè)文化長在美國認識與覺醒：USA震驚之余，研究奧秘發(fā)現(xiàn)：日本企業(yè)有自己獨特的企業(yè)文化，它造就了職工對企業(yè)的忠誠、形成了堅固的凝聚力和競爭力。了解了其“文化制勝之道?！睂W習與借鑒：進行了大量比較研究，并對日本企業(yè)文化進行傳播、介紹、分析與借鑒。第五頁，共五十八頁。企業(yè)文化管理的“四重奏”：《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《Z理論－美國企業(yè)界怎樣迎接日本挑戰(zhàn)》、《企業(yè)文化－企業(yè)在生活中的“禮儀”》、《尋求優(yōu)勢－美國最成功公司的經(jīng)驗》構(gòu)成了令人信服的企業(yè)文化理論體系。美國管理學家AllenA·Kennedy和TerrenceE·Deal探索了美國出色企業(yè)成功的原因：“必然有一套強有力的企業(yè)文化?！睂?0家成功企業(yè)調(diào)查后認為：“強有力的文化是企業(yè)取得成功新的金科玉律?！?.時代發(fā)展的必然價值觀體系內(nèi)容的變化：經(jīng)濟人→社會人→復(fù)雜人，有“私性”的一面，也有“社會性”的一面。事業(yè)、家庭、友誼、健康、自然人社會環(huán)境的統(tǒng)一，合作等是目前價值觀體系的核心內(nèi)容。馬斯洛需求層次論、雙因素理論開始在中國從書本走向現(xiàn)實。第六頁，共五十八頁。知識型員工的出現(xiàn)需要改變管理方法USA藍領(lǐng)工人將從1995年的19％減到10％以下，60％到70％的勞動力將是知識型員工，信息設(shè)計人員、經(jīng)營人員、教授、技術(shù)工作者等。這些人不是僅考慮工資，也不能靠嚴格監(jiān)督來管理，最好辦法實施文化管理，并讓其智能入股。工作方式分散化，靠什么聯(lián)結(jié)他們呢？在USA有30％家庭擁有計算機，有1300萬人做HomeBusiness，社交時間占較大比例：吃飯、聊天、聽報告。企業(yè)組織的柔性變化，要求一種環(huán)境：擁有明晰、有力的共同行為準則，建立相互信任基礎(chǔ)，以應(yīng)對全球、競爭市場變化的新技術(shù)突破。第七頁，共五十八頁。高科技企業(yè)發(fā)展需要改變管理方式。這些企業(yè)特點是員工年輕、技術(shù)人員為主、學歷高，是憑知識掙錢的人，他們喜歡無拘無束、自我實現(xiàn)、獨立性強、開放、敏捷、責任感，而不是泰勒的時間－動作研究。關(guān)注的是人、個性釋放、個性需求?！靶±鲜蟆卑沆`活企業(yè)才既有靈活性又有經(jīng)驗性?！凹覂?nèi)安全，一網(wǎng)打盡”?！凹摇?，以全球為家。通過虛擬購物、網(wǎng)上購物和全球化策略來實現(xiàn)。一體化、全球化?！皟?nèi)”，經(jīng)營內(nèi)容豐富，既有硬體產(chǎn)業(yè)，又有軟體產(chǎn)業(yè)。--“安”，在日語中指便宜，通過成本增加競爭力?！叭保涸谄鸩綍r向世界標準看齊?！耙弧笔侵缸非蟮谝?。根據(jù)慣例，要想在一個行業(yè)內(nèi)長久生存下去，須處在前三位。第八頁，共五十八頁。“網(wǎng)”：建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)?！按颉保航?jīng)得直風吹雨打，具有規(guī)避風險和抗風險能力?！氨M：對客戶盡心盡力。這樣以來，僅靠外部控制方式，對待復(fù)雜的、無形的腦力勞動者是不行的，須“自我控制”著力于敬業(yè)精神培養(yǎng)、開拓進取價值觀的培養(yǎng)才行。服務(wù)制勝時代的到來現(xiàn)代企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，已上升為企業(yè)核心的管理內(nèi)容。顧客不僅支付購買成本，而且還支付使用成本，而使用成本中包括精力成本和服務(wù)成本。德魯克指出：“當今社會不是場技術(shù)、也不是軟件和速度的革命，而是一場觀念的革命”。企業(yè)的真正本質(zhì)是什么？應(yīng)是創(chuàng)造顧客價值和社會財富。第九頁，共五十八頁。USA最大的零售公司西爾斯公司建立了6萬個家庭檔案，包括收入情況、購物習慣，設(shè)計出不同消費檔次方案，然后分類出去，使其銷售猛增了三倍。提高服務(wù)質(zhì)量必須依賴于文化管理。皮笑肉不笑的微笑服務(wù)不會帶來悅感，只有通過內(nèi)心的敬業(yè)和修養(yǎng)出來的微笑才是真正的微笑。企業(yè)精神的凝聚作用扁平化成為一種趨勢，不同部門、不同民族、不同語音、不同背景的員工，靠什么凝聚起來？靠錢、不行，靠物也不行，只有靠共同價值觀，靠文化。麥當勞在五大洲40多個國家靠的是“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值觀”。企業(yè)的創(chuàng)新，首先是理念創(chuàng)新?？渴裁凑掀髽I(yè)、流程再造。第十頁，共五十八頁。4．以人為本是進行文化管理的本質(zhì)什么叫以人為本：以人的什么為本，如何做到以人為本（尊敬？激勵？發(fā)展？）工作、物、人如何協(xié)調(diào)。5.判別企業(yè)是否關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)基本標準是否實行以人為中心的管理。是否努力培育企業(yè)的共同價值觀，不僅考慮個體行為，而且考慮群體行為和價值體系。企業(yè)制度與群體價值觀是否一致。不同企業(yè)制度有意或意識地反映了不同價值觀。平均主義強化的是“平庸與懶漢”、“維護某種勢”。按勞按資分配強化的是進取、勞動、創(chuàng)新、智能。第十一頁，共五十八頁。企業(yè)領(lǐng)導是否為育才型領(lǐng)導是重視人的價值，還是重視自己權(quán)威；是開誠布公，還是行政命令；是強調(diào)自我為中心，還是強調(diào)群體意識、團隊意識；是把人作為核心競爭力，還是把外部環(huán)境作為競爭力。企業(yè)是否在注重學習型組織的建立。第十二頁，共五十八頁。二、企業(yè)文化的涵義和內(nèi)容國外學者對EC的理解中國學者是對EC的理解企業(yè)文化的涵義企業(yè)文化的內(nèi)容防止錯誤認識1．國外學者對企業(yè)的理解美國學者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾在合著《西方企業(yè)文化》中認為企業(yè)文化包括五要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、禮儀和慶典、文化網(wǎng)絡(luò)。第十三頁，共五十八頁。企業(yè)環(huán)境是形成某種文化時影響最大的一個因素。價值觀是基石，是成功哲學的精髓。英雄人物是價值觀的人格化和組織力量的集中體現(xiàn)者。禮儀和慶典是傳播和強化公司文化的重要形式。文化網(wǎng)絡(luò)是公司價值觀和英雄軼事的“載體”，是通道。（美）托馬斯·彼得斯和小曼伯特·沃特曼在《尋求優(yōu)勢－美國成功企業(yè)經(jīng)驗》指出：是一個公司的共同價值觀與指導觀念，是一種能使公司上下互相協(xié)調(diào)一致的傳統(tǒng)，是給人們提供崇高的、大展宏圖機會的活動。第十四頁，共五十八頁。（美）德魯克在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》認為，“企業(yè)管理不僅是一門科學，還應(yīng)是一種文化，即有它自己的價值觀，信仰：工具和語言的一種文化?！保溃┩ご髢?nèi)在《Z理論－美國企業(yè)界怎樣迎接日本挑戰(zhàn)》中指出：一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣的構(gòu)成。此上，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性－即確定活動、意見和行動模式的價值觀。經(jīng)理們從雇員的事例中提煉出這種模式，并把它傳給后代工人”。第十五頁，共五十八頁。（美）約韓·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中指出企業(yè)文化由兩部分組成：一是共同的價值觀，指多數(shù)成員共同擁有的行為方式，重要目標和切身利益；二是部門行為規(guī)范，而且實行順者昌逆者亡的措施。杰克琳·謝瑞頓等在《公司文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》認為，它是“我們在這兒的辦事方式”，包括員工所共有的觀念、價值取向以及行為；由管理作風和管理觀念（管理者說的話，做的事，獎勵的行為）構(gòu)成的管理氛圍；由現(xiàn)成的管理制度和管理程序構(gòu)成的管理氛圍；書面與非書面形式的標準和程序。第十六頁，共五十八頁。2．我國學者對企業(yè)文化的理解廣義狹義說：廣義的是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和。狹義的是指在發(fā)展過程中形成的具有特色的思想意識、價值觀和行為習慣。總和說：物質(zhì)文化＋精神文化，硬件＋軟件，包括兩個部分：外顯文化，包括廠容廠貌、產(chǎn)品、生產(chǎn)資料等；內(nèi)隱文化如管理制度、行為方式。同心園說：內(nèi)層是精神文化（行為規(guī)范、價值觀念）、中層是制度文化（人際關(guān)系、領(lǐng)導制度）、外層是物質(zhì)文化（產(chǎn)品、廠房設(shè)備等）。第十七頁，共五十八頁。力量說：“企業(yè)內(nèi)部將各種力量統(tǒng)一于共同方向上所形成的某種文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值標準、道德規(guī)范和生活觀念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意識形態(tài)總和。精神現(xiàn)象說：企業(yè)生存與活動過程中的精神現(xiàn)象，即企業(yè)以價值觀念為核心的思維方式和行為方式。成果說：作為社會文化的重要組成部分，體現(xiàn)了企業(yè)在一定發(fā)展階段生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營管理的現(xiàn)代化程度，體現(xiàn)了物質(zhì)文明與精神文明的建設(shè)成果。第十八頁，共五十八頁。3．企業(yè)文化的涵義我們認為EC是在一定社會背景下的管理文化，是一種新的現(xiàn)代管理科學、理論與方法，它是一種精神動力和文化資源，強調(diào)人在管理中處于中心地位，把剛性的硬的管理（制度、規(guī)范、程序）與軟的管理結(jié)合起來。其核心要素是共同價值觀。企業(yè)文化有兩個基本屬性：一是管理學屬性，二是它的亞文化屬性，只有定位在管理學上才能把握其全貌，才不致于出現(xiàn)兩張皮，才可以齊管共抓。第十九頁，共五十八頁。4．企業(yè)文化的內(nèi)容包括物質(zhì)文化層、制度文化層、精神文化層、綜合文化層。物質(zhì)文化層：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)技術(shù)裝備。企業(yè)環(huán)境：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境是指生存環(huán)境、政策環(huán)境、產(chǎn)品競爭／顧客／政府影響、社會文化環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是指生活工作環(huán)境、文化娛樂環(huán)境等。企業(yè)容貌：企業(yè)個性化的標志，包括空間結(jié)構(gòu)布局、企業(yè)名稱、企業(yè)中的象征物。第二十頁，共五十八頁。企業(yè)技術(shù)裝備：反映了技術(shù)戰(zhàn)略，自主開發(fā)、引進吸收的一系列技術(shù)發(fā)展思路與理念以及對知識關(guān)注的程度。制度文化層：企業(yè)規(guī)章制度、領(lǐng)導體制、組織機構(gòu)、民主制度。企業(yè)規(guī)章制度：是一種行為規(guī)范，帶有強制性義務(wù)，是一種“法定”標準。領(lǐng)導體制：包括領(lǐng)導方式、領(lǐng)導風格、領(lǐng)導結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導制度等對EC起著直接的影響牽引作用。有時促進，有時阻礙EC。第二十一頁，共五十八頁。組織機構(gòu)：骨架，本身體現(xiàn)著經(jīng)營哲學、發(fā)展戰(zhàn)略。精神文化層：企業(yè)目標、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德。企業(yè)目標：是個目標體系。描繪藍圖、指引方向、創(chuàng)造態(tài)勢是文化管理的關(guān)鍵。發(fā)展戰(zhàn)略：資源配置、方向性、中長期性的有機結(jié)合，更體現(xiàn)出文化的導向性。經(jīng)營宗旨：比企業(yè)目標更長遠，回答的是企業(yè)生存與發(fā)展的根本價值所在，未來的企業(yè)應(yīng)是什么樣的問題?？梢栽O(shè)想坑害人類進行偽劣產(chǎn)品的企業(yè)，不可能深入人心。第二十二頁，共五十八頁。經(jīng)常哲學：在經(jīng)營活動中表現(xiàn)出來的世界觀與方法論，通過行為和一系列活動具有一致總的看法與觀點。是行動的指南和基本方向，表明了共同思想意識和信仰。它是經(jīng)過生活、工作、語言、傳統(tǒng)、習俗、典型、褒貶、獎懲等環(huán)節(jié)的無數(shù)次啟迪、教化、灌輸和規(guī)范，成了心理定勢，實踐的定規(guī)，行動的力量和靈魂。企業(yè)倫理道德：依靠社會輿論、傳統(tǒng)習慣和內(nèi)心信念來維持的，具有一定標準的道德規(guī)范與道德活動。如個人的職業(yè)道德和組織道德。第二十三頁，共五十八頁。綜合文化層：包括企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)行為與文化網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)形象。企業(yè)素質(zhì)：領(lǐng)導者與員工的素質(zhì)決定著企業(yè)文化管理水平的前提與基礎(chǔ)。重點放在人的素養(yǎng)、智能等有關(guān)方面。企業(yè)行為與文化網(wǎng)絡(luò)：包括企業(yè)家行為、模范人物的行為、員工群體行為，對外關(guān)系人行為、文化活動、內(nèi)外部文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)形象：理念形象、行為形象和視覺形象。常通過生產(chǎn)特征、產(chǎn)品、經(jīng)營作風、管理風格、員工風貌。文化禮儀、文化標識、文化設(shè)施等表現(xiàn)出來。第二十四頁，共五十八頁。5．應(yīng)防止錯誤認識把企業(yè)文化等同于等學歷文化。據(jù)了解對“文化”解釋有70個定義，但不能照搬大文化，不少人按學科去理解企業(yè)文化。認為搞文化建設(shè)就是多進一些高學歷的人，多培訓技術(shù)知識、科學知識，這是不全面的，還要培養(yǎng)事業(yè)信仰、價值觀、倫理等綜合性文化素養(yǎng)。等同于社會文化的簡單移植。圖書、文藝、電影、掃黃打非這是社會文化?？醋魇峭庠谟谄髽I(yè)經(jīng)濟和管理的附加物、添加劑。認為是兩張皮，沒有認識到EC是一種管理理論、思想與方法。第二十五頁，共五十八頁。等同于企業(yè)的文化活動。文化活動只是EC的一部分，易于以偏蓋全，表層代替本質(zhì)。它是很好的儀式、載體、找到感覺的場所和時機。等同于思想政治工作、精神文明建設(shè)。這只是一部分，EC更是管理文化，二者內(nèi)涵不同。第二十六頁，共五十八頁。三、企業(yè)文化的分類哈佛商學院教授威約韓·科特和詹姆斯·赫斯克特把EC分成了三類：強力型文化；策略合理型文化、靈活適應(yīng)型文化。1．強力型文化特點將企業(yè)主要價值觀念通過規(guī)劃或職責規(guī)范公諸于眾，所有人員須遵從這些規(guī)定。新手違反了，上下均會糾正。員工自愿工作的心態(tài)使其工作積極努力。往往有特定的行為方式，參與決策，有貢獻表彰。如IBM：每位成員的尊嚴、權(quán)利得到重視，為消費者提供最上乘服務(wù)，用最佳方式經(jīng)營業(yè)務(wù)。第二十七頁，共五十八頁。2．策略合理型文化特點：強調(diào)EC對企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)性，認為EC適應(yīng)性越強，業(yè)績越好，反之亦然。對尖端技術(shù)關(guān)注的EC對計算機廠商十分有益，但對交響樂團絲毫無用。3．靈活適應(yīng)型文化特點：公司對變革持歡迎態(tài)度、提倡冒險、創(chuàng)新、交流。適應(yīng)市場并領(lǐng)先。3M對于敢于公開提倡新思想、新觀念并敢于承擔風險的作風感到自豪。資助創(chuàng)新的基層員工。第二十八頁，共五十八頁。四、企業(yè)文化有何威力？功能強大影響長期業(yè)績1．功能強大導向功能：指導著價值取向影響著組織和個人目標，好的文化使員工性格、心理、行為向崇高導向，壞的文化正好相反。無聲命令、心的向往，以價值觀為基礎(chǔ)領(lǐng)導學，對知識型企業(yè)更重要。凝聚功能：把各個層面，各個地方的部門與不同目的員工粘合起來，產(chǎn)生歸屬感。第二十九頁，共五十八頁。激勵功能：激勵是一種精神力量或狀態(tài)。一名心理學家描述過激勵：無激勵，只發(fā)揮自身能力10％－30％，物質(zhì)激勵下可發(fā)揮50％－80％，精神激勵下，發(fā)揮80％－100％。甚至大于100％?？茖W發(fā)現(xiàn)大腦只用了10％，甚至更低。因此大腦開發(fā)終身化和社會化發(fā)展，好的EC，應(yīng)不斷激發(fā)人的心智模式，把智慧開發(fā)出來。不斷創(chuàng)新，不斷激勵。約束功能：主要是指內(nèi)在的軟約束，告訴哪些不能做。第三十頁，共五十八頁。紐帶功能：企業(yè)發(fā)展靠兩紐帶：物質(zhì)利益（產(chǎn)權(quán)紐帶）、文化精神道德紐帶。EC把不同經(jīng)歷、年齡、知識層，不同利害關(guān)系人組合在一起，為一個目標工作。連鎖店靠什么鎖，母子公司靠什么聯(lián)？機器可以拿走，但文化拿不走，核心影響力拿不走。輻射功能：向外輻射、向外影響、向外滲透的滲透力、感染力。第三十一頁，共五十八頁。2．EC影響企業(yè)長期業(yè)績研究成果：（美）約韓·科特和詹姆斯·郝斯克特從企業(yè)文化關(guān)鍵要素（消費者要素、股東要素、員工素質(zhì)要素、領(lǐng)導藝術(shù)）考察EC與長期業(yè)績關(guān)系發(fā)現(xiàn)：在11年的考察中，EC關(guān)鍵要素好的總收入平均增長682％，EC不好的僅達166％；前者公司股票價格增長901％，后者為74％；前者公司凈收入增長為756％，后者僅為1％；員工增長前者為282％，后者為36％。第三十二頁，共五十八頁。五、企業(yè)文化在建設(shè)時要把握的原則管理學原則：不要為搞而搞，要貫穿于管理經(jīng)營活動之中。融合性原則：把載體與內(nèi)容合起來搞。節(jié)奏性原則：有計劃有節(jié)奏、先搞什么后搞什么，選好突破口。層次性原則：根據(jù)職工素質(zhì)特點，區(qū)域文化氛圍狀況，本單位管理水平來確定，太高太空沒有效果。有特色的東西才是自己的EC，因而也是社會的EC。第三十三頁，共五十八頁。六、影響企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境因素建設(shè)EC，只能在特寫的環(huán)境里搞。民族文化影響社會制度文化的影響外來文化的影響地域文化的影響行業(yè)文化的影響企業(yè)家個人文化的影響第三十四頁，共五十八頁。1．民族文化影響不同國家不同民族、歷史沉淀下來文化不同。美國人、歐洲人比較直爽，中國人比較含蓄，中國是家庭本位，美國是個人本位，在USA進門先敲門，拜訪先預(yù)約。你可以改變自己的外形，如染頭發(fā)，但改變不了內(nèi)涵文化。2．社會制度文化影響我們有黨委，歐美沒黨委，監(jiān)督保證制度也不一樣。勞方與資方在國外很受關(guān)注，在中國就少一些，講工人地位，中國不如德國，1952年就有了共同參與法。第三十五頁，共五十八頁。3．外來文化影響現(xiàn)在是開放的世界，封閉不行，肯定有文化滲透。積極的會進來，如美國日本的追求卓越、市場規(guī)則與創(chuàng)新觀念。消極的也會進來，如利益杠桿，結(jié)果只剩下利益，沒有精神了。大連受日本影響，哈爾濱受俄國影響大，我們的文化也會出去，影響跨國公司。4．地域文化影響地域、氣候等與文化有關(guān)。在東北喝酒不醉不是朋友。講人情，任何一個人情都會破壞制度。廣東人不會一打架就動刀子。上海人不動手，不吃眼前虧。一個企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)考慮地域文化，因勢利導。第三十六頁，共五十八頁。5．行業(yè)文化影響煤炭、石油行業(yè)條件艱苦，往往有創(chuàng)新精神，要求尊重知識、尊重人才。電力行業(yè)是壟斷行業(yè)，缺乏市場競爭意識，缺乏危機感，企業(yè)文化趨于固循守舊、關(guān)系網(wǎng)、裙帶關(guān)系、低效率。6．企業(yè)家個人文化因素的影響企業(yè)家的想法、經(jīng)營策略等，大家接受了就成為共同的了。某種程度上講，企業(yè)文化就是管理文化，就是企業(yè)家文化，談微軟文化離不開比爾·蓋茨；談海爾離不開張瑞敏。第三十七頁，共五十八頁。七、企業(yè)文化建設(shè)步驟實施藝術(shù)應(yīng)注重的幾個心理機制1．步驟第一步：文化盤點。運用詳細的調(diào)查問卷、座談會、個別訪談、案例分析引導、觀察了解等手段進行調(diào)查，了解他們心目中的企業(yè)目標、企業(yè)前途，各管理層存在問題及其考慮什么？第三十八頁，共五十八頁。第二步：目標文化的設(shè)計。確定目標，針對三個層次進行設(shè)計：最高目標、企業(yè)哲學、經(jīng)營理念、核心價值觀、特殊制度、企業(yè)習俗、行為規(guī)范、標志、顏色、企業(yè)之歌、環(huán)境建設(shè)等。第三步：文化建設(shè)的實施。劃分時間，確定分階段目標，要有預(yù)算、有部門、有人（一般是考慮親自抓），有考核指標，而且層層分解。要挖掘、整理、總結(jié)、提煉、升華；再貫徹?？朔粋€思想：不能立竿見影，不能馬上變成錢就馬虎點，甚至復(fù)制。

2．企業(yè)文化產(chǎn)生的一般模式、需求時間。見圖1和圖9第三十九頁，共五十八頁。3．實施藝術(shù)企業(yè)文化概括要有個性：沒有個性的東西沒有生命力。重新審視常見的詞語，如團結(jié)、開拓、求實等，看看是不是真正的屬于自己的東西。軟管理硬化。變成制度考核，達不到目標要扣分，實踐證明克服習慣最難，沒有硬性的不行。造勢：大造輿論，有一部分人先帶頭去做，造成一種別人必須干的情形。反復(fù)強化：別認為好東西不說就可自動凈化，那是不正確的。要每天搞，每天背。變無形為有形：要使觀念體現(xiàn)在制度里，體現(xiàn)在規(guī)范里，體現(xiàn)在可操作的東西中。第四十頁，共五十八頁。4．應(yīng)注重的幾個心理機制運用心理定式：先入為主。入企業(yè)先進行傳統(tǒng)教育。造成心理定式。如到清華新生要使其了解1/3的院士是清華的，清華學風如何，不讀書的學生不是好學生。心理強化：有的是獎勵強化，有的是負強化：在新加坡有五條不能碰：貪污、外國、泄露機密、嫖娼。第四十一頁，共五十八頁。第二是活動強化：通過典禮儀式、生日活動等進行強化。第三是手段強化：輿論強化，開動所有宣傳機器、電視、板紙正反兩方面討論、答辯等。利用從眾心理：領(lǐng)導、干部、黨員帶頭，然后積極分子，一旦形成聲勢，更多人就會跟上，落后的人就會沉不住氣。培養(yǎng)認同心理：老總是倡導者，不提倡什么，首先自己做到，做個樣子，這樣易取得大家認同。實踐證明人格力量很重要，若領(lǐng)導者得到大家擁護，以致于愛戴，那么提倡東西大家會接受。第四十二頁，共五十八頁。激發(fā)模仿心理：小孩易模仿大人，典型的追星族，在企業(yè)中也樹立一些模仿對象，搞一些Model。化解挫折心理：事業(yè)留人要有文化，待遇留人后面也必須跟上文化，同時要不斷化解不滿，由文化部門來做，要把化解不滿定量化，減少甚至消滅不滿，也是文化工作的很大成績。第四十三頁，共五十八頁。5．了解知識經(jīng)濟時代EC的創(chuàng)新：速度文化：獨占技術(shù)、壟斷市場而有利可圖，時間越來越短。重視速度文化的培育。創(chuàng)新文化：智力資本已成為更為稀缺的資源，重視員工的獨立性、個性和靈活性，允許其失敗，尊重其個性化，使其才能、智慧充分釋放是創(chuàng)新文化的核心。傳統(tǒng)文化的繼承：繼承與創(chuàng)新具有同等重要地位。企業(yè)的價值觀也要創(chuàng)新：切實履行社會責任，樹立社會價值觀企業(yè)根本任務(wù)：為了某種特殊目的和使命、某種特殊社會職能而存在。使工作富有活力并使職工有成就感。承擔組織對社會的影響和責任。第四十四頁，共五十八頁。---“從一開始就只把賺錢作為目標是不能成就事業(yè)的”。社會責任感包括自我、家庭、他人、企業(yè)、社會等幾個方面。準確地把握市場脈搏、樹立CS價值觀

“創(chuàng)造顧客價值和社會財富”。同仁堂左訓：“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力。始終堅持6S原則，樹立綠色價值觀21世紀企業(yè)的基本主題：滿足顧客需求，履行社會責任、保護自然環(huán)境。因此企業(yè)管理要做到6S：CS－顧客滿意滿足其需求、ES－職工滿意(向心力)、MS－經(jīng)營者滿意(職業(yè)生涯)、SS－社會滿意(社區(qū)與國家)、IS－世界滿意(相關(guān)國家)、TES－地球滿意(不污染)。第四十五頁，共五十八頁。6．希望產(chǎn)生更多的文化CEO：價值管理CEO：運用以“價值為基礎(chǔ)”的領(lǐng)導科學進行價值管理，更清楚價值觀層次：社會價值觀、群體價值觀、個人價值觀，更了解價值觀體系：綠色意識、人社會自然意識、人性本質(zhì)意識、顧客意識、質(zhì)量意識、滿足相關(guān)群體意識等。國外企業(yè)提出的最高價值及價值觀體系人的價值高于一切。企業(yè)的價值就在于關(guān)心人，培養(yǎng)人。人的知識不如人的智力；人的智力不如人的素質(zhì)；人的素質(zhì)不如人的覺悟。第四十六頁，共五十八頁。共同的價值觀念、經(jīng)營觀念等軟管理要素價值要高于其他因素的價值。信念的重要性大大超過技術(shù)、經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)。為社會服務(wù)的價值高于利潤的價值。共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值。集體的價值要高于自我的價值。用戶的價值要高于技術(shù)的價值高于生產(chǎn)價值。用戶的建議是最為經(jīng)濟實惠的、企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該靠用戶和市場來推動，而不是靠技術(shù)來推動。保證質(zhì)量的價值要高于推出新產(chǎn)品的價值。顧客上帝第一、家庭第二、工作第三。第四十七頁，共五十八頁。價值觀的創(chuàng)新方法“融”價值觀于生活哲學：把有關(guān)原則應(yīng)用于每一天“化”價值觀于情感交流?！皹洹眱r值觀于內(nèi)部溝通。“立”價值觀于身體力行，真正的領(lǐng)導既是思想大師，又是行動大師。有人稱為“象征性經(jīng)理”。人性管理CEO：經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人?！八接行耘c社會性”統(tǒng)一體?；诳茖W的人性觀基礎(chǔ)上的“以人為中心”的管理，是文化管理運作與實踐的核心。第四十八頁，共五十八頁。著眼點是人，是企業(yè)管理主客體的統(tǒng)一，放棄了以人為手段，確立了“以人為中心”：尊重人性、講究企業(yè)良心，人有七情六欲，有喜怒哀樂。員工第一，善待員工。以人為本，注重行動。如不落實行力上，目標管理、TQC等就會變成呆板的行動命令產(chǎn)物。有些經(jīng)理常把失敗歸因于他人或員工不合作上，幾乎從反躬自問，是否真心關(guān)心員工和重視改革。指明管理的哲學境界：以人為目的。完善人格、提高智力、技能、超越生存需要成為全面發(fā)展的人。第四十九頁，共五十八頁。實施重點：（1）建立符合人性的管理理念(對人格尊敬，下屬是你重要的財富)。如沃爾瑪認為：顧客是真正的老板，員工是最大的財富，領(lǐng)導是公仆，供應(yīng)商是永遠的合作伙伴。（2）創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作氛圍。

（3）培植滿足人性的發(fā)展土壤。企業(yè)與員工要從“屋頂學說”走向“土壤學說”。屋頂學說：員工到公司上班、領(lǐng)薪水、公司提供許多資源，讓員工在里面成長。“土壤學說”：公司用很多資源灌溉土壤，所有員工在這片地壤中自然成長，接受風吹雨打，能長多高就長多高。放水養(yǎng)魚，生涯規(guī)劃。第五十頁，共五十八頁。情感管理的CEO在新千年中，情感資本將成為大企業(yè)資產(chǎn)負債表中的一項重要資產(chǎn)。情感是微妙的心理體驗：要進行測試、誘導和滿足。具有活力的情感包括：執(zhí)著精神、挑戰(zhàn)、激情、獻身精神、決心、喜悅、愛心、自豪心、目標滿足感、信任等。幾種致命的情感包括：擔心、憤怒、漠然無動于衷、壓抑感、焦慮、敵意、嫉妒、貪婪、自私、惰性。第五十一頁，共五十八頁。情感在管理中作用：影響工作效果，影響組織凝聚力、影響忍耐力。情感管理體現(xiàn)了親和力，核心是激發(fā)員工積極性，激發(fā)積極情感，消除消極情感，通過溝通交流實現(xiàn)有效管理。人際關(guān)系質(zhì)量有三個層面：情感因素；價值觀念的一致性；群體