組織設(shè)計(jì)與組織變革培訓(xùn)

第三篇組織職能

第九章組織基礎(chǔ)

第十章組織設(shè)計(jì)和組織變革

第十一章組織文化

第十二章人力資源管理

第一頁(yè)，共四十九頁(yè)。第十章組織設(shè)計(jì)與組織變革第二頁(yè)，共四十九頁(yè)。一、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（一）組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第三頁(yè)，共四十九頁(yè)。一、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（二）運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)管理規(guī)范設(shè)計(jì)，又稱規(guī)章制度設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所必需的人員質(zhì)量和數(shù)量激勵(lì)制度設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第四頁(yè)，共四十九頁(yè)。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和程序（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖編制職務(wù)說(shuō)明書第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第五頁(yè)，共四十九頁(yè)。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和程序（一）組織設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容部門化選擇組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)模式規(guī)定職責(zé)權(quán)限達(dá)成協(xié)作配備人員第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第六頁(yè)，共四十九頁(yè)。三、組織設(shè)計(jì)的基本原則（一）分工協(xié)作相結(jié)合原則（二）目標(biāo)一致性原則（三）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（四）因事設(shè)職與人職相結(jié)合的原則（五）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則（六）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第七頁(yè)，共四十九頁(yè)。四、影響組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的四大要素（一）戰(zhàn)略隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化兩種基本戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第八頁(yè)，共四十九頁(yè)。四、影響組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的四大要素（二）規(guī)模1．創(chuàng)業(yè)階段2．職能發(fā)展階段3．分權(quán)階段4．參謀激增階段5．再集權(quán)階段第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第九頁(yè)，共四十九頁(yè)。四、影響組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的四大要素（二）規(guī)模1．創(chuàng)業(yè)階段2．職能發(fā)展階段3．分權(quán)階段4．參謀激增階段5．再集權(quán)階段第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十頁(yè)，共四十九頁(yè)。四、影響組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的四大要素（三）技術(shù)（四）環(huán)境第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十一頁(yè)，共四十九頁(yè)。五、組建部門（部門化）橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置或“組織的部門化”縱向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置規(guī)定管理人員的職責(zé)和權(quán)限，縱向分工的結(jié)果，是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中或分散。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十二頁(yè)，共四十九頁(yè)。五、組建部門（部門化）（一）圍繞職能組建部門（職能部門化）1．職能部門化的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)

(1)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、直觀、合乎邏輯(2)可以帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處。(3)每個(gè)職能部門經(jīng)理的職責(zé)更加專業(yè)化，會(huì)使企業(yè)的招募和培訓(xùn)工作變得簡(jiǎn)單易行。(4)總經(jīng)理易于對(duì)部門經(jīng)理的工作進(jìn)行控制。(5)各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流和技術(shù)水平的提高。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十三頁(yè)，共四十九頁(yè)。五、組建部門（部門化）（一）圍繞職能組建部門（職能部門化）2．職能部門化的組織結(jié)構(gòu)可能存在的劣勢(shì)

(1)總經(jīng)理任務(wù)繁重(2)不容易產(chǎn)生通才型管理者(3)可能使各部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)(4)不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十四頁(yè)，共四十九頁(yè)。五、組建部門（部門化）（二）圍繞產(chǎn)品、顧客組建部門1．產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)

(1)能使企業(yè)將多樣化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)(2)有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向(3)有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)(4)有利于高層管理人才的培養(yǎng)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十五頁(yè)，共四十九頁(yè)。五、組建部門（部門化）（二）圍繞產(chǎn)品、顧客組建部門2．產(chǎn)品部門化的局限性(1)需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部。(2)各個(gè)部門的主管也可能過份強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。(3)各產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十六頁(yè)，共四十九頁(yè)。五、組建部門（部門化）（三）區(qū)域部門化根據(jù)地理位置的不同設(shè)置管理部門，使不同區(qū)域的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位成為相對(duì)自主的管理實(shí)體，可以更好地針對(duì)各地區(qū)勞動(dòng)者和消費(fèi)者的行為特點(diǎn)來(lái)組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十七頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）簡(jiǎn)單的直線制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)就在于它的簡(jiǎn)單。它簡(jiǎn)便易行、反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、責(zé)任明確。其主要弱點(diǎn)一方面是風(fēng)險(xiǎn)大，一切都取決于一個(gè)人這種形式只適用于小型組織。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十八頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（二）職能制組織結(jié)構(gòu)職能型組織的主要優(yōu)勢(shì)：專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足這種結(jié)構(gòu)形式對(duì)中低層的管理人員要求較低，因此可以節(jié)約成本。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第十九頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（二）職能制組織結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)的缺陷是：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則；職能部門看不到全局的最佳利益各職能部門之間不斷發(fā)生沖突；不利于培養(yǎng)未來(lái)的高層經(jīng)理。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）直線職能制直線－職能制組織結(jié)構(gòu)也叫直線參謀制。目前，我國(guó)絕大多數(shù)中小型企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十一頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）直線職能制優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各類專業(yè)人才的作用。

缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通；若授與職能部門過大權(quán)力，易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；行政管理機(jī)構(gòu)龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)困難，造成體制僵化，管理成本上升。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十二頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）事業(yè)部制1．事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)（1）既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫繁雜事務(wù)（3）有利于培養(yǎng)全面管理人才。（4）便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)（5）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（6）各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)（7）各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十三頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）事業(yè)部制2．事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)（1）由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。

（2）一定程度上增加了費(fèi)用開支。

（3）對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十四頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（五）矩陣制1.矩陣制的優(yōu)點(diǎn)矩陣制具有很大的彈性和適應(yīng)性集中組織各種專門知識(shí)和技能的人，便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生。短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十五頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（五）矩陣制2.矩陣制的缺點(diǎn)臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為雙重領(lǐng)導(dǎo)問題統(tǒng)一指揮性消除后，容易導(dǎo)致沖突第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十六頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（六）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很小的精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十七頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（六）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在全世界范圍內(nèi)的資源整合，降低了管理成本，提高效益，也使組織具有高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十八頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（六）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織的缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包商的控制有限，缺乏傳統(tǒng)組織所具備的緊密控制力，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織所進(jìn)行的設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第二十九頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（七）集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)，是一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位不進(jìn)行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進(jìn)行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的結(jié)構(gòu)形式。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第三十頁(yè)，共四十九頁(yè)。六、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（七）集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：總公司對(duì)子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制。大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第三十一頁(yè)，共四十九頁(yè)。一、委員會(huì)的含義委員會(huì)是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型，是指由集體來(lái)進(jìn)行討論、提出建議、做出決策的一種組織形式。第二節(jié)

委員會(huì)第三十二頁(yè)，共四十九頁(yè)。二、委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)（一）集思廣益，集體判斷（二）協(xié)調(diào)作用（三）避免權(quán)力過于集中（四）激發(fā)主管人員的積極性，有利于主管人員的成長(zhǎng)第二節(jié)

委員會(huì)第三十三頁(yè)，共四十九頁(yè)。三、委員會(huì)組織的缺點(diǎn)（一）做出決定往往需要很多的時(shí)間（二）導(dǎo)致問題的妥協(xié)解決（三）責(zé)任難以明確第二節(jié)

委員會(huì)第三十四頁(yè)，共四十九頁(yè)。四、如何正確發(fā)揮委員會(huì)組織的作用（一）明確規(guī)定委員會(huì)的職權(quán)和范圍（二）規(guī)模要適當(dāng)（三）選擇委員會(huì)成員（四）主席的挑選（五）選擇議題（六）決議的執(zhí)行第二節(jié)

委員會(huì)第三十五頁(yè)，共四十九頁(yè)。一、推動(dòng)組織變革的力量（一）股權(quán)變動(dòng)

（二）制度變動(dòng)

（三）外部環(huán)境變動(dòng)

（四）企業(yè)發(fā)展階段改變第三節(jié)組織變革第三十六頁(yè)，共四十九頁(yè)。二、組織變革的阻力（一）認(rèn)清抵制變革的原因1．員工導(dǎo)致他們抵制組織變革(1)導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。(2)變革威脅到個(gè)人既得的利益(3)變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，也會(huì)引起員工對(duì)組織變革的抵制。(4)對(duì)變革的目的、意義了解不足。(5)員工性格使然。(6)能力或資源不足。第三節(jié)組織變革第三十七頁(yè)，共四十九頁(yè)。二、組織變革的阻力（一）認(rèn)清抵制變革的原因2．從組織角度看，以下因素可能導(dǎo)致抵制組織變革(1)管理層不積極參與(2)沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度(3)不注重文化的重塑第三節(jié)組織變革第三十八頁(yè)，共四十九頁(yè)。二、組織變革的阻力（一）認(rèn)清抵制變革的原因2．從組織角度看，以下因素可能導(dǎo)致抵制組織變革(1)管理層不積極參與(2)沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度(3)不注重文化的重塑第三節(jié)組織變革第三十九頁(yè)，共四十九頁(yè)。二、組織變革的阻力（二）管理抵制組織變革的阻力1．營(yíng)造改革迫近的氣氛2．要充分重視培訓(xùn)和溝通3．促進(jìn)員工積極參與4．力場(chǎng)分析5．培育企業(yè)的精神領(lǐng)袖6．避免持續(xù)不斷的變革第三節(jié)組織變革第四十頁(yè)，共四十九頁(yè)。三、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的基本趨勢(shì)（一）扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化可以大幅度壓縮中間管理層，使組織減少管理費(fèi)用、提高運(yùn)作效率、市場(chǎng)反應(yīng)快速；通過對(duì)員工的授權(quán)，可激發(fā)員工工作動(dòng)力、培養(yǎng)員工自主工作與協(xié)調(diào)能力基層管理者及基層員工之間建立起一種新型的關(guān)系。第三節(jié)組織變革第四十一頁(yè)，共四十九頁(yè)。三、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的基本趨勢(shì)（二）柔性化柔性是指適應(yīng)外界變化的能力組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要是指職權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，合理化的標(biāo)志是其適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。第三節(jié)組織變革第四十二頁(yè)，共四十九頁(yè)。三、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的基本趨勢(shì)（三）網(wǎng)絡(luò)化與虛擬化虛擬運(yùn)作業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略聯(lián)盟第三節(jié)組織變革第四十三頁(yè)，共四十九頁(yè)。三、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的基本趨勢(shì)（三）非正式化作業(yè)小組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是非正式化的典型，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有成員均由不同專業(yè)的或不同部門的專家組成，完成產(chǎn)品或項(xiàng)目所需的全部或大多數(shù)工作任務(wù)，任務(wù)完成后作業(yè)小組或團(tuán)隊(duì)即告解散。第三節(jié)組織變革第四十四頁(yè)，共四十九頁(yè)。一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造背景3C理論：

顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變化（Change）第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造第四十五頁(yè)，共四十九頁(yè)。二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）含義企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering）是借助信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底性重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造第四十六頁(yè)，共四十九頁(yè)。三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的主要作用（一）市場(chǎng)反應(yīng)快速（二）減少成本（三）全面提升產(chǎn)品質(zhì)量（四）提高了服務(wù)質(zhì)量和水平第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造第四十七頁(yè)，共四十九頁(yè)。四、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造程序（一）對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題（二）設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估（三）制定與流程改進(jìn)方案相配套的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案（四）組織實(shí)施與持續(xù)改善第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造第四十八頁(yè)，共四十九頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)第三篇組織職能

第九章組織基礎(chǔ)