跨文化團隊資料

跨文化團隊資料第1頁/共63頁第2頁/共63頁第3頁/共63頁第4頁/共63頁第5頁/共63頁第6頁/共63頁

這些企業(yè)都以團隊的方式進行運作第7頁/共63頁內(nèi)容團隊的假設(shè)檢驗跨文化團隊的類型跨文化團隊的優(yōu)勢與劣勢跨文化團隊合作的基礎(chǔ)跨文化團隊的建設(shè)第8頁/共63頁一、團隊的假設(shè)檢驗團隊的假設(shè)實驗檢驗檢驗結(jié)果與他人一起工作時個人績效更好踩自行車（無交互作用）拉繩、喊叫（互相依賴）證實未證實團體績效優(yōu)于個人績效搬重物（可加性任務(wù)）知識競賽（離散性任務(wù)）登山（連鎖型任務(wù)）證實證實未證實成員的異質(zhì)性可集思廣益挑選學(xué)生會主席未證實團隊決策比個人決策更客觀準(zhǔn)確、偏差更少群體冒險轉(zhuǎn)移群體思維陪審團的無罪判決實驗未證實未證實未證實用團隊的方式運作企業(yè)更靈活，更適于應(yīng)對組織變革企業(yè)案例證實第9頁/共63頁二、跨文化團隊的類型1．象征性文化團隊（TokenGroup）2．雙文化團隊（Bi-culturalGroup）3．多文化團隊（MulticulturalGroup）第10頁/共63頁跨文化團隊的類型——象征性文化團隊1、象征性文化團隊：一個團隊中，只有一個或兩個隊員來自不同的文化，其他隊員全部來自同一種文化。如：研發(fā)部10個成員，8個來自美國，兩個來自中國。

銷售部5個成員，4個來自中國，1個來自印度。

稱謂：“象征性成員”角色：“象征”和“代表”

特點：象征性成員常常遭到多數(shù)成員的打擊，或者被戴上有色眼鏡來看，或者常被忽視。因此，在組隊時應(yīng)盡量避免“象征性”成員。第11頁/共63頁跨文化團隊的類型——象征性文化團隊Kanter(1993)的（“O”之寓言）O指少數(shù)成員，X指多數(shù)成員。

兩者的共同點在于他們在同一點工作，除此之外，他們扮演的角色有太大不同。O看上去如此不同，因為他們的數(shù)量實在太少。第12頁/共63頁跨文化團隊的類型——象征性文化團隊象征性成員（O）的出路1）變成超人；2）盡量使自己像人數(shù)最多的那種文化的人，淹沒在集體中；3）退出競爭。第13頁/共63頁

一是阿爾卡特手機并入TCL之后，原先的很多職位被調(diào)整，一些主要職位也多由TCL人員來擔(dān)任，原阿爾卡特手機的一些員工尤其是管理人員的職位在事實上被下調(diào)了；

二是薪酬上的變動。以銷售業(yè)務(wù)為例，阿爾卡特的薪酬在業(yè)內(nèi)處于中游水平，且收入穩(wěn)定，而TCL采用的薪酬方式則是：相對較低的底薪加上較高的提成；案例：TCL并購阿爾卡特手機的“離職風(fēng)波”第14頁/共63頁

三是兩家公司的銷售模式有很大不同。國產(chǎn)手機廠商一般都會有很多銷售人員，花很多的錢去做直接(終端)銷售，這些銷售人員也良莠不齊。而阿爾卡特主要是通過經(jīng)銷商來做，銷售人員不直接做終端銷售，對銷售人員的要求也比較高。他們不愿意接受前一種模式。案例：TCL并購阿爾卡特手機的“離職風(fēng)波”第15頁/共63頁案例：TCL并購阿爾卡特手機的“離職風(fēng)波”主要原因分析：是用文化強勢進行文化整合，結(jié)果創(chuàng)造了跨文化團隊中最糟糕的形式：象征性文化團隊，而“逼迫”弱勢文化成員離開公司。假如事先對象征性文化團隊的缺陷有較深入的了解，TCL應(yīng)該從戰(zhàn)略上就改變這樣的組隊方式，避免將象征性文化團隊的問題夸大的可能。

第16頁/共63頁2．雙文化團隊

構(gòu)成：一個團隊的成員基本來自兩種文化，而且來自不同文化的人員數(shù)量相當(dāng)（X-O）。

特點：因為彼此勢均力敵，雙方不害怕說出自己的觀點，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方的差別，坦率地討論問題，可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。

跨文化團隊的類型——雙文化團隊第17頁/共63頁2．雙文化團隊

雙羊吃草：因為長相或者語言、生活習(xí)慣的不同，來自兩個文化群體的成員容易產(chǎn)生明顯的鴻溝，并將自己文化的成員視為“內(nèi)群體成員”，而對方文化的成員視為“外群體成員”。

當(dāng)形成“內(nèi)外群體”的認(rèn)知時，會有夸大雙方文化差異，并用成見知覺對方的傾向?！a(chǎn)生沖突最多的團隊?？缥幕瘓F隊的類型——雙文化團隊第18頁/共63頁內(nèi)外群體認(rèn)知對照表自我描述對外群體的刻板印象我們自我尊重，并珍視祖先留下的傳統(tǒng)他們自私自利，愛自己勝過愛別人我們忠誠他們拉幫結(jié)派，排除異己我們和自己人在一起時誠實可信，但絕不上外國人的當(dāng)他們總是設(shè)法欺騙我們，對待我們時他們毫無道德誠信可言我們勇敢堅強，我們捍衛(wèi)自己的權(quán)力，不被別人牽著鼻子走他們是進攻性的擴張主義者，他們企圖讓我們吃虧而走在前面我們是和平慈愛的民族，只恨我們最可恨的敵人他們是有敵意的民族，憎恨我們我們道德高尚，清白無辜他們道德敗壞，骯臟不堪第19頁/共63頁3．多文化團隊

構(gòu)成：一個團隊中，至少會有數(shù)量相當(dāng)?shù)膩碜?個或3個以上文化的成員。

困擾：團隊內(nèi)部互動的復(fù)雜程度增加了，許多問題和現(xiàn)象同時出現(xiàn)，人與人之間如何相識、如何溝通、從何處著眼分析問題和處理問題都沒有統(tǒng)一的規(guī)則和大家公認(rèn)的方法。

跨文化團隊的類型——多文化團隊第20頁/共63頁團隊1－主管地區(qū)營銷，由一名澳洲人，一名美國人，一名越南人，一名馬來西亞人，一名印尼人和兩名泰國人組成；團隊2－產(chǎn)品開發(fā)團隊，由三名泰國人，兩名澳洲人，三名美國人，一名香港人，一名馬來西亞人和一名印尼人組成；團隊3－產(chǎn)品營銷團隊，由四名泰國人和三名美國人組成；團隊4－產(chǎn)品銷售團隊A，由五名泰國人，一名英國人和一名美國人組成；團隊5－產(chǎn)品銷售團隊B，由三名泰國人和三名美國人組成?？缥幕瘓F隊的類型第21頁/共63頁

實證研究：跨文化團隊的績效

單文化團隊與多文化團隊比較

與單文化團隊相比，跨文化團隊的績效要么顯著要低，要么顯著要高，傾向于往兩極走，而不是居于中位。

跨文化團隊存在超越單文化團隊的極大潛力，但如果管理不好，就存在極大的隱患和危險。第22頁/共63頁一項研究第23頁/共63頁二、跨文化團隊的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢團隊成員的工作和生活更加豐富多彩，更加富有樂趣如果管理得當(dāng)，可以拓展員工的知識與閱歷，提高人際交往能力跨文化團隊的高效運轉(zhuǎn)，可以使公司的產(chǎn)品和服務(wù)能夠主動適應(yīng)多過的需求特點第24頁/共63頁小案例：微軟公司的跨文化團隊案例1：在設(shè)計一款游戲的手柄時，針對的是美國男性的大手，團隊中的日本成員看到后，又針對亞洲人設(shè)計了適合亞洲人的較小的手柄，深受市場歡迎。案例2：windows95在印度遇到了抵制，原因是在設(shè)定時間時，用戶需要在地圖上找到自己的國家，而該地圖上的克什米爾沒有被劃入到印度的版圖。正版不得銷售，盜版猖獗，微軟損失慘重。微軟于是成立地理政治部，以免再范同類錯誤。第25頁/共63頁

劣勢溝通上的誤會(個體或集體、高語境或低語境、權(quán)力距離大與小)工作中的步調(diào)不一致（時間觀念、對合同的認(rèn)知、希望獲得的指導(dǎo)）潛在的種族、國別歧視難以形成單一文化的默契。二、跨文化團隊的優(yōu)勢與劣勢第26頁/共63頁三、跨文化團隊的合作基礎(chǔ)1、組織文化

用組織文化來統(tǒng)領(lǐng)不同文化的人2、如何看待敏感問題

如：如何看待批評與懲罰

如何看待失敗責(zé)任敵意自我反省怨天憂人第27頁/共63頁聯(lián)想并購案中的組織文化聯(lián)想IBM并購前以市場為本的中國式強勢控制企業(yè)注重員工之間的平等，以人為本不如美國優(yōu)厚美國標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚層級化，傾向于專權(quán)較低的層級，較多的分層并購后推行尊重、坦誠、妥協(xié)，推行聯(lián)想新文化放棄聯(lián)想命令式文化，推行對話和溝通的人性化方式改用英語為官方語言，聘請英語教師提高員工英語交流能力開辟專門溝通渠道，保障新聯(lián)想高層的有效溝通及領(lǐng)導(dǎo)和員工的面對面交流進行跨文化培訓(xùn)第28頁/共63頁1、打造優(yōu)秀的象征性文化團隊

象征性成員必須：

（1）認(rèn)識到自己需要承受的壓力，并想辦法不斷使自己放松；（2）與其他象征性成員溝通，分享自己的感受，得到他們的支持；（3）發(fā)展自己的技術(shù)專長，并宣傳自己的技術(shù)和能力，而不是突出自己與他人不同的文化特征；（4）清楚地讓別人知道自己在團隊里是來一起幫助解決問題的，并努力尋找各種機會表現(xiàn)自己的能力；四、跨文化團隊的建設(shè)第29頁/共63頁1、打造優(yōu)秀的象征性文化團隊（5）主動與多數(shù)成員溝通，向他們請教問題，把他們當(dāng)成專家和自己學(xué)習(xí)的資源；（6）學(xué)會一些外交手段來處理令人尷尬的象征性成員與多數(shù)成員交往的情境；（7）培養(yǎng)自己的幽默感，避免把每件事情都看得過于嚴(yán)重；（8）尋找機會與多數(shù)成員建立個人聯(lián)系，以免自己每次都是面對一個群體；（9）強調(diào)自己與多數(shù)人之間的共同之處，避免總是充當(dāng)少數(shù)人的代表。四、跨文化團隊的建設(shè)第30頁/共63頁多數(shù)成員應(yīng)該：（1）理解身為象征性成員的難處，并經(jīng)常檢點自己對待他們的行為；（2）給象征性成員提供與多數(shù)成員一起工作的機會；（3）不強迫象征性成員之間必須交往。他們雖來自同一文化，但也可能沒有完全相同的價值觀；（4）敢于面對尷尬處境，指出象征性成員的行為欠妥之處；

四、跨文化團隊的建設(shè)第31頁/共63頁多數(shù)成員應(yīng)該：

（5）公平分配資源，確信每個人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）幫助象征性成員與多數(shù)成員建立關(guān)系；（7）讓象征性成員與資歷深的多數(shù)成員搭檔以便使他們學(xué)到發(fā)展自己必要的方法；（8）意識到象征性成員之間也是有不同的，不輕易將他們歸成一類；（9）建立公開的程序讓象征性成員有發(fā)言權(quán)。四、跨文化團隊的建設(shè)第32頁/共63頁四、跨文化團隊的建設(shè)第33頁/共63頁社會距離第34頁/共63頁第35頁/共63頁案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團隊管理

——現(xiàn)狀與問題2003年，日產(chǎn)與東風(fēng)全面合資，風(fēng)神汽車被收入其中，更名為“東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司”2004年現(xiàn)狀：東風(fēng)日產(chǎn)乘用車銷量只有6萬輛，同比下降6.6%，市場占有率只有2.6%，第一次跌出了行業(yè)“十強”，甚至遜色于出生不過五六年的本土汽車企業(yè)奇瑞。2005年前8個月，局面逆轉(zhuǎn)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車銷量同比增長超過220%。第36頁/共63頁首先，50：50的股權(quán)比例意味著雙方同等的決策權(quán)、管理權(quán)和話語權(quán)，使得雙方勢均力敵，互不相讓。其次，東風(fēng)與日產(chǎn)合資，強強聯(lián)手，雙方都有一套成功的方式，也都有各自的優(yōu)勢，都希望以“我”為主，都希望能夠按照自己的成功模式去管理東風(fēng)日產(chǎn)。由于雙方價值立場不同，目標(biāo)追求難以統(tǒng)一，經(jīng)營理念與管理模式差異大，導(dǎo)致雙方優(yōu)勢難以整合，市場業(yè)績持續(xù)下滑，員工滿意度降低，企業(yè)的生存面臨問題。案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團隊管理——原因第37頁/共63頁日方：中國汽車產(chǎn)業(yè)剛剛起步，日方骨子里是瞧不起中方的經(jīng)營模式和管理方式。認(rèn)為中方風(fēng)神時代的一套東西不科學(xué)、不規(guī)范，不具有可持續(xù)性。日產(chǎn)總經(jīng)理戈恩在東京車展上說：“合資企業(yè)(東風(fēng)日產(chǎn))的中方合作伙伴對實際經(jīng)營和管理的貢獻幾乎為零。”

中方：合資前風(fēng)神的業(yè)績很好，日方的管理模式對中國的市場缺乏適應(yīng)性，合資后業(yè)績下滑，中方員工滿意度降低。中方員工懷念風(fēng)神時代的文化與經(jīng)驗，對日方的管理方式與管理能力產(chǎn)生質(zhì)疑，認(rèn)為日方的管理模式過于僵化和刻板，不適應(yīng)中國市場。案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團隊管理——原因第38頁/共63頁合資企業(yè)跨文化溝通的障礙：

1、工作思路有差異。日方計劃性很強，希望事先經(jīng)過討論、提案，用數(shù)據(jù)和事實說話，但是中方強調(diào)速度，認(rèn)為日方的方式過于刻板，希望日方不要搞那么多“形式主義”。

2、人際交往有差異。日方人員容易形成較封閉的小圈子，他們在建立人際關(guān)系方面不積極，不跟中方員工溝通，工作中或下班后就沉溺于自己的小圈子，而中方員工又過于注重人際關(guān)系。

案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團隊管理——原因第39頁/共63頁案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團隊管理——原因3、員工心態(tài)有差異。日方在管理方式上就是一級管一級，日方員工服從意識很強，同時，日方員工在工作過程中不太考慮中方員工的意見，簡單命令，讓中方員工覺得受不到尊重；而中國的管理更強調(diào)“管理藝術(shù)”，需要指導(dǎo)員工，要給予下級評價和反饋。4、溝通方式有差異。日方員工有什么意見和建議喜歡在開會的時候當(dāng)面說，私下不議論；而中方員工不善于在會上發(fā)表意見，喜歡在背后議論。日方員工面對中方員工這種行為覺得很困惑：你怎么桌面上不談，卻在背后說一大堆的意見？第40頁/共63頁組織專家班子，并與外腦合作，對企業(yè)所存在的問題及所面臨的危機進行深入調(diào)查與分析。中日高層員工能夠超越民族與文化差異，基于企業(yè)的生存和發(fā)展，檢討彼此所存在的問題，尊重與正視雙方的經(jīng)驗與成功模式。在溝通與文化融合的過程中，迅速采取一些具體的措施解決企業(yè)所面臨的問題，如中日雙方調(diào)整了組織架構(gòu)和決策權(quán)限分配，熟悉市場的中方總經(jīng)理開始從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向主管市場，而日方總經(jīng)理則從市場轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)與研發(fā)，這就使得文化的融合變成了一項實實在在推動企業(yè)經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新的活動。案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團隊管理——做法第41頁/共63頁

公司高層深刻認(rèn)識到，合資雙方必須正視在文化價值觀、經(jīng)營理念和工作方式上的差異，積極推進文化的深層融合。中日雙方以企業(yè)生存和發(fā)展為宗旨，以文化融合為核心，通過《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱