企業(yè)咨詢?nèi)?80套項(xiàng)目管理10陽光學(xué)習(xí)驛站1畢博東浩戰(zhàn)略48m corporate governance

集團(tuán)治理模式2002年12月?2003BearingPoint,Inc.目錄集團(tuán)治理模式概述集團(tuán)治理模式案例確定集團(tuán)治理模式的方法?2003BearingPoint,Inc.業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)總部的價值增加集團(tuán)總部的價值消耗公司總體的價值各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保X>(Y+Z)XYZ選擇集團(tuán)治理模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色。成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個集團(tuán)帶來價值的提升?2003BearingPoint,Inc.公司總部應(yīng)只集中從事對整個企業(yè)產(chǎn)生有效增值的業(yè)務(wù)。公司治理-公司總部的明確功能領(lǐng)導(dǎo)-這一功能隨著業(yè)務(wù)多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要控制-對公司實(shí)施整體管理必須保留一些控制功能共享的服務(wù)-主要集中于具有規(guī)模效應(yīng)（成本、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識）、要求關(guān)鍵量的或應(yīng)保持一致性的項(xiàng)目。集團(tuán)公司的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務(wù)公司的正確角色和運(yùn)作方式。根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的性質(zhì)和這些業(yè)務(wù)間的內(nèi)在聯(lián)系因此，集團(tuán)公司總部應(yīng)側(cè)重于主要的增值活動?2003BearingPoint,Inc.集團(tuán)總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造方式例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標(biāo)分配資源明確政策和管理風(fēng)險建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系財務(wù)計劃和控制管理公司內(nèi)部的風(fēng)險集中管理運(yùn)營發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)支持各個業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作集中管理職能管理人力資源，財務(wù)等有集中服務(wù)的職能提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才

發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革?2003BearingPoint,Inc.描述例子I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值

總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù)

買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過投機(jī)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定績效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測審批主要的資產(chǎn)花費(fèi)雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選

公司決策程序和架構(gòu)政策和指導(dǎo)方針內(nèi)部交易價機(jī)制個人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián)服務(wù)可以進(jìn)一步把這六個方面整合為四類公司總部增加價值的途徑?2003BearingPoint,Inc.集團(tuán)總部扮演的角色與子公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素切合時，集團(tuán)總部才能為整個公司帶來增值是否類型/風(fēng)格戰(zhàn)略開發(fā)者戰(zhàn)略控制者財務(wù)控制者管理重點(diǎn)/集團(tuán)公司的能力業(yè)務(wù)組合管理業(yè)務(wù)單元的管理/運(yùn)作協(xié)同性的創(chuàng)建集團(tuán)總部集團(tuán)公司擁有的技能及資源子公司用來管理/改善子公司的的技能及資源定義公司中心管理定義對于單個業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素環(huán)境影響行業(yè)（吸引力，機(jī)會）影響來源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander－集團(tuán)總部與子公司的“切合度”－集團(tuán)公司主要能力與子公司需求之間的最佳切合成功失敗?2003BearingPoint,Inc.對于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)總部應(yīng)扮演不同的角色，才能達(dá)成這一“切合”業(yè)務(wù)單元評估—公司中心角色定義—人員管理改進(jìn)項(xiàng)目跨業(yè)務(wù)的協(xié)作性功能指導(dǎo)共享服務(wù)財務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制運(yùn)營者弱強(qiáng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計財務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略指導(dǎo)財務(wù)方面單獨(dú)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)干預(yù)控制的決定因素相互作用/整合的程度決策制定的重要性/風(fēng)險/時間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動態(tài)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模?2003BearingPoint,Inc.把低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈只在例外的時候干預(yù)確保達(dá)到目標(biāo)在適當(dāng)?shù)臅r間和價格出售業(yè)務(wù)制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個業(yè)務(wù)在此框架內(nèi)發(fā)展主要是檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展并建議進(jìn)一步的行動承擔(dān)高級職能以支持業(yè)務(wù)部門參與協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，獲得協(xié)同效應(yīng)倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)大部分投資和改進(jìn)項(xiàng)目每月檢查財務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)，做關(guān)鍵的決定財務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制運(yùn)營者描述(例子)角色—

總部角色模型—主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價，政策)很高的個人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)沒有共享服務(wù)戰(zhàn)略控制財務(wù)控股運(yùn)營者較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造持續(xù)收購較少基于降低成本，地域擴(kuò)張的收購總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)共同制定戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定計劃和預(yù)算掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)很高程度的共享服務(wù)較少出售業(yè)務(wù)較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)出售業(yè)務(wù)很少出售業(yè)務(wù)總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標(biāo)總部監(jiān)測多個財務(wù)/運(yùn)營指標(biāo)從上至下制定目標(biāo)總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/運(yùn)營指標(biāo)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)總部嚴(yán)格控制財務(wù)指標(biāo)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)從短期的角度來衡量資本花費(fèi)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門可以位于總部和業(yè)務(wù)部門位于總部I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)四種不同的集團(tuán)總部角色在創(chuàng)造價值的方法上內(nèi)涵也不盡相同?2003BearingPoint,Inc.目錄集團(tuán)治理模式概述集團(tuán)治理模式案例確定集團(tuán)治理模式的方法?2003BearingPoint,Inc.財務(wù)控制型案例－ThermoElectron的組織架構(gòu)ThermoElectronThermoTrexThermedicsThermoTrekThermoTtrraechThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo電力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.財務(wù)控制型案例－ThermoElectron各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任提供小公司無法獲取的資本渠道為想找“大型合作伙伴”的客戶提供了保證協(xié)調(diào)不同分支機(jī)構(gòu)之間的交流（例如，專業(yè)研討會，崗位輪換）保持ThermoElectron的文化特性以向外部市場分拆為原則某些集團(tuán)系根據(jù)所有權(quán)結(jié)構(gòu)組成的非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)了知識共享崗位輪換促進(jìn)了協(xié)調(diào)單元主管參與其他單元的董事會以增進(jìn)協(xié)調(diào)根據(jù)章程有高度的自治性，并為自己的業(yè)績負(fù)責(zé)獨(dú)立的董事會負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略由于公司上市，具有高透明度和高能動性多層分拆：從大公司中派生出小型業(yè)務(wù)由激勵機(jī)制推動的合作（例如，由個人及集團(tuán)業(yè)績決定的獎金）及多重角色（如總裁/首席執(zhí)行官參與其他公司的董事會）在業(yè)務(wù)單元與核公司總部間沒有業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)角色及責(zé)任評注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計型案例－HP的組織架構(gòu)公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元董事長總裁首席執(zhí)行官總部職能部門金融咨詢內(nèi)部審計地區(qū)運(yùn)營會計公司發(fā)展信息技術(shù)人力資源財務(wù)稅務(wù)房地產(chǎn)HP實(shí)驗(yàn)室商務(wù)計算噴墨打印機(jī)產(chǎn)品激光打印機(jī)產(chǎn)品個人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)庫存解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會計系統(tǒng)與技術(shù)Verifone噴墨打印機(jī)技術(shù)家用解決方案辦公室解決方案CPG運(yùn)營全球消費(fèi)者銷售與營銷個人激光打印機(jī)商用激光打印機(jī)打印文件解決方案服務(wù)應(yīng)用和掃描儀商業(yè)渠道信息存儲商用PC組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)商業(yè)渠道?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計型案例－HP各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任資本分配共同價值和品牌管理戰(zhàn)略關(guān)系某些共用服務(wù)主持公司研發(fā)向“持股公司”模式演變認(rèn)識到業(yè)務(wù)集團(tuán)間的低協(xié)同度，正逐漸減少參與制定子公司的戰(zhàn)略損益責(zé)任/業(yè)績合同持有者戰(zhàn)略開發(fā)及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃共享服務(wù)平臺，研發(fā)/革新協(xié)調(diào)損益責(zé)任與客戶/市場相聯(lián)系對下屬的業(yè)務(wù)單元而言，是其“公司總部”角色及責(zé)任評注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略控制型案例－GE的組織架構(gòu)董事長副董事長行政副總裁業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元……250個業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動機(jī)家用電器金融服務(wù)工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng)

全球廣播公司塑料電力分配資訊服務(wù)動力系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部門全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金發(fā)展計劃咨詢對外關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展金融審計人力資源總部研發(fā)航空交通CIT經(jīng)營房地產(chǎn)總部公共服務(wù)投資公司?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略控制型案例－GE各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任制定進(jìn)取的業(yè)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)對業(yè)務(wù)干預(yù)十分有限明確形成并推廣一系列重點(diǎn)高增值業(yè)務(wù)典范(例如，6個西格碼）人員精練對業(yè)務(wù)單元透明積極構(gòu)建和重構(gòu)業(yè)務(wù)單元，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)通過專業(yè)研討會及委員會推廣最佳范例損益責(zé)任與客戶/市場相聯(lián)系實(shí)現(xiàn)業(yè)績GE首要的業(yè)績單元：“第一線”高度自治角色及責(zé)任評注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.運(yùn)營型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)董事長食品家庭與個人保健產(chǎn)品主管財務(wù)人力資源戰(zhàn)略與技術(shù)職能主管工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)DiverseyLever成熟市場業(yè)務(wù)集團(tuán)食品和飲料（歐洲）家庭個人護(hù)理（歐洲）食品（北美）家庭個人護(hù)理（北美）新興市場業(yè)務(wù)集團(tuán)非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美運(yùn)營公司運(yùn)營公司各國公司公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.運(yùn)營型案例－聯(lián)合利華各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任制定綜合性的公司目標(biāo)在公司內(nèi)部就重點(diǎn)資源及分配達(dá)成一致商定并監(jiān)督業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和計劃尋找并利用規(guī)模及范圍所帶來的機(jī)會人才開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理/開發(fā)公司總部內(nèi)的董事長全面的損益責(zé)任制定未來的公司戰(zhàn)略決策及分配資源時考慮到當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r執(zhí)行公司戰(zhàn)略保留業(yè)績合同組織的核心組成部分損益責(zé)任客戶/市場相互聯(lián)系高度自負(fù)盈虧根據(jù)地理位置，產(chǎn)品和客戶市場，劃分業(yè)務(wù)集團(tuán)角色及責(zé)任評注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.目錄集團(tuán)治理模式概述集團(tuán)治理模式案例確定集團(tuán)治理模式的方法?2003BearingPoint,Inc.確定集團(tuán)整理模式的方法對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能123整理集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元清單確定評估業(yè)務(wù)重要性和贏利能力的標(biāo)準(zhǔn)收集各業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)并對其進(jìn)行評估根據(jù)評估結(jié)果對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類確定對各種類型下屬公司的干預(yù)程度確定不同業(yè)務(wù)的治理模式與管理層討論以確認(rèn)根據(jù)不同業(yè)務(wù)治理模式，確定集團(tuán)總部的功能對各種模式下集團(tuán)總部功能的內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行描述?2003BearingPoint,Inc.重要性與集團(tuán)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性對集團(tuán)目前或/和潛在的利潤貢獻(xiàn)….?盈利能力凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)公司A公司B公司C公司D……不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低高低高低高低高確定重要性及盈利能力的評價標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評估對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能123示意?2003BearingPoint,Inc.重組或建設(shè)以實(shí)現(xiàn)價值按一定的目標(biāo)里程碑來密切跟蹤觀察但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元自己管理尋找機(jī)會大力改善或徹底放棄高價值的行業(yè)橫向比較值低很差盈虧平衡很好目前利潤水平（凈資產(chǎn)收益率）業(yè)務(wù)單元對集團(tuán)的重要性房地產(chǎn)？建材？高科技？金融？貿(mào)易？酒店？新業(yè)務(wù)領(lǐng)域？示意ABCD對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能123集團(tuán)總部根據(jù)下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力確定分類?2003BearingPoint,Inc.ABCDA：宜充分放權(quán)管理的公司B：需設(shè)定目標(biāo)并跟蹤監(jiān)控的公司C：需密切控制的公司D：尋找機(jī)會退出的公司對不同類型的下屬公司確定不同的干預(yù)程度對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能123示意?2003BearingPoint,Inc.集團(tuán)控股的類型–不同控股方式運(yùn)營者戰(zhàn)略性控制型運(yùn)營方面戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向財務(wù)面要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)決策的重要性/風(fēng)險/時間限度機(jī)構(gòu)的成熟度業(yè)務(wù)績效行業(yè)動態(tài)業(yè)務(wù)類型組合組織結(jié)構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模ACBD財務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計型對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能123集團(tuán)總部根據(jù)公司的業(yè)務(wù)協(xié)同程度及要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的程度確定對下屬各類公司采取不同的管理模式示意?2003BearingPoint,Inc.確定集團(tuán)本部在不同管理模式中的功能戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控運(yùn)營者戰(zhàn)略控制領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施啟動和管理投資項(xiàng)目 質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)