【2021年】寧夏回族自治區(qū)固原市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

【2021年】寧夏回族自治區(qū)固原市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.下列企業(yè)類(lèi)型最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的是（）。

A.能源經(jīng)營(yíng)企業(yè)

B.商貿(mào)企業(yè)

C.制造企業(yè)

D.運(yùn)輸企業(yè)

2.在價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣中，處于不同象限的業(yè)務(wù)單位(或企業(yè))應(yīng)當(dāng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，下列說(shuō)法正確的是()。

A.如果屬于增值型現(xiàn)金短缺(即處于第一象限)，并且高速增長(zhǎng)是長(zhǎng)期的，企業(yè)可以通過(guò)兼并成熟企業(yè)解決資金問(wèn)題

B.如果屬于增值型現(xiàn)金剩余(即處于第二象限)，則首選的戰(zhàn)略是回購(gòu)股份

C.如果屬于減損型現(xiàn)金剩余(即處于第三象限)，則首選的戰(zhàn)略是增加股利支付

D.如果屬于減損型現(xiàn)金短缺(即處于第四象限)，則應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金

3.甲公司是一家計(jì)算機(jī)制造商，Windows操作系統(tǒng)的出現(xiàn)打破了該公司對(duì)圖形界面的控制，并出現(xiàn)了數(shù)種互不兼容的操作系統(tǒng)大戰(zhàn)。該公司不得不開(kāi)始變革，重新協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，采用單一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式，銷(xiāo)售范圍更廣的產(chǎn)品，令公司能夠擺脫倒閉厄運(yùn)，公司的這種變革是()。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.滯后性變革D.危機(jī)性變革

4.在對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資源分析時(shí)．某公司認(rèn)為下列資源屬于具有一定優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部資源，其中屬于該企業(yè)無(wú)形資源的是()。

A.財(cái)務(wù)資源B.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)C.技術(shù)資源D.總經(jīng)理的決策能力

5.好優(yōu)公司是國(guó)內(nèi)一家大型餐飲連鎖公司。該公司準(zhǔn)備在A國(guó)開(kāi)辦連鎖店，經(jīng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)A國(guó)不同于國(guó)內(nèi)慢節(jié)奏的飲食習(xí)慣，消費(fèi)者追求的是更加方便快捷的食品，于是好優(yōu)公司在進(jìn)駐A國(guó)市場(chǎng)時(shí)針對(duì)該國(guó)消費(fèi)者推出各種速食套餐，受到了A國(guó)消費(fèi)者的廣泛歡迎。該公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)主要考慮了外部環(huán)境中的（）因素

A.技術(shù)環(huán)境B.社會(huì)和文化環(huán)境C.政治環(huán)境D.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

6.如果用合作性和堅(jiān)定性?xún)删S坐標(biāo)來(lái)描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的行為模式，“對(duì)抗”是（）。

A.中等程度的堅(jiān)定行為和中等程度的合作行為的組合

B.不堅(jiān)定行為與合作行為的組合

C.堅(jiān)定行為和不合作行為的組合

D.堅(jiān)定行為與合作行為的組合

7.甲公司是我國(guó)一家民營(yíng)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，2010年該公司收購(gòu)了瑞典VOLVO。甲公司實(shí)施該并購(gòu)案所采取的戰(zhàn)略是（）。

A.多元化戰(zhàn)略

B.縱向一體化

C.橫向一體化

D.混合一體化

8.進(jìn)入21世紀(jì)，金融已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心。對(duì)于北京某金融企業(yè)的發(fā)展，下列各項(xiàng)中屬于SWOT分析的優(yōu)勢(shì)的是()。A.A.該企業(yè)擁有高素質(zhì)的技術(shù)人才

B.相關(guān)政策不健全

C.北京申奧成功，帶來(lái)巨大發(fā)展機(jī)遇

D.國(guó)際金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈

9.下列各項(xiàng)中，屬于多元化公司總體戰(zhàn)略的核心要素的是()。

A.明確企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

B.選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

C.協(xié)調(diào)每個(gè)職能中各種活動(dòng)之間的關(guān)系

D.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系

10.某汽車(chē)生產(chǎn)廠家，在某客戶(hù)投訴汽車(chē)制動(dòng)問(wèn)題后，檢測(cè)發(fā)現(xiàn)某批次汽車(chē)輪轂存在質(zhì)量缺陷需要更換，決定全部召回使用該批汽車(chē)輪轂的汽車(chē)，以防止意外的發(fā)生。同時(shí)，該汽車(chē)生產(chǎn)廠家認(rèn)真反思事故發(fā)生的原因，投入資金對(duì)輪轂檢測(cè)設(shè)備進(jìn)行了更新，并對(duì)車(chē)間有關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)。發(fā)生的召回成本屬于（）。

A.內(nèi)部損失成本B.外部損失成本C.預(yù)防成本D.鑒定成本

二、多選題(10題)11.實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能包括（）。

A.強(qiáng)大的研發(fā)能力

B.較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力

C.能夠獲得銷(xiāo)售商的有力支持

D.企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)

12.公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的（）方面的問(wèn)題。

A.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)C.信息技術(shù)開(kāi)發(fā)D.特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

13.某產(chǎn)業(yè)處于衰退期，該產(chǎn)業(yè)中的A企業(yè)決定采取消極的收縮戰(zhàn)略，A企業(yè)可以選取的戰(zhàn)略類(lèi)型包括（）。

A.暫停戰(zhàn)略B.緊縮與集中戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略

14.企業(yè)融資過(guò)程中對(duì)于融資成本和資本結(jié)構(gòu)的影響等都是必須考慮的。那么最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)必須重視的，因此，在決定資本結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮的因素包括（）。

A.代理成本B.可接受的債務(wù)目標(biāo)水平C.融資者抵押條件D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)

15.公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念更側(cè)重的屬性有（）。

A.計(jì)劃性B.全局性C.競(jìng)爭(zhēng)性D.長(zhǎng)期性

16.下列關(guān)于國(guó)際化戰(zhàn)略的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.多國(guó)本土化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

B.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C.多國(guó)本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化

D.跨國(guó)化戰(zhàn)略融合了多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

17.珠海市魅族科技有限公司是一家以移動(dòng)設(shè)備為主的生產(chǎn)研發(fā)型企業(yè)。根據(jù)分析，該企業(yè)擁有獨(dú)特的機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)的產(chǎn)品比市場(chǎng)上同類(lèi)型的產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低；而且魅族公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)中知名度也很高。當(dāng)魅族公司新推出一種產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，消費(fèi)者都爭(zhēng)先購(gòu)買(mǎi)，取得了非常好的市場(chǎng)回饋。該資料體現(xiàn)了企業(yè)資源中的（）。

A.組織資源B.組織經(jīng)驗(yàn)C.有形資源D.無(wú)形資源

18.下列各項(xiàng)平衡產(chǎn)能與需求方法的說(shuō)法中，屬于訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)的有（）。

A.佳緣婚慶公司在結(jié)婚旺季啟用兼職員工

B.振華公司在中標(biāo)高速公路基建工程后開(kāi)始采購(gòu)生產(chǎn)設(shè)備

C.文星公司在每年畢業(yè)考試季提前大規(guī)模生產(chǎn)考試專(zhuān)用套裝文件

D.銷(xiāo)售旺季正式員工“三班倒”24小時(shí)全天候生產(chǎn)

19.委托代理是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)契約理論的主要內(nèi)容之一，委托代理產(chǎn)生的原因有（）

A.委托人和代理人之間利益存在不一致B.委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱(chēng)C.代理成本的存在D.經(jīng)理人的機(jī)會(huì)主義行為

20.在具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力時(shí)，著重分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以下能力()。

A.核心能力B.適應(yīng)變化的能力C.快速反應(yīng)能力D.成長(zhǎng)能力

三、4.綜合題(10題)21.

試運(yùn)用戰(zhàn)略分析工具PEST分析，對(duì)歡歌公司進(jìn)行外部環(huán)境分析。

22.

針對(duì)沃爾瑪在韓國(guó)的失敗經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為其在中國(guó)可能會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)?

23.資料：2008年2月，A公司(國(guó)有企業(yè))按照財(cái)政部門(mén)要求，決定在公司系統(tǒng)全面開(kāi)展《會(huì)計(jì)法》執(zhí)行情況檢查。4月初，公司派出檢查組對(duì)設(shè)在外省的A公司的銷(xiāo)售分公司B公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)B公司)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)A公司存在多頭開(kāi)戶(hù)、私設(shè)“小金庫(kù)”等問(wèn)題。正當(dāng)檢查組準(zhǔn)備對(duì)有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行深入檢查時(shí)，A公司接到有關(guān)部門(mén)通報(bào)，A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理許亮、B公司經(jīng)理趙強(qiáng)、副經(jīng)理張志剛攜巨款潛逃國(guó)外。A公司立即向公安機(jī)關(guān)報(bào)案，同時(shí)決定對(duì)B公司幾年來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作情況進(jìn)行全面檢查。經(jīng)過(guò)6個(gè)多月的檢查，一樁作案多年、涉案金額高達(dá)近2000萬(wàn)元的資金盜用案被揭開(kāi)了面紗。(2)從內(nèi)部控制角度，指出A公司董事會(huì)所作決定的不當(dāng)之處，并說(shuō)明理由。

24.

全聚德將對(duì)連鎖加盟商采取分級(jí)制管理，擬分為三個(gè)星級(jí)，即三星、四星、五星，不同星級(jí)有不同要求、對(duì)烤鴨售價(jià)也根據(jù)星級(jí)做不同規(guī)定，星級(jí)高的售價(jià)相應(yīng)提高，但是要求同一地區(qū)、同一星級(jí)要統(tǒng)一價(jià)格。這是運(yùn)用的什么戰(zhàn)略。

25.

對(duì)本案例進(jìn)行SWOT分析。

26.簡(jiǎn)述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次戰(zhàn)略并購(gòu)中，A公司如何處理使命(目的)和目標(biāo)的關(guān)系；

27.1998年7月，全球第一大零售商美國(guó)沃爾瑪公司趁韓國(guó)金融危機(jī)之機(jī)，通過(guò)兼并一家韓國(guó)小型零售商開(kāi)始進(jìn)軍韓國(guó)零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開(kāi)設(shè)了16家賣(mài)場(chǎng)，一躍成為韓國(guó)第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”決不是空洞的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠家采購(gòu)商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營(yíng)，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出?！疤焯炱絻r(jià)”的銷(xiāo)售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國(guó)時(shí)，恰逢韓國(guó)經(jīng)濟(jì)因金融危機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，把低價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)地移植到韓國(guó)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式在韓國(guó)市場(chǎng)確實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國(guó)，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西，其低價(jià)策略也沒(méi)有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)能力改變韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。以低價(jià)策略著稱(chēng)的國(guó)際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)格并不是國(guó)際化的不二法門(mén)，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，沃爾瑪犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，以為自己的低價(jià)策略一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價(jià)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)的有力手段之一，但完全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無(wú)不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪從韓國(guó)這樣的重要市場(chǎng)最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2002年它在深圳建立了全球采購(gòu)中心。2007年，沃爾瑪宣布購(gòu)買(mǎi)中國(guó)好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運(yùn)營(yíng)中國(guó)大陸101家好又多超市的經(jīng)營(yíng)者。近年來(lái)中國(guó)不斷開(kāi)放的市場(chǎng)和日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機(jī)會(huì)。沃爾瑪將進(jìn)一步對(duì)好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過(guò)與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的收購(gòu)，從而使自己的銷(xiāo)售規(guī)模上升到一個(gè)新臺(tái)階。之后，沃爾瑪將扎根中國(guó)本土，融入百姓生活，以求成為中國(guó)頂級(jí)零售商。

但是，沃爾瑪在中國(guó)也不可避免地面臨著一系列的問(wèn)題。

高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成本。但對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍繞在一個(gè)陪送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)設(shè)立的50多家分店不但沒(méi)有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國(guó)也難顯優(yōu)勢(shì)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無(wú)法在我國(guó)發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國(guó)吸取了其在韓國(guó)市場(chǎng)的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國(guó)員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。

28.

經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)。要求：說(shuō)明以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問(wèn)題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。

29.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國(guó)公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷(xiāo)。由于化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷(xiāo)路，給消費(fèi)者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽(tīng)媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，；銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場(chǎng)地位。各大媒體對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問(wèn)起該公司的成功秘訣時(shí)，公司銷(xiāo)售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)那些“顧客需要的，企業(yè)擅長(zhǎng)的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任；其次調(diào)整了企業(yè)銷(xiāo)售策略，從原來(lái)商家到企業(yè)訂貨的銷(xiāo)售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專(zhuān)賣(mài)店，在過(guò)去幾年內(nèi)在全國(guó)建立了300多家專(zhuān)賣(mài)店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

(1)甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)過(guò)于單一，僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢(xún)服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控制手冊(cè))的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒(méi)有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語(yǔ)言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷(xiāo)售貨款；允許公司銷(xiāo)售部門(mén)及其銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。

(4)B公司采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購(gòu)金額在10萬(wàn)元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購(gòu)金額超過(guò)10萬(wàn)元的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車(chē)間又急需采購(gòu)材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過(guò)10萬(wàn)元的采購(gòu)業(yè)務(wù)；②燃料采購(gòu)由采購(gòu)部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對(duì)燃料市場(chǎng)比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系，因此采購(gòu)價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購(gòu)?fù)瓿珊?，由采?gòu)部門(mén)指定本部門(mén)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交倉(cāng)儲(chǔ)部保管；④為減輕工作量，采購(gòu)?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車(chē)間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)支。

(6)D公司因倉(cāng)庫(kù)失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬(wàn)元的巨大損失。該倉(cāng)庫(kù)的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題，甲公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專(zhuān)門(mén)會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長(zhǎng)周某：其他方面的問(wèn)題我都同意，但對(duì)考核指標(biāo)問(wèn)題我想保留看法。利潤(rùn)指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)考核子公司業(yè)績(jī)，看似簡(jiǎn)單了些，實(shí)際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某：D公司倉(cāng)庫(kù)失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某：制度很重要，但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問(wèn)題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該公司；采用了什么市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)?

(2)結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長(zhǎng)周某、總經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

30.

為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理，抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格攻略，A公司采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放?，率先推出神州行本地單向卡，?shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周?chē)?guó)內(nèi)漫游功能。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括()。

A．可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低

B．技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失

C．購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征

D．與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.某出版社與一暢銷(xiāo)書(shū)作者正在洽談新作出版的事宜，預(yù)計(jì)出版該書(shū)的固定成本總額為70萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為10元／冊(cè)；同時(shí)與作者約定，一次性支付稿酬100萬(wàn)元，另按銷(xiāo)售量給予售價(jià)10％的提成，若該書(shū)的售價(jià)定為20元／冊(cè)。預(yù)計(jì)該書(shū)的銷(xiāo)售量為40萬(wàn)冊(cè)，企業(yè)適用的所得稅稅率為25％。要求：

計(jì)算損益平衡銷(xiāo)售量。

32.假設(shè)該企業(yè)擬實(shí)現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤(rùn)，可通過(guò)降價(jià)10％來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷(xiāo)售量只能達(dá)到所需銷(xiāo)售量的55％，為此，還需在降低單他變動(dòng)成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為經(jīng)過(guò)努力單位變動(dòng)成本只能降至110元，因此，還要進(jìn)一步壓縮固定成本支出。針對(duì)上述現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)師應(yīng)如何去落實(shí)目標(biāo)利潤(rùn)?

五、單選題(0題)33.下列不屬于我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要素的是（）。

A.控制環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.控制活動(dòng)D.內(nèi)部監(jiān)督

六、單選題(0題)34.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來(lái)3個(gè)月內(nèi)可能下跌。此時(shí)，丙公司股價(jià)為每股25美元；而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美元，目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購(gòu)買(mǎi)看跌期權(quán)，6月份丙公司股價(jià)下跌至21美元，那么其損益是（）。

A.損失30000美元

B.損失5000美元

C.沒(méi)有任何損益

D.獲利30000美元

參考答案

1.A面臨更多風(fēng)險(xiǎn)及將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。相比較而言，金融企業(yè)或能源市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。

2.A增值型現(xiàn)金剩余首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)，所以選項(xiàng)I)的說(shuō)法不正確；減損型現(xiàn)金剩余的首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法不正確；減損型現(xiàn)金短缺應(yīng)根據(jù)行業(yè)或公司特點(diǎn)選擇重組或出售，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。

3.DD【解析】如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。甲公司通過(guò)變革，令公司能夠擺脫倒閉厄運(yùn)，屬于危機(jī)性變革。

4.C技術(shù)資源是一種重要的無(wú)形資源，它主要是指專(zhuān)利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。選項(xiàng)AB屬于有形資源，選項(xiàng)D屬于人力資源。

5.B選項(xiàng)A不符合題意，技術(shù)環(huán)境是指所處環(huán)境中科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等；

選項(xiàng)B符合題意，社會(huì)和文化環(huán)境因素范圍主要包括人口因素、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀等。本題中好優(yōu)公司在進(jìn)軍A國(guó)市場(chǎng)時(shí)考慮兩國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的不同屬于社會(huì)和文化環(huán)境因素；

選項(xiàng)C不符合題意，政治環(huán)境和法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，及其運(yùn)行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國(guó)家政治制度、權(quán)利機(jī)構(gòu)、頒布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)等因素，法律環(huán)境包括國(guó)家制定的法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素；

選項(xiàng)D不符合題意，經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀環(huán)境政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個(gè)要素。

綜上，本題應(yīng)選B。

6.C對(duì)抗是堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者運(yùn)用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對(duì)方徹底就范，根本不考慮對(duì)方的要求，并堅(jiān)信自己有能力實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。

7.C

8.A解析：選項(xiàng)B、D屬于SWOT分析中的威脅；選項(xiàng)C屬于SWOT分析中的機(jī)會(huì)。

9.B總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。所以，選項(xiàng)B正確。選項(xiàng)A屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心要素；選項(xiàng)C、D屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握總體戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

10.B【答案】B

【解析】外部損失成本是指產(chǎn)品出廠后因不滿(mǎn)足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失等而支付的費(fèi)用。主要包括：申訴受理費(fèi)用、保修費(fèi)用、退換產(chǎn)品的損失費(fèi)用、折舊損失費(fèi)用和產(chǎn)品責(zé)任損失費(fèi)用等。

11.ABCD實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能包括：①?gòu)?qiáng)大的研發(fā)能力；②較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；③富有創(chuàng)造性；④很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)；⑥能夠獲得銷(xiāo)售商的有力支持。

12.AB【答案】AB

【解析】公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。信息技術(shù)開(kāi)發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題。特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題。

13.BCD【答案】BCD

【解析】收縮戰(zhàn)略共包括三種類(lèi)型，即緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。

14.ABDABD【解析】本題考核資本成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。影響資本結(jié)構(gòu)的主要因素包括：代理成本、可接受的債務(wù)目標(biāo)水平、管理層的融資偏好（大多數(shù)經(jīng)理傾向于內(nèi)部融資而不是外部融資）。決定資本結(jié)構(gòu)的其他考慮因素還包括：企業(yè)的舉債能力、管理層對(duì)企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長(zhǎng)率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本。還有一些比較難以量化的因素，包括：(1)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；(2)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；(3)企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；(4)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能有更低的融資成本以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的態(tài)度）；(5)影響利率的潛在因素，比如整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)狀況。選項(xiàng)A、B、D都屬于應(yīng)該考慮的因素。選項(xiàng)C屬于企業(yè)對(duì)融資者狀況進(jìn)行考察的內(nèi)容。

15.ABD本題考核公司戰(zhàn)略的定義。波特的定義概括了20世紀(jì)60年代和70年代對(duì)公司戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的－方面屬性－－計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性。

16.ABCD【答案】ABCD

【解析】多國(guó)本土化戰(zhàn)略讓各國(guó)子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來(lái)滿(mǎn)足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛(ài)好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時(shí)能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化。但是不同國(guó)家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高。與多國(guó)本土化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國(guó)家市場(chǎng)上的產(chǎn)品會(huì)日趨標(biāo)準(zhǔn)化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國(guó)總部控制。全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在不同國(guó)家市場(chǎng)銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)。跨國(guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。因此，跨國(guó)化戰(zhàn)略融合了多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。

17.CD企業(yè)資源包括有形資源、無(wú)形資源、組織資源，該公司的產(chǎn)品體現(xiàn)了有形資源；該公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)中知名度很高，說(shuō)明該公司的品牌推廣比較好，而品牌屬于無(wú)形資源。

18.AD選項(xiàng)B屬于資源訂單式生產(chǎn)。選項(xiàng)C屬于庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)。選項(xiàng)A、D正確。

19.ABCD選項(xiàng)A、D符合題意，企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者間產(chǎn)生了利益偏離，即企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人收益最大化目標(biāo)，經(jīng)理人可能會(huì)出現(xiàn)謀取私利、偷懶等機(jī)會(huì)主義行為；

選項(xiàng)B符合題意，一般而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有大量和企業(yè)有關(guān)的詳細(xì)信息，但委托人的信息相對(duì)較少。這種信息不對(duì)稱(chēng)與促使經(jīng)理人采取投機(jī)行為和利己行為的因素結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了經(jīng)理人員的道德風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)C符合題意，由于企業(yè)內(nèi)部所有者和高層管理者之間的契約安排，導(dǎo)致企業(yè)管理人員不是企業(yè)的完全所有者，其努力程度具有不完全性，因此導(dǎo)致公司的價(jià)值低于完全所有者時(shí)的價(jià)值，于是產(chǎn)生了代理成本。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

20.ABCD在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力時(shí)，著重分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以下五方面的能力：(1)核心能力；(2)成長(zhǎng)能力；(3)快速反應(yīng)能力；(4)適應(yīng)變化的能力；(5)持久力?！久麕燑c(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力分析涵蓋的內(nèi)容。

21.宏觀環(huán)境分析也被稱(chēng)作PEST分析關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(PoliticalfAC-tors)、經(jīng)濟(jì)因素(EconomicalfACtors)、社會(huì)和文化因素(SocialfACtors)和技術(shù)因素(TechnologicalfACtors)。運(yùn)用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。①政治和法律因素一是國(guó)家政策大力支持此趨勢(shì)會(huì)延續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間。二是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換勢(shì)在必行并且最終會(huì)得到社會(huì)各界的支持與理解。②經(jīng)濟(jì)因素分析國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境有利于歡歌公司發(fā)展。另外晉北市特殊的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、地理位置適合歡歌公司發(fā)展。③社會(huì)和文化環(huán)境因素當(dāng)前人民群眾的精神文化生活顯著提高人們對(duì)藝術(shù)文化的需求普遍提高。同時(shí)歡歌公司的發(fā)展符合晉北市文化立市的發(fā)展規(guī)劃晉北市社會(huì)環(huán)境的特點(diǎn)給歡歌公司創(chuàng)造了優(yōu)良的運(yùn)行環(huán)境。④技術(shù)因素晉北市發(fā)達(dá)的信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力為歡歌公司的技術(shù)與基礎(chǔ)建設(shè)提供有效保障并降低采購(gòu)成本。同時(shí)歡歌公司在技術(shù)人才、核心技術(shù)等方面具備一定優(yōu)勢(shì)它的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)完善網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)。經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)歡歌公司業(yè)務(wù)品牌建設(shè)已經(jīng)初見(jiàn)成效?！叭W(wǎng)融合”作為技術(shù)發(fā)展的必然使得廣電、電信等行業(yè)在未來(lái)發(fā)展中不斷競(jìng)爭(zhēng)、合作這也為未來(lái)技術(shù)發(fā)展提供了足夠的發(fā)展空間。宏觀環(huán)境分析也被稱(chēng)作PEST分析，關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(PoliticalfA,C-tors)、經(jīng)濟(jì)因素(EconomicalfA,Ctors)、社會(huì)和文化因素(SocialfA,Ctors)和技術(shù)因素(TechnologicalfA,Ctors)。運(yùn)用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。①政治和法律因素一是國(guó)家政策大力支持，此趨勢(shì)會(huì)延續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間。二是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換勢(shì)在必行，并且最終會(huì)得到社會(huì)各界的支持與理解。②經(jīng)濟(jì)因素分析國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境有利于歡歌公司發(fā)展。另外，晉北市特殊的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、地理位置適合歡歌公司發(fā)展。③社會(huì)和文化環(huán)境因素當(dāng)前，人民群眾的精神文化生活顯著提高，人們對(duì)藝術(shù)文化的需求普遍提高。同時(shí)，歡歌公司的發(fā)展符合晉北市文化立市的發(fā)展規(guī)劃，晉北市社會(huì)環(huán)境的特點(diǎn)給歡歌公司創(chuàng)造了優(yōu)良的運(yùn)行環(huán)境。④技術(shù)因素晉北市發(fā)達(dá)的信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力為歡歌公司的技術(shù)與基礎(chǔ)建設(shè)提供有效保障，并降低采購(gòu)成本。同時(shí)，歡歌公司在技術(shù)人才、核心技術(shù)等方面具備一定優(yōu)勢(shì)，它的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)完善，網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)。經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)，歡歌公司業(yè)務(wù)品牌建設(shè)已經(jīng)初見(jiàn)成效?！叭W(wǎng)融合”作為技術(shù)發(fā)展的必然，使得廣電、電信等行業(yè)在未來(lái)發(fā)展中不斷競(jìng)爭(zhēng)、合作，這也為未來(lái)技術(shù)發(fā)展提供了足夠的發(fā)展空間。

22.在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長(zhǎng)與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來(lái)重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長(zhǎng)，與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況，沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手，同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)，沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來(lái)重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。

23.(1)A公司發(fā)生的案件說(shuō)明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會(huì)計(jì)和出納的做法存在缺陷不符合內(nèi)部控制有關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷(xiāo)售定價(jià)權(quán)和對(duì)外投資的做法存在缺陷不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公司對(duì)B公司銷(xiāo)售貨款的控制存在缺陷不符合貨幣資金控制、銷(xiāo)售與收款控制的有關(guān)要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度A公司董事會(huì)所作的決定有以下不當(dāng)之處：①由總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)按照內(nèi)部控制的要求單位負(fù)責(zé)人對(duì)本單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng)而不是總經(jīng)理因此不應(yīng)要求總經(jīng)理對(duì)公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司董事長(zhǎng)審批的決定不當(dāng)根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對(duì)外投資控制的要求公司金額較大的對(duì)外投資應(yīng)該由董事會(huì)集體決策而不應(yīng)由董事長(zhǎng)一人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)出納人員可以負(fù)責(zé)收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預(yù)留印鑒由總會(huì)計(jì)師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)不符合貨幣資金控制有關(guān)銀行預(yù)留印鑒管理的要求。④所有的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)均由A公司銷(xiāo)售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的決定不當(dāng)按照內(nèi)部控制的要求“辦理銷(xiāo)售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門(mén)應(yīng)分別設(shè)立”A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的要求。⑤由財(cái)務(wù)部對(duì)本公司及下屬分、子公司的會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)的決定不當(dāng)內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)有相對(duì)的獨(dú)立性。(1)A公司發(fā)生的案件說(shuō)明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會(huì)計(jì)和出納的做法存在缺陷，不符合內(nèi)部控制有關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷(xiāo)售定價(jià)權(quán)和對(duì)外投資的做法存在缺陷，不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公司對(duì)B公司銷(xiāo)售貨款的控制存在缺陷，不符合貨幣資金控制、銷(xiāo)售與收款控制的有關(guān)要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會(huì)所作的決定有以下不當(dāng)之處：①由總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，單位負(fù)責(zé)人對(duì)本單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng)而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對(duì)公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司董事長(zhǎng)審批的決定不當(dāng)，根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對(duì)外投資控制的要求，公司金額較大的對(duì)外投資應(yīng)該由董事會(huì)集體決策，而不應(yīng)由董事長(zhǎng)一人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)，出納人員可以負(fù)責(zé)收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預(yù)留印鑒由總會(huì)計(jì)師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)，不符合貨幣資金控制有關(guān)銀行預(yù)留印鑒管理的要求。④所有的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)均由A公司銷(xiāo)售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的決定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，“辦理銷(xiāo)售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門(mén)應(yīng)分別設(shè)立”，A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的要求。⑤由財(cái)務(wù)部對(duì)本公司及下屬分、子公司的會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)的決定不當(dāng)，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)有相對(duì)的獨(dú)立性。

24.這是運(yùn)用差異化戰(zhàn)略。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑雖然很多但有三種最基本的一般戰(zhàn)略即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。其中差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種差異性可以來(lái)自于設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷(xiāo)渠道或客戶(hù)服務(wù)等各個(gè)方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客從而獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場(chǎng)份額不同差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤(rùn)率。這是運(yùn)用差異化戰(zhàn)略。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑雖然很多，但有三種最基本的一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。其中差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種差異性可以來(lái)自于設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷(xiāo)渠道或客戶(hù)服務(wù)等各個(gè)方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場(chǎng)份額不同，差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤(rùn)率。

25.SWOT分析的四個(gè)要素為優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。①優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。包括管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、目前的市場(chǎng)地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。②劣勢(shì)。劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。例如當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)這些都是企業(yè)的劣勢(shì)。還包括缺乏現(xiàn)金流高額的沉沒(méi)成本大量的客戶(hù)投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。③機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場(chǎng)的出現(xiàn)不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)等。④威脅。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如不利于企業(yè)的立法出臺(tái)、人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)、政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變化的社會(huì)條件。綜合四個(gè)要素的分析把有關(guān)情況列在“十”字形圖表中：SWOT分析的四個(gè)要素為優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。①優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。包括管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、目前的市場(chǎng)地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。②劣勢(shì)。劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。例如，當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)，這些都是企業(yè)的劣勢(shì)。還包括缺乏現(xiàn)金流，高額的沉沒(méi)成本，大量的客戶(hù)投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。③機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)，如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場(chǎng)的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)等。④威脅。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)，如不利于企業(yè)的立法出臺(tái)、人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)、政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變化的社會(huì)條件。綜合四個(gè)要素的分析，把有關(guān)情況列在“十”字形圖表中：

26.企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任是企業(yè)的根本任務(wù)和其存在理由。而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過(guò)程中所追求的結(jié)果是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化反映在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。通常具有數(shù)量特征和時(shí)間界限。在小案例中A公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命在中國(guó)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)的使命是成為一家在中國(guó)具有壟斷地位的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命必須要實(shí)現(xiàn)中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時(shí)可以改變企業(yè)使命用新的目標(biāo)代替原來(lái)目標(biāo)但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命不斷推進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)并購(gòu)活動(dòng)就不會(huì)停。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是企業(yè)的根本任務(wù)和其存在理由。而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過(guò)程中所追求的結(jié)果，是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。通常具有數(shù)量特征和時(shí)間界限。在小案例中，A公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命，在中國(guó)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略，并購(gòu)的使命是成為一家在中國(guó)具有壟斷地位的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，必須要實(shí)現(xiàn)中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時(shí)可以改變企業(yè)使命，用新的目標(biāo)代替原來(lái)目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)活動(dòng)就不會(huì)停。

27.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于“天天平價(jià)始終如一”采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單位利潤(rùn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)包括：①可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤(rùn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：①可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。

28.經(jīng)調(diào)查研究認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)。由于該方案的主體是調(diào)查部門(mén)是由調(diào)查部門(mén)提出來(lái)的方案因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購(gòu)一家酒廠就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司因此相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)。由于該方案的主體是調(diào)查部門(mén)，是由調(diào)查部門(mén)提出來(lái)的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購(gòu)一家酒廠，就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司，因此，相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因，也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。

29.(1)資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷(xiāo)。所以該公司采取的是市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。(2)該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷(xiāo)。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而市場(chǎng)份額較低屬明星類(lèi)產(chǎn)品；幾年后該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率均較高屬現(xiàn)金牛類(lèi)產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問(wèn)題過(guò)于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購(gòu)部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專(zhuān)門(mén)的驗(yàn)收部門(mén)或人員實(shí)施不應(yīng)由采購(gòu)部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過(guò)程控制只有把過(guò)程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為單—一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標(biāo)過(guò)于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責(zé)不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。(1)資料一當(dāng)中，該