【2022年】江蘇省徐州市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理預(yù)測試題(含答案)

【2022年】江蘇省徐州市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理預(yù)測試題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.市場滲透戰(zhàn)略適用的情況是()。

A.現(xiàn)有產(chǎn)品——新產(chǎn)品B.新市場——現(xiàn)有產(chǎn)品C.現(xiàn)有市場——現(xiàn)有產(chǎn)品D.新產(chǎn)品——新市場

2.甲公司某年的投資資本回報率為7%，銷售增長率為10%;經(jīng)測算甲公司的加權(quán)資本成本為7.5%，可持續(xù)增長率為7%。該年甲公司的業(yè)務(wù)屬于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的()。

A.減損型現(xiàn)金短缺B.增值型現(xiàn)金剩余C.增值型現(xiàn)金短缺D.減損型現(xiàn)金剩余

3.下列關(guān)于戰(zhàn)略失效的表述中，錯誤的是()。

A.一個原始戰(zhàn)略是否有效，在于它是否能夠原封不動地運用到底

B.戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口時會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

C.用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

D.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

4.下列各項中，屬于企業(yè)自我評價的是（）。

A.海飛絲企業(yè)人員根據(jù)經(jīng)驗判定其產(chǎn)品在去屑方面有絕對優(yōu)勢

B.快餐行業(yè)專家搜集快餐行業(yè)內(nèi)企業(yè)的某些數(shù)據(jù)進(jìn)行企業(yè)間的比較

C.清妃化妝品將其與歐萊雅產(chǎn)品進(jìn)行比較

D.聯(lián)通雇用移動的員工

5.某汽車生產(chǎn)廠家，在某客戶投訴汽車制動問題后，檢測發(fā)現(xiàn)某批次汽車輪轂存在質(zhì)量缺陷需要更換，決定全部召回使用該批汽車輪轂的汽車，以防止意外的發(fā)生。同時，該汽車生產(chǎn)廠家認(rèn)真反思事故發(fā)生的原因，投入資金對輪轂檢測設(shè)備進(jìn)行了更新，并對車間有關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)。發(fā)生的召回成本屬于（）。

A.內(nèi)部損失成本B.外部損失成本C.預(yù)防成本D.鑒定成本

6.某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營多種玩具產(chǎn)品，為了更好的經(jīng)營和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，后來企業(yè)的規(guī)模進(jìn)－步擴(kuò)大，企業(yè)總部又分別成立了營銷部、財務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部等職能部門，并由各職能部門委派人員到各產(chǎn)品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型為（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.H型結(jié)構(gòu)

7.甲企業(yè)為了在最短時間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)邁上一個新臺階，決定采用并購的形式收購另外一家企業(yè)，但最終未能成功。下列選項中，不屬于并購失敗原因的是()。

A.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B.惡意并購C.決策不當(dāng)?shù)牟①廌.支付過高的并購費用

8.甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為家電制造，其余業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)、交通運輸、酒店經(jīng)營。該公司采取了日常決策權(quán)下放的管理模式，下設(shè)四大分支機(jī)構(gòu)，由各個分支機(jī)構(gòu)的管理層自行決定自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略，實行自我計劃和管理。根據(jù)以上信息可以判斷這些分支機(jī)構(gòu)屬于（）。

A.職能部門

B.子公司

C.分公司

D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

9.我國某家電企業(yè)發(fā)現(xiàn)越南家電消費尚處于起步期，發(fā)展前景看好。在我國與東盟建立自由貿(mào)易區(qū)的消息傳來后，決定充分利用這－契機(jī)，將國內(nèi)過剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到越南。這種國際化的動因?qū)儆冢ǎ?/p>

A.尋求資源B.尋求市場C.尋求效率D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)

10.甲公司是一家打印機(jī)的生產(chǎn)商，每臺打印機(jī)都以標(biāo)準(zhǔn)化模式生產(chǎn)。根據(jù)明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論，甲公司應(yīng)采用的企業(yè)構(gòu)型是（）。

A.專業(yè)型結(jié)構(gòu)

B.部門型結(jié)構(gòu)

C.靈活型結(jié)構(gòu)

D.機(jī)械型結(jié)構(gòu)

二、多選題(10題)11.以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有（）。

A.道德價值觀B.管理當(dāng)局的經(jīng)營風(fēng)格C.組織和開發(fā)員工的方法D.授權(quán)審批

12.

第

41

題

以下關(guān)于公司治理的描述中，正確的有（）。

13.公司董事會想評估公司的市場營銷效力，下列指標(biāo)中可以采用的有（）。

A.員工周轉(zhuǎn)率

B.銷量增長

C.每個銷售人員的客戶訪問量

D.客戶數(shù)量

14.下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有()。

A.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

B.供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

C.現(xiàn)有上游供應(yīng)商供應(yīng)成本較高的企業(yè)

D.現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業(yè)

15.H公司是一家專注于自行車生產(chǎn)的國內(nèi)知名品牌企業(yè)。20世紀(jì)90年代初，其嘗試進(jìn)入國際市場。H公司通過參加廣交會，接受海外訂單，將在國內(nèi)銷售的自行車，通過海運向采購商發(fā)貨。為避免海運風(fēng)險，H公司投保了運輸險；為避免人民幣堅挺帶來的結(jié)匯損失，在結(jié)算行中國銀行簽訂了遠(yuǎn)期外匯合約。根據(jù)上述信息，下列表述錯誤的有（）。

A.H公司投保運輸險屬于風(fēng)險控制策略

B.H公司簽訂遠(yuǎn)期外匯合約屬于風(fēng)險對沖策略

C.H公司因人民幣堅挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于財務(wù)風(fēng)險

D.H公司采取的經(jīng)營戰(zhàn)略類型屬于國際戰(zhàn)略

16.下列各項可以采用收割戰(zhàn)略的有（）

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.瘦狗業(yè)務(wù)D.問題業(yè)務(wù)

17.下列關(guān)于公司目標(biāo)的說法中正確的有（）

A.公司目標(biāo)是一個體系，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)

B.財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩個角度來體現(xiàn)

C.公司目標(biāo)是公司使命的具體化

D.財務(wù)目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層要提高公司的財務(wù)業(yè)績

18.影響企業(yè)價值創(chuàng)造的因素主要有（）。

A.投資資本回報率

B.資本成本

C.相對市場份額

D.可持續(xù)增長率

19.甲公司為一家經(jīng)營糧油的國有企業(yè)，下設(shè)財審部負(fù)責(zé)財務(wù)核算和內(nèi)部審計工作，由財務(wù)經(jīng)理兼任內(nèi)審主管，定期向總經(jīng)理匯報工作，董事會并未就此規(guī)定提出異議。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司內(nèi)部審計部門存在的問題有（）。

A.財務(wù)經(jīng)理不能兼任審計部長

B.沒有直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告

C.財務(wù)與審計兩部門合二為一，不符合獨立性規(guī)定

D.主管審計師向高管報告日常行政事務(wù)，而董事會沒有采取額外措施保證這種報告關(guān)系不會影響?yīng)毩⑿?/p>

20.

第

28

題

COS0立體模型說明了（）。

三、4.綜合題(10題)21.

簡述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風(fēng)險應(yīng)如何控制。

22.

說明企業(yè)實施風(fēng)險管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)有哪些(至少說出6個方面)。

23.甲公司是一家以鋼鐵貿(mào)易為主業(yè)的大型國有企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn)36億元，最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10%，經(jīng)營現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業(yè)務(wù)增長點，分散經(jīng)營風(fēng)險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施多元化投資戰(zhàn)略。(3)針對歐龍公司提出的合資條款，從維護(hù)甲公司利益和加強(qiáng)對合資企業(yè)控制的角度，分析并指出存在哪些對甲公司不利的因素?甲公司應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對措施?

24.

針對沃爾瑪在韓國的失敗經(jīng)驗，分析其在中國可能面臨的風(fēng)險，并簡要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險。

25.

你認(rèn)為A公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略()。

A．消極影響大于積極影響B(tài)．既無消極影響也無積極影響

C．會產(chǎn)生較大的消極影響D．積極影響大于消極影響

26.簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次戰(zhàn)略并購中，A公司如何處理使命(目的)和目標(biāo)的關(guān)系；

27.

就波特的五力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響。

28.

2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開了一家特許加盟店，剛開業(yè)時生意很好，可好景不長，加盟商覺得從北京進(jìn)鴨子路途遠(yuǎn)、成本高，就自作主張收購當(dāng)?shù)氐暮喬娲?，烤鴨品質(zhì)的改變對全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷害。試從企業(yè)的核心競爭力方面加以分析。

29.依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由。

30.某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：

與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。

四、4.計算分析題(2題)31.假設(shè)其他條件不變，計算使銷售凈利率為20％的單價增長率。

32.確定車間用電成本直線方程。

五、單選題(0題)33.風(fēng)險管理程序中，風(fēng)險識別的任務(wù)是（）。

A.識別和了解企業(yè)面臨的各種風(fēng)險

B.評估風(fēng)險的成本

C.影響及發(fā)生的可能性

D.針對出現(xiàn)的風(fēng)險制定應(yīng)對辦法

六、單選題(0題)34.甲企業(yè)是－家國際化的企業(yè)，為了更好地處理各國業(yè)務(wù)，決定將企業(yè)的活動和人員按照北美區(qū)域、東南亞區(qū)域以及中東區(qū)域進(jìn)行劃分。每個區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶。根據(jù)以上信息，判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

參考答案

1.C解析：市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和市場。

2.A投資資本回報率7%小于加權(quán)平均資本成本7.5%，減損型;銷售增長率為10%大于可持續(xù)增長率為7%，現(xiàn)金短缺;選項A正確。該知識點在教材110頁。

3.A一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實，在于能否根據(jù)現(xiàn)實情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制。選項A描述錯誤。選項B、C、D描述的都是導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因，都是正確的。

4.A【答案】A

【解析】選項B是行業(yè)內(nèi)部比較；選項C是基準(zhǔn)分析；選項D是競爭對手的信息。

5.B【答案】B

【解析】外部損失成本是指產(chǎn)品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產(chǎn)品的損失費用、折舊損失費用和產(chǎn)品責(zé)任損失費用等。

6.C【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的，這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用，員工擁有兩名直接上級，其中－名負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，另－名負(fù)責(zé)職能活動，該玩具制造企業(yè)按照產(chǎn)品種類劃分部門的同時又成立了不同的職能部門，因此屬于矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

7.BB【解析】并購失敗的原因主要有：決策不當(dāng)?shù)牟①?、并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合、支付過高的并購費用、跨國并購面臨政治風(fēng)險。

8.D

9.B【解析】本題考核發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營的動因。發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要動機(jī)有：尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。該企業(yè)是看到了越南家電消費尚處于起步期，發(fā)展前景看好，同時又有我國與東盟建立自由貿(mào)易區(qū)這－契機(jī)，而將國內(nèi)過剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到越南，這屬于尋求市場，以消化過剩的生產(chǎn)能力。

10.D解析：機(jī)械型結(jié)構(gòu)是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的簡單結(jié)構(gòu)，因此，機(jī)械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。它更強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，并由機(jī)械化的運營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。甲公司以標(biāo)準(zhǔn)化模式生產(chǎn)，屬于機(jī)械型結(jié)構(gòu)。

11.ABC【答案】ABC

【解析】選項D是控制活動的內(nèi)容。

12.ABCD公司治理是在合法、合理、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)股東價值最大化，同時確保公平對待每一個利益相關(guān)者該公司的客戶、員工、投資者、供應(yīng)方合作伙伴、土地管理部門和社區(qū)等。因此，公司治理反映了企業(yè)的文化、政策、如何處理利益相關(guān)者之間的關(guān)系及其價值觀。

13.BCD【正確答案】：BCD

【答案解析】：本題考核非財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)內(nèi)容。選項A屬于人力資源領(lǐng)域計量指標(biāo)。（參見教材132頁）

【該題針對“企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量”知識點進(jìn)行考核】

14.AD前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。所以，選項A、D正確；后向二體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。所以，選項B、C為后向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握前向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

15.ACH公司投保運輸險屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，選項A錯誤。H公司因人民幣堅挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于市場風(fēng)險(匯率的不利波動)，選項C錯誤。

16.BCD選項A不符合題意，對于明星業(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略有：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位，增加資金投入，甚至不惜放棄短期收益；

選項B、C、D符合題意，收割戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)在短期內(nèi)盡可能得到最大現(xiàn)金收入。對于處境不佳的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)以及沒有發(fā)展前途的“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略；

綜上，本題應(yīng)選BCD。

17.ABC選項A正確，公司目標(biāo)是一個體系，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)；

選項B正確，財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩個角度來體現(xiàn)；

選項C正確，公司目標(biāo)是公司使命的具體化。。

選項D錯誤，戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財務(wù)業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

18.ABDABD

【答案解析】：影響價值創(chuàng)造的因素主要有：（1）投資資本回報率；（2）資本成本；（3）增長率；（4）可持續(xù)增長率。

19.ABCD審計部門的獨立性體現(xiàn)在：①對所審計的活動保持獨立性；②直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告；③如果主管審計師向高管報告日常行政事務(wù)，董事會必須采取額外措施保證這種報告關(guān)系不會影響?yīng)毩⑿?。?/p>

20.ABC教材中沒有提及品牌在COS0中的作用，選項D不正確。

21.實施并購戰(zhàn)略尤其是跨境并購具有一定的風(fēng)險。A公司在實行該戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進(jìn)行評估：①該行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的前景；②競爭對手對該收購的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景?？傊瓵公司應(yīng)當(dāng)在并購前對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的考察研究并充分預(yù)測并購中和并購后可能面臨的問題將不確定性降至最低。實施并購戰(zhàn)略，尤其是跨境并購具有一定的風(fēng)險。A公司在實行該戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進(jìn)行評估：①該行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的前景；②競爭對手對該收購的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景?？傊?，A公司應(yīng)當(dāng)在并購前對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的考察研究，并充分預(yù)測并購中和并購后可能面臨的問題，將不確定性降至最低。

22.企業(yè)實施風(fēng)險管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)包括董事會/首席執(zhí)行官的支持、責(zé)任和問責(zé)制、風(fēng)險計量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)、同良好公司治理的聯(lián)系以及增加企業(yè)價值的挑戰(zhàn)、企業(yè)風(fēng)險管理意識、如何獲取管理層認(rèn)同、在控制方面的自我評價、風(fēng)險報告、與技術(shù)的關(guān)聯(lián)。企業(yè)實施風(fēng)險管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)包括董事會/首席執(zhí)行官的支持、責(zé)任和問責(zé)制、風(fēng)險計量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)、同良好公司治理的聯(lián)系以及增加企業(yè)價值的挑戰(zhàn)、企業(yè)風(fēng)險管理意識、如何獲取管理層認(rèn)同、在控制方面的自我評價、風(fēng)險報告、與技術(shù)的關(guān)聯(lián)。

23.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：獲得最大利潤充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢增強(qiáng)企業(yè)競爭力實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長；②把握多元化風(fēng)險；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷6250=3.02(年)(3)存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談判時應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股權(quán)但沒有對特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程加強(qiáng)采購、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐龍公司購進(jìn)甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價格進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤。④加強(qiáng)對銷售價格的控制。國內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價格、特別是外銷產(chǎn)品價格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價入股(每年分得紅利)再收取技術(shù)提成費是重復(fù)收費。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價要由中介機(jī)構(gòu)評估；廠房的租金要按市場價收取。(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：獲得最大利潤，充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長；②把握多元化風(fēng)險；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷6250=3.02(年)(3)存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談判時，應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股權(quán)，但沒有對特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力，產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程，加強(qiáng)采購、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后，特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐龍公司購進(jìn)，甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價格，進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤。④加強(qiáng)對銷售價格的控制。國內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)，甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價格、特別是外銷產(chǎn)品價格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價入股(每年分得紅利)，再收取技術(shù)提成費是重復(fù)收費。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價要由中介機(jī)構(gòu)評估；廠房的租金要按市場價收取。

24.在國際范圍進(jìn)行經(jīng)營活動的企業(yè)特別是跨國企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問題對該跨國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴(yán)重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨特的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國轉(zhuǎn)移定價；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對跨國企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制入手同時建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其對配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險的有效措施。同時沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業(yè)文化。在國際范圍進(jìn)行經(jīng)營活動的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問題對該跨國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴(yán)重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨特的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對跨國企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況，沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制入手，同時建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。例如，沃爾瑪可以加強(qiáng)其對配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險的有效措施。同時，沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業(yè)文化。

25.D

26.企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任是企業(yè)的根本任務(wù)和其存在理由。而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化反映在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。通常具有數(shù)量特征和時間界限。在小案例中A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命在中國實施并購戰(zhàn)略并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)要實現(xiàn)這個使命必須要實現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時可以改變企業(yè)使命用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命不斷推進(jìn)并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)并購活動就不會停。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是企業(yè)的根本任務(wù)和其存在理由。而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果，是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。通常具有數(shù)量特征和時間界限。在小案例中，A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命，在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)，要實現(xiàn)這個使命，必須要實現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時可以改變企業(yè)使命，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

27.提高購買商議價能力的因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消費品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強(qiáng)的議價能力會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競爭者數(shù)量市場中競爭者越多競爭強(qiáng)度會越高；②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額競爭會變激烈；③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會相互競爭；⑤不確定性一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功則會采取具有競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看其最強(qiáng)有力的競爭對手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟斷地位而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上是該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷活動等。提高購買商議價能力的因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價能力，會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力，但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強(qiáng)度會越高；②行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；③行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會相互競爭；⑤不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性，如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力的競爭對手是H啤酒，H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟斷地位，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段，并且附送禮品的促銷活動等。

28.核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。全聚德的選料是重要的案例中用當(dāng)?shù)氐暮喬娲吮本喿雍螽a(chǎn)品品質(zhì)受到了致命影響。一般來說能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種即建立競爭優(yōu)勢的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源?？梢姳景咐续喿?/p>