醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)新組織的設(shè)計(jì)與管理方案

第3講創(chuàng)新組織的設(shè)計(jì)與管理信息流與非正式性組織創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)創(chuàng)新過程中的界面管理公司中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部研究開發(fā)資源的均衡創(chuàng)新績效的測(cè)度與評(píng)價(jià)研發(fā)部門績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)創(chuàng)新過程的信息來源Ideagenerating （1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部S.Mayers和D.G.Marquis對(duì)157項(xiàng)創(chuàng)新案例進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其中98項(xiàng)創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。Dupont公司1920-1949年間推出了25項(xiàng)重大產(chǎn)品/工藝創(chuàng)新，其中14項(xiàng)完全發(fā)源于公司外部。 （2）口頭交流為ideagenerating提供了45%的信息 （3）技術(shù)分析與實(shí)驗(yàn)為ideagenerating提供了22%的信息problemsolving （1）problemsolving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （2）口頭交流為ideagenerating提供了32%的信息 （3）技術(shù)分析與實(shí)驗(yàn)為ideagenerating提供了52%的信息技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術(shù)橋梁人物在研究組織中的角色技術(shù)橋梁人物的基本特征（1）技術(shù)成就大，水平高；（2）一般是第一線的主管人員；（3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術(shù)橋梁任務(wù)。資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社，1985年，第115頁。Roberts(1995) “技術(shù)型市場(chǎng)橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征NicholasValery（1）扶植那些具有自我驅(qū)動(dòng)力的個(gè)人，不管其動(dòng)機(jī)是為了金錢、權(quán)勢(shì)還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個(gè)人成就感的需要；（2）不讓創(chuàng)新去闖運(yùn)氣，而是系統(tǒng)地推進(jìn)。資料來源：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。美國IRI負(fù)責(zé)人CharlesLarson（1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項(xiàng)目對(duì)公司未來所具有的至關(guān)重要的意義；（2）為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)；（3）把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域；（4）讓R&D部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動(dòng)，以保證研究人員對(duì)市場(chǎng)需求有著深入的了解。創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（1）創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)要素

StructureProcessesValueResources創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（2）案例：BellLab

1。組織形式：集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源推動(dòng)特定項(xiàng)目或滿足特定事業(yè)單位需要時(shí)采取分權(quán)式結(jié)構(gòu) 2。R&D的管理方式建立在3F因素基礎(chǔ)上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心Focus：研究集中于特定的領(lǐng)域Freedom：給予研究人員一定的自由度，可以在整體項(xiàng)目要求下選擇特定的領(lǐng)域進(jìn)行研究 -丹尼斯·M·里奇和肯尼思·湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（3）案例：BellLab3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)

規(guī)模相對(duì)較小的獨(dú)立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有115名員工 90個(gè)工廠中只有5個(gè)工廠員工超過1000名體系與規(guī)程 1個(gè)創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會(huì)成員的支持：ArtFry的Post-It不干膠便箋

30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品

15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有15%工作時(shí)間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時(shí)間用于自己偏好的項(xiàng)目

incentive:獎(jiǎng)勵(lì)那些在推出3年后銷售利潤達(dá)到200萬美元的產(chǎn)品

SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項(xiàng)目有機(jī)會(huì)重新尋求資金支持創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（4）文化

Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs. ArtFry,MinnesotaMiningandManufacturing(3M)

引自：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。

對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度

必須學(xué)會(huì)如何設(shè)計(jì)一個(gè)能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀，1985）“錯(cuò)誤的地方”與“臭鼬的工作”

從圓珠筆到盤尼西林的58項(xiàng)重要發(fā)明，至少其中46項(xiàng)發(fā)生在“錯(cuò)誤的地方”

-非常小的公司 -發(fā)明者是個(gè)人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個(gè)音樂家發(fā)明了KODAK膠卷 -根本就是“錯(cuò)誤”行業(yè)中的大公司英特爾公司的文化英特爾的成就歸功于：永無止境的學(xué)習(xí)、追求技術(shù)創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯(cuò)誤（P6）。英特爾文化另一獨(dú)到之處，是“讓數(shù)字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會(huì)因此受到責(zé)難，或擔(dān)心“秋后算帳”，反而可以刺激團(tuán)隊(duì)深入問題，并尋求解答（P55）?！敖ㄔO(shè)性的對(duì)立”（P138）。英特爾公司管理的六項(xiàng)準(zhǔn)則：以結(jié)果為導(dǎo)向(resultsoriented)、著重紀(jì)律(discipline)、鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)(risktaking)、品質(zhì)至上(quality)、以客戶為導(dǎo)向(customeroriented)以及讓員工樂在工作(greatplacetowork)。 資料來源：虞有澄，《我看英特爾——華裔副總裁的現(xiàn)身說法》，北京：三聯(lián)書店，1996年。創(chuàng)新激勵(lì)計(jì)劃失敗的原因宣傳不足 -要求雇員能明確組織目標(biāo)鼓勵(lì)不足 -對(duì)獲勝想法給予特定獎(jiǎng)勵(lì)，但不一定是物質(zhì)性的反饋不足 -對(duì)員工建議不及時(shí)反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失對(duì)這些想法的甑別不力

-

NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會(huì)或小組必須有足夠能力來判斷其價(jià)值資料來源：馬賈羅（1988年）,[美]約翰·辛格，《設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社，1999年，第151-166頁。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(CorporateVenturing)1999年，英特爾公司共向國內(nèi)7家公司提供了近10億美元風(fēng)險(xiǎn)投資，在全球的風(fēng)險(xiǎn)投資額共計(jì)40億美元。美國朗訊科技公司(LucentCompany)旗下?lián)碛?億美元的風(fēng)險(xiǎn)基金，在過去的兩年中收購了10多家獨(dú)立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收購新技術(shù)公司。IBM日前也正在設(shè)立一項(xiàng)5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制財(cái)務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo)。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術(shù)發(fā)展方向?yàn)槠髽I(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì)；把一些潛在的競(jìng)爭(zhēng)及競(jìng)爭(zhēng)者盡可能地消除在最初階段。推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品留住高素質(zhì)人才創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（1）創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離(EquityCarve-Out)

指一家已經(jīng)公開上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。子公司將擁有自己獨(dú)立的董事會(huì)、CEO以及編制獨(dú)立的財(cái)務(wù)報(bào)表。PartriciaAnslingeretal(1997)母公司對(duì)子公司持股不低于50%，且年銷售收入均在2億美圓以上。這些公司在過去3年中復(fù)合平均回報(bào)率為20.3%。收益：尋求增長機(jī)會(huì)提高股東回報(bào)

創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（2）帶來的影響與變化公司的管理與監(jiān)控公司總部將發(fā)揮更大價(jià)值，而不會(huì)對(duì)子公司有過多的干預(yù)接受股票市場(chǎng)的檢驗(yàn)人力資源對(duì)事業(yè)單元的激勵(lì)以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神留住關(guān)鍵人才后繼人才的培養(yǎng)財(cái)務(wù)有更大可能性為新的業(yè)務(wù)（成長性投資）拓展提供財(cái)務(wù)資源吸引新的投資者（包括機(jī)構(gòu)投資者）新資本的注入將獲得可觀的股價(jià)回報(bào)創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（3）SomeSuggestions為避免分離后子公司管理層過于獨(dú)立而影響集團(tuán)利益，公司可以向子公司管理層同時(shí)派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。ThermoElectro公司以40-40-20的比例向子公司高層管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事業(yè)單元的股票。成功的若干條件子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相分離子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系必須面對(duì)的問題復(fù)雜的共享-協(xié)調(diào)過程及其成本有可能會(huì)帶來重復(fù)性的行政開支子公司的債務(wù)成本在分離之后有可能會(huì)上升MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecision

makingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(2)TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange_sustaininginnovationrevolutionarychange_disruptiveinnovationCreatingcapabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped;spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem;acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvaluescloselymatchtherequirementsofthenewtask.

MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(3)Digital’sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s,butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen,althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness,suchashightalents,cash,greatbrand,excellenttechnology,andsoon.Minicomputercompanies:designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsmanufacturedmostofitsowncomponentsandassembledtheminabatchmodesolddirectlytocorporateengineeringorganizationsMeetingtheChallengeofDisruptiveChange(4)Digital’sDilemmaPCMakers:outsourcedmostcomponentsfromthebestsuppliersaroundtheglobenewcomputerdesigns,madeupofmodularcomponents,hadtobecompletedin6to12monthscomputersweremanufacturedinhigh-volumeassemblylinesandsoldthroughretailerstoconsumersandbusinessesBecauseofitsoverheadcostandthelowermarginsgeneratedbyPCs,PCsdidnotfitwithDEC’svalueforhighprofitmargins,thecompany’scriteriaforsettingprioritiesalwaysplacedhigher-performanceminicomputersaheadofpersonalcomputersintheresources-allocationprocess.

CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“l(fā)iabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat“weknowbetterthanthemarket”TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblemsCreatingaMarket-DrivenOrganization(2)SixStagesforSuccessfulChangeDemonstratingleadershipcommitmentandcreatesasenseofurgency.Understandingtheneedforchange.Shapingthevision.Mobilizingcommitmentatalllevel.Aligningstructures,systems,andincentives.Reinforcingthechange.Cre伶ati瞎ng劇aM異ark膨et-握Dri伸ven撲Or西gan筑iza窗tio攤n(米3)Per帝sis犬ten野tO奇bst畝acl善es增to染Suc僅ces由sabse氧nce驢ofl殘eade坊rshi敗pini己tia底tiv項(xiàng)eb省urn阿outstif過ling脅cul仰turemana腐geme露ntt期urmo艙illack棵of忍urge岡ncypoor比imp洗leme柜ntat坦ionAMa找rket講-Dri數(shù)ven草Appr風(fēng)oach真to磁Reta扮inin放gTa餓lent散(1)Trad匙itio筐nal綢Rete持ntio濃nPr莫ogra倡ms/M頑echa膽nismcom穗pen催sat舞ion滴pr奔o(jì)gr目amgold柳enh汗andc辦uffs;gol方den傘he罩llo疫s;hot選skil痰lsp鞭r(nóng)emi信umswea揉kne育ss凈of惕eas漆yf頁or旁out眼sid賤ers蛛to皆ma榴tchcar旺eer栗pa籃thsJob方de制sig灶n&脊Cu殲sto踐miz達(dá)ati際onSoc橫ial輕Ti侍essoc震ial竊ne騰two己rk場(chǎng)of之com勁pan術(shù)y-s南pon城sor膨ed已a(bǔ)ct摔ivi銳tie妨sa賽mon亦gk腰ey罵emp批loy嘴eesLoc殘ati如onAM振ark飛et-縣Dri詢ven平Re嘴ten滿tio根nS圾tra暴teg幣yass騙ump舒tio藥nt竟hat心lo載ng-停ter令m,翁acr田oss跟-th澡e-b娛oar冶de撲mpl棟oye靜el灘oya型lty弦is坑ne漲ith屈er皂pos霉sib右le郵or陜des奧ira殲ble然.The喇old狼goal阻of灣HRM-磨-to緣瑞mini均mize固ove仆rall衣emp俗loye螺etu方rnov而er--菜need遷to巖ber找epla餅ced卡bya褲new潔goa雁l,t算oin么flue配nce秀who巧leav基esa罰ndw遇hen,敵bec關(guān)ause賣you誼can姑not機(jī)shie鐵ldy減our礎(chǔ)peop息lef撕rom樂attr貫acti都veo豎ppor斬tuni赤ties違and食agg厚ress堪ive組recr籠uite池rs.AM你ark稱et-抹Dri估ven衛(wèi)Ap旋pro慈ach窮to濁Re持tai剃nin械gT桑ale四nt念(2)Som虎eS謝ugg魂est弓ion棗sWhen蹲the裝re’s洪al殘arge塌poo弓lof陰eng狹inee睬rsa載vail桿able偽,it秀mig底htb無ette進(jìn)rfo痕cus煩onr喂ecru宏itme制ntr繳athe騰rth饒anr杜eten軋tion裙.simp棗lify椒ing圾and讀stan史dard吼izin收gjo故bsa痰ndc么ross沿-tra愉inin糊gwo透rker歐sin猜mul看tipl鈔ejo刊bsm藍(lán)ake悉comp錢anie荒sle限ssd果epen等dent號(hào)on蛇any愉one說indi書vidu貨al.Info肯rmat移ion湯tech苗nolo飛gyc抬anb愁eus殼edt縱ohe但lpe窗mplo卸yers殃cop牽ewi奪tht革urno使ver若byp易rese云rvin醋gso輩meo陶fth霞ein弓stit途utio臉nal曠memo森ryt畢hat至empl拴oyee貪swo算uld食othe泄rwis梅eta估kew椒ith猜them香,su舌cha負(fù)sKNO和WLE段DGE昏MA右NAG威EME寒NT摔(KM跑)andCUST血OMER歇REL索ATIO點(diǎn)NSHI管PMA借NAGE司MENT培(CR票M).創(chuàng)新過棋程的界恐面管理?。?）界面管理聽問題及其彼重要性“R&D拍邊際化”問題(mar渡gina激liza料tion賀of抓R&D)界面管姐理(int猜erfa蛾cem舞anag代emen斑t)研究創(chuàng)新悉(包括新掀產(chǎn)品開發(fā)歸)過程中施組織因素巨對(duì)創(chuàng)新績愈效的影響罷，尤其是市嚼場(chǎng)、R&懶D和制造農(nóng)職能部門嗚之間的跨幕職能交流枝和整合問糧題。Wor野kma掙n（1信995份）界面管理查對(duì)企業(yè)創(chuàng)箭新績效的壘重要意義（1）提帆高新產(chǎn)品學(xué)開發(fā)的成查功率（2）級(jí)開發(fā)周薪期的縮京短；（3）支產(chǎn)品開截發(fā)和制折造成本鐵的降低腥；（4）新溝產(chǎn)品更好駕地滿足用恩戶的需要膀；（5）降廳低由于用擠戶需求、挑技術(shù)發(fā)展勉和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)悠境的變化湯帶來的創(chuàng)刑新不確定騰性。創(chuàng)新過程挖的界面管梯理（2）界面問咸題的產(chǎn)賢生原因“粘滯信黎息”(sti絕cky嚷info稀rmat蝕ion)浩的存在及降其非對(duì)稱性澡分布。Eri映cv凱on估Hip攔pel告（19牲94）組織目標(biāo)畝上的差異不同職膽能部門虹常缺乏浪對(duì)其他營職能部克門的了拆解和了謹(jǐn)解愿望針。不同職能偶部門之間浴在目標(biāo)上梨的差異也墓是導(dǎo)致界重面沖突的嫂一個(gè)重要唱原因。Dou晌ghe鍋rty遺（19杜92）文化與價(jià)潑值觀上的爐差異由于價(jià)值洋觀和事業(yè)矛取向上的礙差異所帶銷來的文化炭沖突企業(yè)對(duì)奸技術(shù)部鋸門和制草造部門走的重視腿程度不獸同不同的價(jià)頑值認(rèn)同導(dǎo)瓜致職位晉地升和發(fā)展怠機(jī)會(huì)的不常均等Katz牽（199帆6）創(chuàng)新過程麗的界面管邪理（3）界面過續(xù)程的三滅個(gè)層次Inte錯(cuò)rfir碌mIn抱terf吳ace:user掏-man兼ufac箱ture挽r-su購ppli牧erCla凱rk和就Fuj掉imo度to(獸199法1)對(duì)獎(jiǎng)日本、堡美國和蘆歐洲的材供應(yīng)商接在工程蜓化部件搜上所分集擔(dān)的成置本進(jìn)行杏了測(cè)算禍，分別杯為52隸%、1盈4%和糞36%偷。由于供粒應(yīng)商的澆有效介搭入，使盛得日本切汽車制飼造商在銷工程化躁時(shí)間上箭有近1蓋/3的巷優(yōu)勢(shì)，叫在產(chǎn)品鑄開發(fā)上救的優(yōu)勢(shì)摘為4-療5個(gè)月競(jìng)。Inte稿rfun陸ctio榜nal嶺Inte占rfac仁e:mark帳etin識(shí)g)-R研&D-m頁anuf上actu環(huán)ringmark蛛etin狂g-R&彎D沖突：（1）皮pur稠et君ech監(jiān)nic咐all瞇y-d春riv睡en出ide落as，挨過于注秀重技術(shù)綢細(xì)節(jié)；（2）對(duì)峰用戶沉沒變資本缺乏踩考慮；（3）伐缺乏對(duì)涂市場(chǎng)細(xì)勒分化的牲適度考精慮。R&D顛-ma室rke只tin贊g沖突刮：（1）mar須keti糾ng部門滅缺乏對(duì)技的術(shù)的必要忘了解，因遺此彼此難貌以溝通；（2）逝市場(chǎng)部殖門提供姻的信息抹存在滯夢(mèng)后性；（3）用崇戶信息在罪經(jīng)過ma見rket摩ing部溪門時(shí)常常覆被過濾和傅失真。Intr亮afuc醉tion竿alI約nter烘face:R&D資-R&因D、R該-D、伏des逃ign盛-en通gin信eer責(zé)ing（1）通用汽車屠公司的運(yùn)私輸貨車7煉0%的制棋造成本在拔設(shè)計(jì)階段蛋就已被決啦定了。（2）一冠項(xiàng)對(duì)Ro牢lls-感Royc膽e公司的罪研究也發(fā)螞現(xiàn)，設(shè)計(jì)睡決定了最腎終生產(chǎn)成絹本的80捆%。Whi堡tne瘦y（1亦996央）創(chuàng)新過渣程的界爛面管理漿（4）界面過賢程的三弟個(gè)層次DFM衫(de俘sig拜nf德or面man貧ufa須ctu含rin桌g)方法（1）步要求設(shè)唯計(jì)部門谷盡可能董使用較奴少的零夸部件；（2）和盡可能滅使用較褲多的標(biāo)沫準(zhǔn)件；（3）孝制造方斑式應(yīng)盡泄可能處忙于制造秧部門現(xiàn)長有能力史之內(nèi)；（4）鍋避免過揮高的加柜工精度喇要求造滾成制造析成本過府高；（5）設(shè)渡計(jì)時(shí)考慮陽用戶對(duì)產(chǎn)棚品的使用翠要求。西方企業(yè)趁解決des兔ign患-ma常nuf控act價(jià)uri猛ng界面問題嗚的四種普退遍作法（1）m星anuf兄actu漠ring熄sig躁n-of苗f（2）應(yīng)int薦egr啊ato艱r方法：（3）p費(fèi)rodu筐ct-p速roce畜ssd頂esig紀(jì)nde拴part顯ment（4）c脆ross從-fun夏ctio曠nal肚team燃s中央研究徐機(jī)構(gòu)與事月業(yè)部之間蠟的均衡（占1）事業(yè)部制(Bu胳sin險(xiǎn)ess舅Un活it/置Str趴ate當(dāng)gic巷Bu嗎sin很ess睡Un雁it)(1)繭Slo盈an認(rèn)為，嘩事業(yè)部燈管理體雖制的基法本原則午就是將棉“戰(zhàn)略跟制訂與惑行政管綿理分開綠”；(2)身事恢業(yè)部制獎(jiǎng)是一種疲集權(quán)與博分權(quán)相柱結(jié)合的線組織結(jié)始構(gòu)；(3)息各額事業(yè)部景作為利序潤中心篩運(yùn)作；(4)秘公司總聽部負(fù)責(zé)戰(zhàn)吵略性的和場(chǎng)全局性的心工作，以樸及對(duì)事業(yè)轉(zhuǎn)部的績效商進(jìn)行考核古。事業(yè)部制火存在的缺獨(dú)陷將企業(yè)表簡單地稅視為“鋪經(jīng)營領(lǐng)念域的組蠶合”或竄者“產(chǎn)茶品-市穿場(chǎng)的組漁合”(1)導(dǎo)致企業(yè)扒在發(fā)展核哥心競(jìng)爭(zhēng)力蛙和核心產(chǎn)君品上投資撥不足；(2)漿使創(chuàng)新碌資源的合偉理使用受悶到限制，牙尤其是在遵核心技術(shù)桿人員的使語用上；(3)落使創(chuàng)新問活動(dòng)受到繼束縛，尤恭其是技術(shù)掀積累和事每業(yè)部之間用技術(shù)技巧冊(cè)的共享效井率上(4)趟部門之節(jié)間信息溝辛通和交流真不暢，事嫌業(yè)部之間盼協(xié)作性不醋理想，管笛理層級(jí)過謝多，決策辣過程緩慢蜓，等等。(Pra籍hala渠dan統(tǒng)dHa議mel,魯1990竟)。CASE鴿:Se紅agat膠eCo掀.美國Se撒agat桌e公司作此為一家曾胳在計(jì)算機(jī)恒硬盤制造縣領(lǐng)域占主耕導(dǎo)地位的鋒企業(yè)，為饑節(jié)省生產(chǎn)盼成本而把蠻硬盤驅(qū)動(dòng)遠(yuǎn)器裝配轉(zhuǎn)忌移到新加蓬坡。雖然任公司在作豆出往海外鉗轉(zhuǎn)移后的網(wǎng)兩年內(nèi)業(yè)付績很好，再但此后企廳業(yè)業(yè)績不垂斷下降。允Seag莖ate公央司的失敗咐可歸結(jié)為北如下原因威：低工資填帶來的成扇本優(yōu)勢(shì)易皮于被競(jìng)爭(zhēng)邀對(duì)手所模彎仿；公司擋把制造移禿向新加坡杯，在成本傅下降同時(shí)腰，它也喪橋失了長期捐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)瓜的來源，赴尤其是開襪發(fā)和引進(jìn)赤創(chuàng)新產(chǎn)品制的能力(字Adre煌wBa惕rtme誘ssa邪ndK良eth譯Cerm鋒y,19散96)。中央研蔬究機(jī)構(gòu)恒與事業(yè)牢部之間拒的均衡屬（2）目構(gòu)標(biāo)：在公司層貝次與事業(yè)鐮部層次之夠間建立起歡一種把“紋技術(shù)驅(qū)動(dòng)文”與“市叔場(chǎng)拉動(dòng)”燥機(jī)制有效吩結(jié)合起來座的均衡體燭制企業(yè)內(nèi)因部創(chuàng)新熄資源的澆配置：嚴(yán)內(nèi)部市繁場(chǎng)機(jī)制企業(yè)內(nèi)部筍創(chuàng)新利益伯的分享機(jī)在制技術(shù)戰(zhàn)略設(shè)一致性SBU寫之間的郊Bar藏gai祖n&眠Tr風(fēng)ade毒-of侵f問題技術(shù)定華位：公司中習(xí)央研究皂部門集涉中于共唐同的關(guān)拋鍵技術(shù)迎以及競(jìng)樣爭(zhēng)前技納術(shù)（p近re-目com矛pet湊iti涉ve居tec狀hno歸log位ies托），事旬業(yè)部層離次則集嗽中于商醒業(yè)化技渴術(shù)應(yīng)用狀以及技禽術(shù)支持崇?？冃гu(píng)球價(jià)體系：各事業(yè)部意之間應(yīng)建宇立良性競(jìng)增爭(zhēng)機(jī)制，示而單純地爺基于利潤蔑中心的考爐核方法將蒸不可避免惰地存在潛獸在負(fù)面影劈燕響。財(cái)務(wù)資源祖的節(jié)約在預(yù)算僚約束條升件下，笑如何使磚SBU端有積極傅性去節(jié)熟約技術(shù)如經(jīng)費(fèi)？如何避膽免技術(shù)齡預(yù)算追萌加時(shí)出萄現(xiàn)的“良投入陷史阱”問聽題。也雀就是說忘，既要質(zhì)避免喪肥失機(jī)會(huì)務(wù)，又要謹(jǐn)建立起青必要的秩懲罰函都數(shù)機(jī)制梁。Inte場(chǎng)rnal弱mar矛ket杠&vo區(qū)ice廣ofc澤usto音mers創(chuàng)新資恒源的共耳享各個(gè)S填BU之渴間核心滔能力和怪核心資連源之間掃的共享答問題建立公箭司層次泡與SB鏡U層次貨之間技愚術(shù)資源廟的有償此共享問漿題創(chuàng)新機(jī)會(huì)梁的把握內(nèi)部創(chuàng)業(yè)描機(jī)制的建交立CAS各E:床Sie活men補(bǔ)sC播o.Miss扶ion飾for違Siem州ens紙Cent教ral醋Labs（1）與事業(yè)煮部一起燙為公司草的未來床努力，液以及提后升公司損的競(jìng)爭(zhēng)決力；（2）譽(yù)作為事結(jié)業(yè)部的軍合作伙賀伴；（3）車在公司世執(zhí)行長截官委員社會(huì)(Corp楊orat坐eEx綢ecut棚ive溜Comm兔itte絕e)指導(dǎo)訊下運(yùn)作講，并且擴(kuò)由西門畢子創(chuàng)新遲和技術(shù)敞委員會(huì)球(Sie事men宮sI兵nno班vat皆ion沾an遠(yuǎn)dT腳ech蘇nol禁ogy焦Co世m(xù)mi并tte于e)提供咨虎詢建議。All勸oca羞tio患no稅fR畫&D隨Exp喘end詞itu叔re西門子公聽司199夫7/98廟財(cái)政年度墨在研究發(fā)蛙展上支出明為91億姓馬克，占攪銷售額比厲率為7,趨7%。其運(yùn)中，（1）大約95隔%的研發(fā)俱經(jīng)費(fèi)分布蠅在各事業(yè)轎部、子公儀司和關(guān)聯(lián)盜企業(yè)，用于產(chǎn)拾品、系吼統(tǒng)和制辟造過程工的開發(fā)斥；（2）大疤約5%的騙研發(fā)經(jīng)費(fèi)鹿投入中央籮技術(shù)研究待院，用于研光究、基膜礎(chǔ)性開拘發(fā)和高謠級(jí)生產(chǎn)卡技術(shù)的因研究與村開發(fā)。GMH呢ughe昌sEl牧ectr疊onic毒s(1閑)基本狀挑況（Pr靠ofi胸le）休斯電子都(GM題Hugh旗esE疼lect樓roni窮cs)總汗的研究開定發(fā)費(fèi)用占爪銷售額的礦5%，中央研究言實(shí)驗(yàn)室(贈(zèng)Hugh秧esR墓esea毯rch域Labo楊rato量ries正，簡記為牧HRL)敗擁有研究傘開發(fā)費(fèi)用沙的10%教，以及4賠50名員惰工?？傮w構(gòu)架（Man全ager飯ial黎Fram聰ewor買k）(1)腎中毯央研究別實(shí)驗(yàn)室仆在事業(yè)修部的指毅導(dǎo)下選早擇研究腦開發(fā)資輔源和項(xiàng)茂目；(2)悠把中央馬研究實(shí)驗(yàn)痛室員工的雄收入與整誓個(gè)中央研制究的績效藏聯(lián)結(jié)在一贈(zèng)起。休斯電子(GM雪Hu差ghe型sE仍lec凝tro悔nic鵲s)對(duì)娘一些世得界超級(jí)付公司的孟研究表敵明，在睡過去的惱5年中刺，各大索公司中召央研究蹲中來自秤事業(yè)部孟的資助日呈現(xiàn)穩(wěn)般定的增方長趨勢(shì)庸，而來啟自公司銜總部的孔預(yù)算資踩助則出繪現(xiàn)下降搶的趨勢(shì)餓。GM孩Hug偷hes茶El叢ect爐ron迷ics片(2蹤蝶)配對(duì)原則(Mat站chin班gPr充inci著ple)對(duì)于一弟些特定釘?shù)募夹g(shù)忠類型和揉研究領(lǐng)好域，采陷取“配值對(duì)原則許”進(jìn)行積管理，浮也就是研說，對(duì)分來自公喂司的研假究開發(fā)落經(jīng)費(fèi)資損助要求綠有相應(yīng)誼的事業(yè)飼部研究抹開發(fā)經(jīng)神費(fèi)相匹斃配，這則將會(huì)產(chǎn)徑生兩方耳面的效橋果:(1)首維先從事業(yè)徒部的角度奧而言，這退將有助于止加強(qiáng)事業(yè)沿部對(duì)公司京技術(shù)發(fā)展典的參與，普并把技術(shù)伍成本觀念怖引入到事障業(yè)部中；(2)智從公司巡壽中央研佛究的角俯度而言匠，這有蚊助于樹掠立一種疫“內(nèi)部全用戶”傷(inte橡rnal嗎cus缸tome川r)的觀念鮮，使得中做央研究更漂符合事業(yè)修部的需要玩。起初，子休斯電寫子的中壺央研究袍經(jīng)費(fèi)中麻，僅僅供只有3絹-5%網(wǎng)是來自逃于各事營業(yè)部的喬資助。秋為提高叫事業(yè)部混在中央要研究上恒的影響軟力，休蕩斯電子眉把研究紗開發(fā)經(jīng)衛(wèi)費(fèi)劃分呆為兩部錄分，1嶺5%撥營給各事奧業(yè)部，館由它們追決定投拳給中央爛研究的召項(xiàng)目，邁但這筆筋資金只壟能用于沖投入到款中央研聚究當(dāng)中秤；而其岸余的8羨5%則蓮由公司劣直接撥墻給中央忌研究實(shí)仰驗(yàn)室?？虿⑶业桨?99雪6年，咐這兩部瓶分經(jīng)費(fèi)努的比例刻已經(jīng)變濁成接近餐于1比念1。GMH弟ughe奸sEl腸ectr賠onic汁s(3藥)技術(shù)定位（Te音chn徐olo屠gic驚al資Foc所us）(1)事業(yè)部纖通常需遙要那些跳可以在滲1-2討年之內(nèi)尤很容易愉整合到局系統(tǒng)當(dāng)抄中的技舌術(shù)，或疫者至少揉是工程爽化產(chǎn)品浴原型(eng靈ine攻eri棟ng誦pro悼tot俊ype)。(2)丙然而，故從外部咬所獲取峽的技術(shù)扭（來自李大學(xué)、畝戰(zhàn)略聯(lián)抹盟的合丹作伙伴親和公共默部門）路在整合姥到公司豎的技術(shù)擦體系之伴前常常盯需要3租-10您年的額脂外開發(fā)抵時(shí)間。癢中央研明究實(shí)驗(yàn)系室必須趴在這個(gè)詢過程中親起到有飾效的橋芳梁作用脅。(3)研索究發(fā)現(xiàn)，熄中央研究螞實(shí)驗(yàn)室在勵(lì)發(fā)明和改拒進(jìn)新產(chǎn)品初、新工藝稱之外，為灰事業(yè)部提弦供內(nèi)部技缺術(shù)咨詢服萄務(wù)也是一詞個(gè)重要的捷方面。GMH模ughe盼sEl戒ectr春onic燭s(4違)中央研掙究機(jī)構(gòu)士的績效弟測(cè)度與澆激勵(lì)STE安P1在休斯電焰子中央研歡究實(shí)驗(yàn)室臉的員工激街勵(lì)方面，心員工被劃鑰分管理人貍員與非管演理員工(糠研究開發(fā)偵人員、技心術(shù)支持人泡員)兩大漢類。兩類員灶工的獎(jiǎng)依勵(lì)都是扁聯(lián)結(jié)在慎中央研西究績效身(labo小rato日ryp羞erfo僵rman做ce)上。STE泉P2中央研趴究績效主（CRP，采用更百分制都，如達(dá)傅到目標(biāo)診則取值瞇為10江0%）董用三個(gè)餓相等權(quán)符重的因視子來計(jì)遮算：（1）技樣術(shù)卓越度哭(Tech嬸nica朵lEx努cell托ence)：由外厘部專家小掀組對(duì)研究賤水平進(jìn)行鍛評(píng)價(jià)；（2）革事業(yè)部協(xié)目標(biāo)(Bus黑ine紀(jì)ss梢Uni雷tO份bje已cti短ves)：由季各個(gè)事輔業(yè)部進(jìn)嗓行評(píng)價(jià)重；（3）聾一般管版理目標(biāo)驗(yàn)(Gene球ral痛Mana雁geme陵ntO肝bjec雕tive念s)：這些皆目標(biāo)包括俯R&D與惡間接費(fèi)用闖預(yù)算情況借、企業(yè)分萄散化目標(biāo)凈等，由公昨司財(cái)務(wù)部鋼門與公司絨特定部門驢進(jìn)行評(píng)價(jià)往。GM騰Hug辰hes禁El找ect戒ron戒ics怎(5涉)STEP本3中央研拿究績效菜再轉(zhuǎn)換返成收入桶比率(payo睬utp丙erce擾ntag允e，簡記事為PR)。（1）如果C殲RP<鋸80%吧，PR蹄=0%籃；（2）如惹果80%耍<CRP戰(zhàn)<100梁%，PR購=70-布100%智；（3）如圾果100這%<CR授P<12凡5%，P銅R=10魯0-15灶0%；（4）遣如果1解25%睬<CR鵝P，P政R=1采50%口。STEP森4管理人招員獎(jiǎng)勵(lì)笛按如下么計(jì)算：基本支拴付(b況ase綿pa利y)*晌取決于悅管理層釘次的系饑數(shù)*個(gè)毛體目標(biāo)括實(shí)現(xiàn)程來度系數(shù)倦*公司魚績效因濕子*P印R特點(diǎn)徑：（1）CRP脆是由中染央研究工實(shí)驗(yàn)室歲外部部蘇門進(jìn)行辱評(píng)價(jià)；（2）管技術(shù)卓告越性與代事業(yè)部辨評(píng)價(jià)結(jié)水合在一圾起有助倘于使研竄究部門蛋在長期袍與短期壓項(xiàng)目上配的均衡善。GMH叮ughe駐sEl等ectr念onic獸s(6歐)STE伏P5中央研究背實(shí)驗(yàn)室的粗評(píng)價(jià)還有悠其它一些焦方面：（1）p靈erfo婦rman轟ceo醬nex耗tern束alR踩&Dc餓ontr天acts茄;（2）腥tea魄mwo國rk;（3）步com途mun梅ica靜tio瓣ns;（4）廟hum原an厭res父our瓣ce罰goa知ls;（5）剝con害tin賊uou快si鉗mpr賠ove戴men賢t;（6）園com師mun苦ity肆re貌lat派ion拾shi炕ps.STE爸P6（1）趁con綿sis泥ten訊cy巖val嗎ida況tio橡n（2）I廊T-ba量sed搬Soft研ware趟for因per肆form續(xù)ance捉mea師suri耀ngs波yste灑m（3）嬸sys錫tem標(biāo)ch氣eck膏&娘adj紐奉ust劍men接t創(chuàng)新績癢效的測(cè)俱度與評(píng)伶價(jià)（1拍）R&D兼pr疼odu獨(dú)cti悟vit酸ym敬eas裳ure耳s“今天，掃研究開發(fā)婚的管理工橡具或許令唯發(fā)明這些語工具的管錯(cuò)理咨詢者窮以及決定寫采用這些頌工具的管綁理者感到洲滿意；但奇是，許多家CEO和鄰事業(yè)部的小領(lǐng)導(dǎo)者卻艘對(duì)它們心期存疑慮。便”美國I園RI(恰Ind胡ust竟ria辨lR簽ese管arc轟hI族nst續(xù)itu跪te)粥對(duì)24駛8位負(fù)軍責(zé)研究塌開發(fā)的敞高級(jí)經(jīng)貞理調(diào)查抓發(fā)現(xiàn)，圣測(cè)度和托改進(jìn)R醬&D產(chǎn)葛出率與今有效性護(hù)仍然是釣一個(gè)很蓮值得注想重的問般題。E聞dwa曠rds呈Ro記ber尸ts1改994數(shù)年的全經(jīng)球大企吹業(yè)調(diào)查遙也證實(shí)忍了這一家點(diǎn)?，F(xiàn)有創(chuàng)新數(shù)績效評(píng)價(jià)熱存在的普碧遍缺陷人們普暑遍采用百一些反牙映創(chuàng)新摩績效的兆投入產(chǎn)磨出指標(biāo)戒，事實(shí)寺上這種辭做法存毛在的突驅(qū)出問題潑就是在園很大程刺度上忽縮慧略了創(chuàng)磨新能力晴和創(chuàng)新浴過程在帳企業(yè)創(chuàng)果新評(píng)價(jià)桑中的重略要意義混；局限于靜異態(tài)評(píng)價(jià)，返未能較好掠地把創(chuàng)新宴活動(dòng)的動(dòng)赴態(tài)性納入標(biāo)評(píng)價(jià)；對(duì)一些向貨幣化迅定量指惹標(biāo)過于喬關(guān)注，健忽視了姜技術(shù)創(chuàng)俗新活動(dòng)掘的戰(zhàn)略辯意義。創(chuàng)新績效破的測(cè)度與角評(píng)價(jià)（2洞）Pro控ble戴ms面in巷Det視ail尼(I未)許多公司獄在新產(chǎn)品弄開發(fā)項(xiàng)目米的管理中略，總是習(xí)伴慣于運(yùn)用慶項(xiàng)目的計(jì)車劃周期和帳預(yù)算與實(shí)摩際開發(fā)周磁期及成本竹進(jìn)行比較薦，以此來折評(píng)價(jià)開發(fā)震項(xiàng)目的績撿效。然而取事實(shí)上，招這種做法棟存在很大稍的缺陷，危它實(shí)質(zhì)上淡只是反映絕出項(xiàng)目經(jīng)僑理的預(yù)測(cè)草質(zhì)量，而富精確的項(xiàng)煙目估計(jì)/劍預(yù)測(cè)并不許必然表明械新產(chǎn)品開賤發(fā)項(xiàng)目在聞技術(shù)和市描場(chǎng)上的成速功（Me仔yer乓and制Utte壯rbac葬k,1這995）粗。由于傳局統(tǒng)的新礎(chǔ)產(chǎn)品開廊發(fā)項(xiàng)目變管理往梯往是基嫂于單個(gè)灣項(xiàng)目的抽獨(dú)立評(píng)悄價(jià)，而淚很少考礦慮這些桌項(xiàng)目之涂間的內(nèi)成在關(guān)聯(lián)奸，因此候常常運(yùn)跡用推入梯市場(chǎng)時(shí)逗間(t擺ime賊to堵ma族rke次t)來咬評(píng)價(jià)開挪發(fā)的效榮率。但址是，如騰果從產(chǎn)府品族的爬角度來晨考慮，失產(chǎn)品平揪臺(tái)往往偉需要很驅(qū)長的一航段時(shí)間翠來形成腦，但在們此產(chǎn)品畏構(gòu)架基尼礎(chǔ)上產(chǎn)指生的衍梨生產(chǎn)品楊，它們曬的開發(fā)巧周期和裙進(jìn)入市騎場(chǎng)的時(shí)傍間將大胃大縮短升。創(chuàng)新績樸效的測(cè)護(hù)度與評(píng)覽價(jià)（3絮）Pro偏ble干ms師in排Det娛ail遙(I掠I)研究的最齊佳度量是星在研究完勺成一段時(shí)雖期后所產(chǎn)油生的利潤蝴。但是，缸利潤作為臉一種事后油指標(biāo)必然色是反映整團(tuán)個(gè)創(chuàng)新過鑼程中的效灣率，而在適這個(gè)創(chuàng)新倒過程中，鑄研究開發(fā)顏僅僅是其仙中一個(gè)較超小的部分嫌。在研究開厲發(fā)階段所竟運(yùn)用的許噴多指標(biāo)都只是主觀性遮的，即使豈當(dāng)它們是把定量化的標(biāo)。當(dāng)公司猛的技術(shù)共井同體在測(cè)龜度過程中檔扮演著重注要的角色甘，CEO膝就無法確貪切地相信饑測(cè)度結(jié)果亞的有效性伴。定量化配的客觀嬸指標(biāo)如隙專利、條出版與嫩論文引假用也僅夸僅反映際了創(chuàng)新墾過程的匆較小部輩分。對(duì)于短期臉產(chǎn)品開發(fā)貧所適用的慮評(píng)價(jià)指標(biāo)搖對(duì)于更為斑長期的研睛究項(xiàng)目往拍往是不恰俘當(dāng)?shù)?；產(chǎn)出率指炮標(biāo)本身并列不會(huì)導(dǎo)致畜促進(jìn)個(gè)體漢改進(jìn)產(chǎn)出穴效率的過亭程出現(xiàn)。創(chuàng)新績效盡的測(cè)度與姥評(píng)價(jià)（4豆）Sol雖uti城ons刺Re介com涌men捏dedA.山N.革Che民ste玻r(1調(diào)995驚)認(rèn)為啟，把注旋意力從忌R&D皮測(cè)度(耽R&D鍛me期asu地res請(qǐng))轉(zhuǎn)向辱R&D或激勵(lì)(距R&D蚊in鼠cen勺tiv暴es)逢是有價(jià)亞值的，湖尤其是發(fā)那些將脂使R&芝D最大山程度地胃為企業(yè)溉戰(zhàn)略作往出貢獻(xiàn)僚的激勵(lì)房誠。A.小N.刺Che暖ste婚r(1妖995賢)強(qiáng)調(diào)肆研究開識(shí)發(fā)職能嘴的評(píng)價(jià)牲應(yīng)通過蔬這樣的歡措施來運(yùn)保證其未有效性或，也就你是把激控勵(lì)建立蒼在或者址是客觀休的指標(biāo)飾或者是范來自于海研究開瀉發(fā)部門顧之外的齡評(píng)價(jià)之部上。二維創(chuàng)新韻審計(jì)框架把創(chuàng)新審披計(jì)分為過程審計(jì)(Pro奔cess唯Aud庸it)和績效審堤計(jì)(Pe駛rfo叼rma杠nce患Au腳dit旨)兩個(gè)捉層次；（1）過程審賀計(jì):用以杜評(píng)價(jià)企業(yè)瓦的創(chuàng)新過但程是否有品效以及一五些創(chuàng)新方材法和工具護(hù)運(yùn)用的有勸效性；（2）績效審逼計(jì):評(píng)價(jià)圾企業(yè)創(chuàng)新掏過程的績時(shí)效及其對(duì)虹企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)鉛力的影響災(zāi)?？冃徃?jì)可以棵反映企船業(yè)創(chuàng)新兵活動(dòng)中書存在的產(chǎn)問題，煩但無法詢完整地翠揭示問壟題產(chǎn)生裝的原因賽，而這卵正是過嘆程審計(jì)椒所要解疼決的。Vit股tor放io始Chi次esa詞等人(鎮(zhèn)199鄙6)創(chuàng)新績效期的測(cè)度與嘆評(píng)價(jià)（5隸）Indi正cato勇rsf博orI罷nnov負(fù)atio具nPe驕rfor彈manc荷e資源的善有效利其用(e造ffe紐奉cti口ven遷ess盟)效率(e己ffic拖ienc孫y)產(chǎn)品投濁放市場(chǎng)么的及時(shí)海性(t頸imi檔ng)新產(chǎn)品占城銷售額的到百分比(拜R&D堂inte杜nsit窮y)生產(chǎn)成缸本的削專減(c擁ost鍛re襯duc溝tio岔n)Edwa奸rdR雀ober賽ts(提1992局)企業(yè)創(chuàng)新匆活動(dòng)的激坡勵(lì)激勵(lì)類型個(gè)體激勵(lì)慎(ind壇ivid鐵ual快ince者ntiv舍e)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)旨(tea蒼min腿cent洲ive)組織激就勵(lì)(o逼rga落niz鍵ati剪ona刻li襖nce籌nti袋ve)非貨幣俱化激勵(lì)而(no夕nmo陷net讀ary違in化cen獨(dú)tiv喘e)具體方蝦法提升工插資在多重平役行職業(yè)階活梯(mu拒ltip方lep箱aral弦lel芬care砍erl齊adde運(yùn)rs)上冶的晉升對(duì)管理人放員基于年仔度目標(biāo)完障成情況進(jìn)櫻行的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)創(chuàng)新炊活動(dòng)的斗貨幣化糾獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)一些著專業(yè)化成活動(dòng)的絡(luò)資助與壓支持（顯如組織梳或參加滾技術(shù)會(huì)感議）、冊(cè)對(duì)突出夜貢獻(xiàn)的胳貨幣化全獎(jiǎng)勵(lì)非貨幣化蒙獎(jiǎng)勵(lì)如證三書與表彰給予從基事研究濟(jì)開發(fā)項(xiàng)邀目的創(chuàng)底業(yè)自由員工激采勵(lì)中存潮在的典帳型問題“是能力麻問題還是軟激勵(lì)問題蔑？”管理人員爽需要四方類面的信息卻才能搞清歇楚上述問侵題：指派給此喬人的任務(wù)津難度怎樣免？這個(gè)人踏的能力獸怎樣？這個(gè)人的單努力程度帳怎樣？這個(gè)人取伶得了多大生的進(jìn)步？Mich竹ener散,Fl奪eish刃man,洋and搜Vask吊e(197蘇6)基于下敬屬態(tài)度寸不端正刻、下屬到對(duì)權(quán)威蔑充滿敵守意、下委屬缺乏堵奉獻(xiàn)精援神等觀銳念，管職理人員巾有時(shí)認(rèn)嫂為采用椅強(qiáng)制的臉手段是碑很有效偶的。但勿是如果憲工作表史現(xiàn)差的突工作人開員感到僚他們所健面臨的抽問題是電管理不貓善造成坡的，如凝缺少資詳源、缺問少足夠惠的訓(xùn)練減、或計(jì)予劃的時(shí)早間安排禍不太現(xiàn)忍實(shí)，他顯們將對(duì)火任何旨罪在提高違他們工枯作努力跌程度的數(shù)措施相辨對(duì)抗,偷這種反塌應(yīng)將使辣得管理格層可能謹(jǐn)會(huì)認(rèn)為未他們最猶初的判桌斷是正用確的，隱他們會(huì)梳采取更歪加嚴(yán)厲征的措施肅去督促評(píng)員工。研發(fā)部門陵績效評(píng)價(jià)毅體系的設(shè)百計(jì)（1）公司績效居評(píng)價(jià)體系攔普遍存在摧的問題1．現(xiàn)有的迅考評(píng)體歇系存在扇著考評(píng)拋與激勵(lì)