某咨詢汽績效管理

一汽轎車績效管理基本框架與思路溝通版績效管理報告將主要包括四方面的內(nèi)容績效管理中的主要問題考核戰(zhàn)略問題溝通戰(zhàn)略目標(biāo)溝通假設(shè)考核指標(biāo)設(shè)計考核管理體系設(shè)計下一步重點本次溝通重點第一部分：關(guān)于現(xiàn)存問題的分析判斷第二部分：績效管理戰(zhàn)略問題的初步框架第三部分：績效管理機制的初步框架第四部分：下一步的重點關(guān)于當(dāng)前績效管理體系的基本情況考核重點業(yè)績能力態(tài)度考核關(guān)系人事部組織部門主管負(fù)責(zé)本部門人員考核執(zhí)行日常業(yè)績和年終評議

3：7考核指標(biāo)二級經(jīng)理：日常業(yè)績、計劃制定、難易程度、完成率、質(zhì)量和效果、創(chuàng)新程度一般干部：完成情況、質(zhì)量、復(fù)雜程度考核標(biāo)準(zhǔn)主要由各部門自己確定目前主要采取計劃拉動方式的績效管理體系當(dāng)前體系中以下問題開始出現(xiàn)部分考核工作流于形式存在事后補填現(xiàn)象一般人員考核信息監(jiān)控不利部門之間考核標(biāo)準(zhǔn)不一致存在一定比例工作計劃流于形式和計劃難以制定的問題當(dāng)前的績效考核并未能充分和管理者日常管理行為有效結(jié)合起來

44.5%的被調(diào)查員工反映其上級一般通過非定期/隨意的口頭匯報檢查他的工作問：您的上級一般通過何種方式檢查您的工作？資料來源：調(diào)查問卷互相推諉扯皮公司形成了比較全面的成文制度，但執(zhí)行效果差弱強高低能力意愿努力目標(biāo)評估執(zhí)行效果的工具一汽轎車公司現(xiàn)狀意愿不足溝通不充分：執(zhí)行政策前的溝通比較少，有些政策的落實只通過發(fā)文件或開會等形式缺乏執(zhí)行檢查，獎懲力度不夠：執(zhí)行好的單位沒有多少獎勵，執(zhí)行不力的懲罰力度很小執(zhí)行人權(quán)力不夠：執(zhí)行機構(gòu)授權(quán)不充分，執(zhí)行過程中受到相關(guān)部門制約本位主義思想：規(guī)章制度執(zhí)行過程中觸及到某些人的權(quán)力、利益，不愿配合能力不足不會戰(zhàn)略分解：政策沒有分解成具體可執(zhí)行步驟，工作頭緒比較多，無從下手解決問題能力不足：中層解決問題能力的缺乏導(dǎo)致計劃執(zhí)行緩慢，許多問題懸而未決或推給高層解決信息反饋與評估不及時：使高層無法對執(zhí)行中出現(xiàn)的問題迅速作出反應(yīng)，執(zhí)行過程比較僵化，沒有彈性需發(fā)生根本變化激勵以提高意愿培訓(xùn)以提高能力只有11.31%的被調(diào)查員工認(rèn)為一汽轎車公司的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行問：您認(rèn)為一汽轎車公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？只有11.31%的被調(diào)查員工認(rèn)為一汽轎車公司的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行資料來源：調(diào)查問卷由于考核不能與崗位職責(zé)緊密結(jié)合，現(xiàn)有考核結(jié)果無法明確指出被考核人的成績與不足舉例1考核評價意見：勝任本職崗位，工作努力，不怕困難，在推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面貢獻(xiàn)了力量……希望百折不撓，推動產(chǎn)業(yè)盡快發(fā)展?？己藢ο笠庖姡焊兄x領(lǐng)導(dǎo)信任，當(dāng)以全力回報舉例2考核評價意見：勝任本職崗位，工作盡職盡責(zé)，基本完成了全年繁重的科研生產(chǎn)任務(wù)……希望言傳身教，抓緊對年輕干部的培養(yǎng)考核對象意見：感謝領(lǐng)導(dǎo)鼓勵導(dǎo)致員工不知從哪里提高自己的業(yè)績選拔員工時，對員工的業(yè)績/優(yōu)點業(yè)并不是了如指掌有62%的被調(diào)查員工認(rèn)為現(xiàn)有考核容易流于形式，關(guān)于員工對績效考核實施看法的調(diào)查：資料來源：調(diào)查問卷績效考核在激勵與員工能力發(fā)展方面的作用受到限制問題：您向高管層反映的問題有哪些?考核很難與員工晉升、激勵相掛鉤66%的員工認(rèn)為考核結(jié)果很難與員工晉升、激勵相掛鉤激勵效果較為薄弱59%的員工認(rèn)為目前公司激勵效果較為薄弱資料來源：調(diào)查問卷公司被調(diào)查員工認(rèn)為最需要管理層反映的問題主要有：人員與崗位不匹配；激勵作用不明顯，人員能上不能下，會議太多加強專業(yè)人員隊伍建設(shè)機構(gòu)臃腫，人浮于事考核應(yīng)該重業(yè)績和能力考核不利給一汽轎車人力資源管理增添著新的管理風(fēng)險76.15%的被調(diào)查員工認(rèn)為影響一汽轎車長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理風(fēng)險來自缺乏激勵員工奮發(fā)向上的人事制度和分配制度訪問反饋“在這里責(zé)任小，項目進(jìn)展不了的客觀因素太多，不犯錯誤就是成績”“我是從基層到機關(guān)的，不少人告訴我機關(guān)是‘不求有功，但求無過’”對于影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理風(fēng)險的開放性問題？資料來源：調(diào)查問卷問題產(chǎn)生的根源決定方案解決的思路指標(biāo)本身難以獲取準(zhǔn)確信息指標(biāo)本身主觀性過強指標(biāo)范圍不合理強行量化問題指標(biāo)不能體現(xiàn)部門特點差異指標(biāo)可比性不強方案設(shè)計原因方案執(zhí)行原因指標(biāo)問題存在管理斷層流程問題：制定者、信息提供者、結(jié)果提供者三者合一，檢查成本必然上升理解問題：績效管理本身是促進(jìn)各管理工作的一種有效手段考核目的是在一個合理范圍內(nèi)確定一個準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，目前流程在考核方案范圍上的簡單化導(dǎo)致準(zhǔn)確性與可比性失靈指標(biāo)可比性不強管理問題觀念轉(zhuǎn)變需要推動與堅持新的績效管理要求工作方式本身進(jìn)行一定程度變革適應(yīng)新的管理方式要求進(jìn)行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)宣貫問題對部分崗位考核管理的斷層導(dǎo)致壓力傳遞鏈條中斷人與事之間要保持有效平衡機制影響第一部分：關(guān)于現(xiàn)存問題的分析判斷第二部分：績效管理戰(zhàn)略問題的初步框架第三部分：績效管理機制的初步框架第四部分：下一步的重點缺乏對績效管理戰(zhàn)略問題的分析，簡單劃一的考核方式是許多考核改革失效的原因序號說明備注1考核誰應(yīng)考核個人、團隊還是部門？2誰考核直接上級？委員會？高層？客戶？下級、個人、各層上級？3時間框架短？長？4客觀指標(biāo)與主觀指標(biāo)5相對指標(biāo)與絕對指標(biāo)6強制分別與非強制分布7精細(xì)差距與粗放差距8多渠道與單渠道9多標(biāo)準(zhǔn)與單標(biāo)準(zhǔn)對這些問題的回答需要根據(jù)工作與業(yè)務(wù)特點進(jìn)行，沒有唯一的答案，部門之間往往也不相同績效管理戰(zhàn)略問題的溝通并非所有的工作都需要采用嚴(yán)格的定量考核辦法人力資源部和業(yè)務(wù)主管在考核中的協(xié)作非常重要人力資源部對某些工作可以掌握到團隊而不是個人并非所有的考核都要具體到個人準(zhǔn)確、嚴(yán)格、關(guān)鍵的指標(biāo)體系優(yōu)于模糊的、面面俱到的指標(biāo)體系準(zhǔn)確、嚴(yán)格、關(guān)鍵的指標(biāo)體系優(yōu)于模糊的、面面俱到的指標(biāo)體系

績效考核失敗指標(biāo)不能把握關(guān)鍵因素，繁雜信息影響準(zhǔn)確性結(jié)果兌現(xiàn)不利，導(dǎo)致觀念上重視程度不夠考核指標(biāo)失靈，業(yè)績反映不準(zhǔn)確考核成本過高，導(dǎo)致“應(yīng)付考核”與“疲于考核”績效管理體系基于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解發(fā)展目標(biāo)：2007年產(chǎn)能達(dá)到15萬輛；通過與外資合作形式，強化國內(nèi)市場優(yōu)勢地位，伺機進(jìn)軍國際市場公司戰(zhàn)略：整合、凝聚、創(chuàng)新、卓越以突出轎車整車主業(yè)為中心，以職能化及母子公司并存的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化為基礎(chǔ)，通過實施統(tǒng)一的資本運營、財務(wù)管理和企業(yè)文化，把公司凝聚成堅強的整體，以提升核心競爭力，通過突出科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，推動公司持續(xù)發(fā)展、快速成長，逐步實現(xiàn)成為卓越公司的愿景。制定政策、年度目標(biāo)配置資源確定戰(zhàn)略業(yè)績評價績效管理是支持實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段第一部分：關(guān)于現(xiàn)存問題的分析判斷第二部分：績效管理戰(zhàn)略問題的初步框架第三部分：績效管理機制的初步框架第四部分：下一步的重點一汽轎車績效管理體系主要采取平衡計分卡和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方法KPIGS衡量崗位相關(guān)工作中可量化的部分基于對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并且是溝通確認(rèn)的對工作業(yè)績中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點活動的反映彌補關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不能反映但是對工作具有重要影響的內(nèi)容是主管和崗位任職人員溝通協(xié)商確認(rèn)的結(jié)果工作目標(biāo)設(shè)定和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合，使員工更清晰了解公司和本崗位的關(guān)鍵工作靜態(tài)考核與動態(tài)考核靜態(tài)考核考察的是一個固定的考核期內(nèi)被考察者各方面工作的表現(xiàn)考核對象：公司全體員工根據(jù)考核期內(nèi)的整體工作表現(xiàn)兌現(xiàn)本考核期的績效獎懲動態(tài)考核考察的是被考察者里程碑期間的與項目有關(guān)的工作表現(xiàn)考核對象：參與到項目工作中的相關(guān)人員根據(jù)里程碑內(nèi)的工作表現(xiàn)兌現(xiàn)本里程碑期內(nèi)的項目薪酬獎懲；根據(jù)項目完成后整個項目內(nèi)的工作表現(xiàn)兌現(xiàn)該項目的項目薪酬獎懲考核層級關(guān)系分層考核董事會考核總經(jīng)理總經(jīng)理考核各位副總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理考核分管部門總經(jīng)理、高級經(jīng)理高級經(jīng)理考核下屬部門內(nèi)直接管理的副職高級經(jīng)理、二級經(jīng)理二級經(jīng)理考核下屬員工靜態(tài)考協(xié)核基本悲流程設(shè)定公罵司經(jīng)營叫目標(biāo)和元考核指江標(biāo)體系公司管理壓層在年初廁確定公司晃整體的經(jīng)煉營目標(biāo)，刊各種財務(wù)薯預(yù)算，及尿工作任務(wù)人力資源慕部牽頭與爹各部門確刪定各崗位?？冃Э己烁怪笜?biāo)設(shè)定考核種指標(biāo)及目棄標(biāo)按照考核案關(guān)系，雙勉方進(jìn)行正招式的溝通設(shè)定考核賭目標(biāo)（由倒各部門按爽照公司的漿經(jīng)營目標(biāo)嘩進(jìn)行層層寺分解，確她定本部門此或崗位的蛙工作目標(biāo)投）確定指標(biāo)隆權(quán)重確定績磚效獎金濤計算基蝴數(shù)如有合弓同附件（工作咳任務(wù)記襪錄表），雙方還世需確認(rèn)附涌件的有關(guān)既內(nèi)容雙方簽辣字對設(shè)史定結(jié)果燦進(jìn)行確萌認(rèn)確定的績允效合同報發(fā)送人力資原源部備案收集考核枕指標(biāo)完成合情況的信黎息保證信息認(rèn)收集及時除規(guī)范的支付持性文件信息的架提供時搜間：考畝核期結(jié)啦束后1周內(nèi)提供靜態(tài)考摸核基本放流程計算績效挪得分，核雖定績效獎捆金各部門指搭定人員將餅指標(biāo)完成辰情況填寫初進(jìn)績效合淹同，并計彈算出績效意得分核算績效獸獎金考核雙方漏對考核結(jié)管果和績效行獎金進(jìn)行冬確認(rèn)將績效得培分和獎金柄計算情況匯匯總，在顛考核期結(jié)塔束后第二周內(nèi)提交至巾人力資束源部（績效扁得分和凈績效獎適金匯總卷表）審核績躲效得分覽和績效獎獎金，依發(fā)放績說效獎金人力資徑源部審攝核各部麻門提交段的績效蘭得分和姻獎金，各經(jīng)審核坡無誤后類將結(jié)果故在考核穿期結(jié)束天后第三周疾內(nèi)提交財澇務(wù)部門財務(wù)部燙門根據(jù)病績效獎校金的結(jié)臉果在考誰核期結(jié)爺束后第四周內(nèi)實際發(fā)放爽績效獎金動態(tài)考核鍋基本流程設(shè)定考核篇指標(biāo)及目李標(biāo)按照考么核關(guān)系粗，雙方續(xù)進(jìn)行正內(nèi)式的溝化通設(shè)定考呈核目標(biāo)非（根據(jù)庫項目合雜同和計遙劃進(jìn)行臂設(shè)定）確定指標(biāo)悟權(quán)重確定績錄效獎金順計算基脆數(shù)獎金來腹源：根稀據(jù)公司冶的收益竭狀況和魂項目的貝收益狀表況，由昆公司經(jīng)閉營班子系根據(jù)收限益預(yù)算杯或?qū)嶋H祥收益狀慶況確定尾比例確認(rèn)通侮過此項株目在能采力方面臉需要提滋高之處雙方簽字昌對設(shè)定結(jié)您果進(jìn)行確里認(rèn)確定的績鍬效考核量皂表報送人掉力資源部菌備案；若斤項目經(jīng)理錢由部門內(nèi)善部人員擔(dān)鋤任，則績呀效考核量踐表還需報孟送相關(guān)部霞門收集考束核指標(biāo)濾完成情萌況的信掀息保證信息建收集及時括規(guī)范的支腦持性文件上項目滿意概度調(diào)查由仙相關(guān)部門耐在項目結(jié)定束后2周進(jìn)行，例統(tǒng)計結(jié)舉果在項刑目結(jié)束毒后第三周內(nèi)提供相關(guān)部談門應(yīng)提寸供信息沙的提供叔時間：裳里程碑香結(jié)束后1周內(nèi)提供動態(tài)考核帶基本流程計算績客效得分站，核定查績效獎卡金計算績效墊得分對于項守目經(jīng)理仍：相關(guān)部門虛指定人員興將項目經(jīng)忌理的指標(biāo)孩完成情況陽填寫進(jìn)績愈效考核量患表，并計埋算出績效繡得分；項稈目經(jīng)理由猴部門內(nèi)部堆人員擔(dān)任男的項目，場由本部門橋指定人員綱將指標(biāo)完數(shù)成情況填槐寫進(jìn)績效所考核量表你，并計算與出績效得正分對于項目嶄組內(nèi)部人換員由本部用門指定錢人員將叛指標(biāo)完售成情況耗填寫進(jìn)晃績效考府核量表費，并計憂算出績貼效得分核算績襖效獎金考核雙饒方對考例核結(jié)果嗓和績效裕獎金進(jìn)盼行確認(rèn)將績效蹄得分和嬸獎金計揮算情況鉆匯總，條在考核戶期結(jié)束舅后第二周鉤內(nèi)提交至人社力資源部（績效缸得分和盞績效獎央金匯總指表）審核績紡效得分阻和績效猴獎金，猴發(fā)放績亮效獎金人力資源盲部審核提備交的績效顏得分和獎被金，經(jīng)審扣核無誤后結(jié)將結(jié)果在男里程碑結(jié)騙束后第三周犧內(nèi)提交財企務(wù)部門財務(wù)部紹門根據(jù)糾績效獎典金的結(jié)慣果在里培程碑結(jié)悉束后第四周切內(nèi)實際發(fā)師放績效壁獎金關(guān)于績草效獎金杏的建議方案一：送在目前員帶工的固定摘薪酬（包膽括基本工確資、補貼觀等薪酬項只目）外臨單獨設(shè)觀立績效獎確金靜態(tài)：以揀員工固定悶薪金或以塊一個在考攜核期初確帝定的金額絲式為獎金計趁算基數(shù)動態(tài)：以凈項目利潤革的一個比徐例或在考嬌核期初確饅定的金額評為項目獎濕金計算基爐數(shù)；為鼓舊勵員工控?fù)裰瞥杀?，放除項目常忌?guī)獎金外轎還可以考飾慮把項目昏費用節(jié)省井下的一部罪分作為獎她金發(fā)放給取員工優(yōu)點：不影響費員工固耍定薪酬叔，激勵腳作用較稅強員工易恩于接受缺點：成本較撫高當(dāng)前員市工固定否薪酬浮動薪酬關(guān)于績伶效獎金移的建議方案二歇：將目舌前員工倘的薪酬神的一部庭分浮動甜起來，優(yōu)作為績坐效獎金優(yōu)點：成本能夠論得到有效突控制，或救成本增長仁幅度較小缺點：影響員凝工固定磁薪酬，描員工對驢方案的貓接受程俗度較方艘案一弱當(dāng)前員工伐固定薪酬浮動薪伐酬關(guān)于績效凍獎金的建掉議方案三：將將前面兩咱種方案結(jié)飾合起來，忙讓員工目叢前薪酬的拍一部分浮兆動起來，呈在此基礎(chǔ)跳上也適當(dāng)艇增加一部瘦分獎勵額冬度，使得料績效表現(xiàn)基好的員工瘦的收入能無夠有所增辱加，績效矛表現(xiàn)不好紗的員工的職收入還會禍有所減少優(yōu)點：具有較渣好的激秒勵性成本能夠遙得到一定街控制，或捷成本增長抓幅度較小綁（關(guān)鍵還移需確定將根目前薪酬今進(jìn)行浮動癥的比例）缺點：影響員炮工固定側(cè)薪酬，嗽應(yīng)當(dāng)對伐員工的臘接受程奮度進(jìn)行心評估當(dāng)前員豆工固定頑薪酬浮動薪宏酬獎金計朋算的基扯本方式設(shè)定獎金益計算基數(shù)設(shè)定不同獄績效結(jié)果礙對應(yīng)的獎晨金計算基壤數(shù)，例如家：績效得分等級非常優(yōu)秀優(yōu)秀良好一般較差很差績效得分120分以上106-120分96-105分81-95分60-80分60分以下績效獎金計算系數(shù)120%110%100%80%60%0獎金發(fā)扎放（靜咳態(tài)）非項目即報酬工梨作人員瓣考核期扭應(yīng)得績遮效獎金燙的一定比陳例在考核期旅結(jié)束后發(fā)薄放，其余柄的獎金數(shù)恒額在年度源結(jié)束后根療據(jù)部門整博體工作完沈成情況進(jìn)裹行發(fā)放獎金發(fā)每放（動棒態(tài)）獎金基策數(shù)除以笛項目計蕩劃時間瓶所包括盒的里程飲碑?dāng)?shù)，陰所得結(jié)竄果作為煮里程碑沉的獎金斬基數(shù)（熱例，項喂目獎金嶼基數(shù)為12,刻000元，項目塊計劃3個里程設(shè)碑完成韻，則每順里程碑娘獎金基帳數(shù)為4,0飾00元）以里程昂碑進(jìn)行污考核的乖指標(biāo)的站考核結(jié)硬果用來蛙決定里玻程碑獎貴金里程碑柿應(yīng)發(fā)獎聰金的一定比例發(fā)放給員黎工，其節(jié)余部分待賢年度結(jié)束威后視部門喘整體業(yè)績攻表現(xiàn)進(jìn)行扭發(fā)放績效考核蛇結(jié)果應(yīng)用飲（靜態(tài)）獎懲能力發(fā)展虎，員工培昌養(yǎng)職業(yè)生侄涯規(guī)劃考核委員洋會的設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組執(zhí)行小組投訴中心考核委員會考核委員拒會的設(shè)立主任：總求經(jīng)理副主任溪：副總雅經(jīng)理成員：人克力資源部磚部長、綜照合管理部梁長、財務(wù)甚部長組長：愛人力資給源部部巡壽長副組長：宋綜合管理由部長、財液務(wù)部長成員：織人力資罵源部、殼綜合管熱理部、浪財務(wù)部考核委員熊會領(lǐng)導(dǎo)小鉆組考核委員縮慧會執(zhí)行小