項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)手冊

PAGE1834頁錄1 5555CMMI. 5555ABC666666677777777ABC7ABC8889與技能 10專業(yè)10軟技能 10ABC1111ABC分類 11ABC12ABC框架 13啟動與規(guī)13144.1.1 14412 14413 14414 14415 15416 15417 1542 15421 15422 15423 15424 16425 16426 1643 16431 16432 17433 1844 南 1845 19執(zhí)行與監(jiān)控 1951 19511 20512 20513 2052 20521 20522 21523 21524 2153 21531 21532 22533 2254 22541 22542 22543 23544 23545 23546 2355 23551 23552 24242425252526262626262728282929292929293030303030313131313232W 2333333ABCABCABC級質(zhì)量同時也適ABC參與工作員術(shù)語定義體美國協(xié)會工具進(jìn)行概括性描述。CMMI力成熟度模型集成美國國防部、卡內(nèi)-梅隆大學(xué)件工研心美國國防工協(xié)會同組進(jìn)集CMMI-DEV件組CMMI。COCPMO組級部。統(tǒng)組級級PMO員NPMC、EPMS。戰(zhàn)略價值規(guī)施復(fù)雜性維度篩選定更嚴(yán)ABC、提前派工和研發(fā)三種類型：是指訂合同過程；提前派工是指合同暫時無法訂客戶開具證明要求啟動實(shí)施并承諾時間過程；研發(fā)是指公司內(nèi)研發(fā)類過程。CCB。經(jīng)理、甲方經(jīng)理或代表、技術(shù)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、測試經(jīng)理和配置管理員組成。高層計(jì)劃通過建里程碑和檢驗(yàn)個里程碑到達(dá)情況用于控制總體進(jìn)展里。層計(jì)劃在高層計(jì)劃基礎(chǔ)上將可交付成果逐級分解用于控制當(dāng)前進(jìn)。底層計(jì)劃在層計(jì)劃基礎(chǔ)上將任務(wù)顆粒度進(jìn)一步分解到每人天每天通過晨會進(jìn)行跟蹤、記錄并公示。管理計(jì)劃除進(jìn)度計(jì)劃外其他管理計(jì)劃統(tǒng)稱度量計(jì)劃、配置管理計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃和風(fēng)險管理計(jì)劃等。計(jì)等）者跟蹤與控制溝通事先約原則行傳遞與交流方如書面報告、會議、一對一面談等。非溝通溝以外其他傳遞與交流方如非會議、走動交談等。事件級別大事件一般事件兩類：戶嚴(yán)不滿事件；一般事件指非大事件。概述結(jié)構(gòu)ABC總體結(jié)構(gòu)ABCABC2-1示。ABCABCABC2-12-1色 成 1ABC系文件；2ABC過程改進(jìn)；

ABC

3ABC重點(diǎn)監(jiān)控和控的跟蹤監(jiān)控ABC重點(diǎn)里程碑完情況；4ABC重點(diǎn)關(guān)鍵活動（：設(shè)計(jì)評審）。1ABC系；2監(jiān)控的實(shí)施；3結(jié)等）；4最佳實(shí)踐持續(xù)過程改進(jìn)。結(jié)構(gòu)ABC采用矩陣型形式結(jié)構(gòu)圖2-2經(jīng)活動的一任人直接向監(jiān)匯報；小長參與關(guān)鍵活動直接向經(jīng)匯報；質(zhì)量經(jīng)一方面協(xié)助經(jīng)達(dá)質(zhì)量標(biāo)另一方面在項(xiàng)規(guī)范向和經(jīng)雙重匯報，ABC重點(diǎn)質(zhì)量經(jīng)向ABC匯報。關(guān)鍵經(jīng)活動的一任人負(fù)活動規(guī)范標(biāo)的達(dá)關(guān)鍵2-21貫徹1貫徹行公司的規(guī)制；2、公司經(jīng)和標(biāo)的達(dá)；3、控制進(jìn)；經(jīng)理4；5、質(zhì)量收定可靠運(yùn)行；6、加強(qiáng)風(fēng)險防控；項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目級質(zhì)量經(jīng)理

7、保證團(tuán)隊(duì)骨干的穩(wěn)定性，并控制團(tuán)隊(duì)成員的離職率；8、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升人員能力和團(tuán)隊(duì)交付能力；9、維護(hù)客戶關(guān)系，提升客戶滿意度。1、以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，治理所轄項(xiàng)目，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、負(fù)責(zé)管控所轄項(xiàng)目，協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源，識別關(guān)鍵風(fēng)險，推進(jìn)項(xiàng)目成功交付；3、識別并關(guān)注重要干系人；4、協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目出現(xiàn)的問題；5、促進(jìn)項(xiàng)目遵循管理規(guī)范，持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目交付質(zhì)量。1、協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施公司質(zhì)量方針、PMO質(zhì)量目標(biāo)，參與組織項(xiàng)目質(zhì)量策劃；2、貫徹執(zhí)行公司的項(xiàng)目管理規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；3、負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的分解落實(shí)，并監(jiān)督實(shí)施，加強(qiáng)過程控制和日常管理，保證項(xiàng)目質(zhì)量保證體系有效運(yùn)行；4。1成項(xiàng)目目標(biāo)，參與項(xiàng)目管理關(guān)鍵；組長2組的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，效的；3組劃，保質(zhì)成組。22 項(xiàng)目管理系統(tǒng)系級人員管理項(xiàng)目的平臺，包括、系等。NPMC總體功能視圖如圖2-3所示。圖2-3NPMC系總體功能視圖2.3 .3.1 行務(wù)知PMBOK規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個過程組整、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、力資源、溝通、風(fēng)險、采購、干十個領(lǐng)域組成，具體內(nèi)容可參考文件《PMBOK指南》（五版）；CMMI-DEV-梅隆大學(xué)件工程研究中心及美國國防工協(xié)會同推出件工、支持四大類22個過程域組成具體內(nèi)容可參考文件《CMMI開發(fā)模型》版）。作為家IT企必須必IT件開發(fā)類必須件工程領(lǐng)域才在過程中做出正確決策才有效團(tuán)隊(duì)。行務(wù)了解甚至熟悉本所屬行務(wù)才快速理解客戶求有效控制范圍更易獲得客戶信賴認(rèn)可。2.3.2 70%-80%時間用于干溝通處尤為重更多依賴于素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力等。ABCCDEV、ITIL、ISO9001等）基礎(chǔ)結(jié)部部ABC部。ABCABC、3-1。3-1、義型類 義類向客戶銷售

硬類向客戶銷售硬解案向客戶銷售硬化類部增量開類向客戶提供已增量制開研類 公司業(yè)務(wù)規(guī)劃提升前瞻復(fù)度內(nèi)部開應(yīng)維針應(yīng)正式后向客戶提供專業(yè)維護(hù)維保服務(wù)類向客戶提供基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)保修維護(hù)服務(wù)服務(wù)月服務(wù)類向客戶提供資源外包服務(wù)類達(dá)類T類用信息集成軟硬件安裝和調(diào)試電信網(wǎng)絡(luò)工程商工程優(yōu)化和工程調(diào)測其他三方類

代理類銷售其他廠商產(chǎn)品貨類銷售其他廠商軟硬件產(chǎn)品農(nóng)地確權(quán)類農(nóng)村土地承包經(jīng)權(quán)頒證全程質(zhì)檢測繪程質(zhì)量檢查監(jiān)督和督促各測繪標(biāo)段質(zhì)量和進(jìn)度

測繪標(biāo)段數(shù)據(jù)整合到一個標(biāo)準(zhǔn)庫后期利用的地信測繪地籍調(diào)查類宗地和房屋測繪與權(quán)屬調(diào)查兩區(qū)定圖形、面積等數(shù)據(jù)測量兩區(qū)定類目國土三調(diào)類土地調(diào)查全部測繪和建庫不產(chǎn)數(shù)據(jù)整類

目產(chǎn)改農(nóng)村集體產(chǎn)權(quán)制度改革全流程指導(dǎo)ABC體結(jié)構(gòu)ABC63項(xiàng)工程維工程程綜述》組成3-1所示。程關(guān)鍵活最佳踐指導(dǎo)。程文件總體結(jié)構(gòu)如圖3-2所示。管理領(lǐng)域兩個維度程；是（管理活程；45服務(wù)后續(xù)將逐步拓展到其他項(xiàng)目型。ABC項(xiàng)目管理框架基于理論體系將項(xiàng)目管理分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五階段再將ABC體系管理中涉及的關(guān)鍵活動與之對應(yīng)ABC項(xiàng)目管理框架如圖3-3所示。項(xiàng)目啟動與規(guī)劃

圖3-3ABC項(xiàng)目管理框架圖研項(xiàng)目具備立項(xiàng)條項(xiàng)目簽訂合同或客戶具證明要求提前啟動項(xiàng)目簽后項(xiàng)目理/項(xiàng)目理成項(xiàng)目中立項(xiàng)、組項(xiàng)認(rèn)志著正式。ABC中服務(wù)部門項(xiàng)目售中立項(xiàng)過程與本手冊存在差異，詳見《服務(wù)項(xiàng)目售中立項(xiàng)過程》。4.1項(xiàng)目售中立項(xiàng)4.1.1指定候選項(xiàng)目經(jīng)理申請項(xiàng)目管理系統(tǒng)操作權(quán)限，候選項(xiàng)目經(jīng)理暫代項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，通過部門任命后才轉(zhuǎn)為正式的項(xiàng)目經(jīng)理。4.1.2編寫工作說明書413準(zhǔn)備立項(xiàng)材料候選項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)準(zhǔn)備售中立項(xiàng)材料：售中簽立項(xiàng)：準(zhǔn)備項(xiàng)目和《工作說明書》；部的《書》及部門的其材料；項(xiàng)目立項(xiàng)：準(zhǔn)備《項(xiàng)目立項(xiàng)》及部門的其材料。中填寫項(xiàng)目本。414估算工作量軟件類項(xiàng)目功能性工作執(zhí)行單元為最小顆粒度，內(nèi)容必須覆蓋《工作說明書》中所包含的功能點(diǎn)。4.1.5 4.1.6 信息包含人和非人重點(diǎn)組織評審評審是否合內(nèi)。4.1.7 完售審批或相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)起售審批電子流程完售審批。4.2 啟動4.2.1 組建團(tuán)隊(duì)根需求申請相組建團(tuán)隊(duì)明確構(gòu)確定關(guān)鍵干人及主要職責(zé)。4.2.2 識別干人根及內(nèi)外部環(huán)境因素識別全部干人及其相關(guān)信息分析后匯總到《干人登記表》4.2.3 制定高層計(jì)劃以為根特征及客戶期待制定高層計(jì)劃。高層計(jì)劃各階段建基礎(chǔ)上總；全新開發(fā)類、增開發(fā)類高層計(jì)劃要涵蓋合同定義付款階段及公司營規(guī)定收入確認(rèn)階段。4.2.4項(xiàng)目經(jīng)理述職及任命根據(jù)候選項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際情況確定是否免述職，不符合免述職條組織。4.2.5項(xiàng)目級質(zhì)量經(jīng)理任命4.2.6 組織召開項(xiàng)目啟動會是管理客戶和項(xiàng)目；目目標(biāo)和關(guān)鍵干系人成一；高層管理者在項(xiàng)目中擔(dān)任的角色，并組織人員對會議內(nèi)容進(jìn)行記錄；會后，項(xiàng)目經(jīng)理把《項(xiàng)目啟動會會議紀(jì)要》發(fā)送給與會人員，為開展后續(xù)工作供依據(jù)。43 項(xiàng)目計(jì)劃4.3.1 建立項(xiàng)目過程定義供組織標(biāo)準(zhǔn)過程的指導(dǎo)，并協(xié)助完成項(xiàng)目過程定義。PMO4.3.2 ：在管系統(tǒng)中中層也可以采用Project或Excel制中層逐步細(xì)化當(dāng)前里碑階段內(nèi)單任務(wù)工作小于一管：部門PMO職責(zé)和任務(wù)使保證活動能夠全面和有保保證活動與整個全部活動在時間和范圍上保持一致；度度自身點(diǎn)增加其他度數(shù)采集配置管：配置管員批培訓(xùn)：和技能要求溝：結(jié)干系人信息需求制至少應(yīng)包含書面溝、會議溝等正式溝風(fēng)險管風(fēng)險數(shù)信息結(jié)、高層、等3) 4.3.3 、評估并制定風(fēng)險應(yīng)對的) ) 。44 裁剪指南序過程活動 工作產(chǎn)/成果 裁剪求 裁剪說明號指定候選經(jīng)理 不可裁剪編寫工作說明書 工作說明書 可裁剪 非產(chǎn)品供貨類不可裁剪準(zhǔn)備立材料 不可裁剪

可裁剪管理關(guān)

發(fā)類、量發(fā)類不可裁剪有源不可裁估算

信息 可裁剪剪估算工程成本 可裁剪 非產(chǎn)品供貨類不可裁剪發(fā)中立審批程 不可裁剪組隊(duì) 可裁剪 非類不可裁剪人 記表 可裁剪 非發(fā)類不可裁剪非類、類制定高高可裁剪

不可裁剪經(jīng)理可裁剪 不免條件不可裁經(jīng)理

經(jīng)理反饋 可裁經(jīng)理命可裁

剪非類、不可裁剪部門重點(diǎn)非量經(jīng)理量經(jīng)理啟動會會議紀(jì)

類、類不可裁剪發(fā)類、部門重點(diǎn)組織召啟動會要

可裁剪

(類不可裁剪部門重點(diǎn)發(fā)類不立過程定義 過程定義 可裁

可裁剪

不識別、評估風(fēng)險應(yīng)對5 相關(guān)過程文件

管理劃部門重點(diǎn)不風(fēng)險記錄與跟蹤表 不《售立過程》《服務(wù)售立過程》《研立過程》《啟動與過程》《溝通管理過程》《風(fēng)險管理過程》《評審管理過程》《質(zhì)量保證過程》《配置管理過程》《度量分析過程》執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控是管理實(shí)施的兩個密切相關(guān)的活動執(zhí)行是監(jiān)控的監(jiān)控是執(zhí)行的51 需求管理在甲乙雙方之間建立對需求的控需求的變更。包括：需求、需求跟蹤和需求變更。5.1.1 結(jié)論性及其他回執(zhí)確要及時納入配置庫基線；/組長將包括需優(yōu)先級等信息作為續(xù)跟蹤依據(jù)。5.1.2 跟蹤跟蹤狀態(tài)發(fā)生變化時由事件觸發(fā)如發(fā)生變更時；跟蹤由組根據(jù)實(shí)際情況自行定。513 變更/批批意見記錄到《變更申請表》中，接受變更方代表必須。變更申請批/組長將更新，作為跟蹤新基準(zhǔn)。5.2 進(jìn)度管理5.2.1 跟蹤底層計(jì)劃小組長依據(jù)中層計(jì)劃制定小組底層計(jì)劃每天組織召開小組晨會跟蹤底層計(jì)劃執(zhí)行情況。會上前一天任務(wù)完成情況收集解決任務(wù)執(zhí)行程中出現(xiàn)問題定當(dāng)天工作任務(wù)安排并同步更新小組底層計(jì)劃；小組長識別當(dāng)天沒有按時完成關(guān)鍵任（影響本期中層計(jì)劃按時完成）并及時向匯報提前定解決措施；小組底層計(jì)劃更新采用白板或其他公示信息工具；4)15522) ) ) ；) 依底23 高高里碑高階段比階段實(shí)際起止?fàn)顟B(tài)等信息。依管預(yù)警值閾值由當(dāng)預(yù)警值5.2.4 變更當(dāng)閾值變高高變底同保證底與高致性。5.3 管理5.3.1 注實(shí)花已釋放員撤撤報派統(tǒng)5.3.25.3.35.45.4.1 、派、、項(xiàng)。542 告填寫個人記錄任務(wù)情況上逾期未解決不符合問題制下計(jì)劃個人給及總監(jiān)。編寫告于轄多個可以匯總報告告不符合問題整改情況指標(biāo)匯總針問題給出改建議告給及總監(jiān)、于ABC重點(diǎn)告同告給ABC。5.4.3 35.4.4 5.4.5 成員在收集最佳踐提建議于建議在中踐得驗(yàn)。5.4.6 整改針括日常檢查積極整、給整措、整時間于拒絕整逾未整應(yīng)逐上報順序是總監(jiān)、事業(yè)總5.5 干系人管理5.5.1 關(guān)鍵干系人管理《溝通內(nèi)外關(guān)鍵干系人持良好溝通及時準(zhǔn)地關(guān)鍵干系人望要求建立應(yīng)策略。5.5.2 經(jīng)溝通，信息享重新識別對的期待（如進(jìn)度、質(zhì)量等）；完成滿意度調(diào)查分析反饋意見確定改進(jìn)的具體措施；好的關(guān)系。553 員工經(jīng)依據(jù)資源估算遵循公司員調(diào)配流程申請或釋放成員；經(jīng)按照培訓(xùn)計(jì)劃組織相關(guān)培訓(xùn)活培訓(xùn)結(jié)束后組織考試評估培訓(xùn)效果；經(jīng)等形式增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)士氣，傳遞公司價值觀增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性加強(qiáng)員工任感；組成員尤其是骨干成員調(diào)整統(tǒng)一由經(jīng)溝通說明事不得事前直接溝通本的情況；員。554經(jīng)更經(jīng)更原經(jīng)需填寫《經(jīng)工作交接單》新經(jīng)）簽字確認(rèn)；新經(jīng)的述職任命詳見4.2.4章節(jié)；經(jīng)更必須由進(jìn)行溝通說明。5.6 5.6.1 ) ) ) 54部) 全開發(fā)類求析完必須織) 至少與一名骨干對幫助其分析解決路徑中主問題促工記錄容。5.6.2 外)客戶啟動專題討論)為外率接口接口代表與客戶業(yè)務(wù)相關(guān)問題；)客戶無特殊求客戶可采用項(xiàng)代替；)))5.7 5.7.1 ) 生納入) 生大變更必須組織) 結(jié)果更表572 出現(xiàn)最展更狀態(tài)直至關(guān)閉。于大按照逐級助5.7.3 事件事件后根據(jù)事件級在事件限（限由各部門確）事件相關(guān)做好相關(guān)5.7.4 事件分析處理) 組織員分析事件原因采取得當(dāng)糾措施降低事件影響完成事件處) 。) 于重大（1.3.18節(jié)要進(jìn)行責(zé)任認(rèn)確直接責(zé)任人根據(jù)造最終影響直接責(zé)任人和相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行。5.8 裁剪指南過程活動 子活動 產(chǎn)/果 裁剪要求 裁剪說明需求確認(rèn)記錄不可裁剪需求確認(rèn)需求基線不可裁剪需求跟蹤表可裁剪部門重點(diǎn)項(xiàng)目不可裁剪更新需求跟蹤表可裁剪部門重點(diǎn)項(xiàng)目不可裁剪變更申請表不可裁剪需求變更更新需求基線不可裁剪更新需求跟蹤表可裁剪部門重點(diǎn)項(xiàng)目不可裁剪跟蹤底層計(jì)劃 底層計(jì)劃 可裁項(xiàng)目例會會議紀(jì)要

金融部門軟開不可裁剪軟開項(xiàng)目不可裁剪跟蹤進(jìn)度管理

更新

可裁剪

重點(diǎn)開項(xiàng)目例會周期不過周項(xiàng)目不可裁跟蹤層計(jì)劃 更新層計(jì)劃 可裁剪剪層計(jì)劃變更 變更層計(jì)劃 不可裁跟蹤項(xiàng)目本 不可裁變更 變更算 不可裁管理明/確明 認(rèn)

可裁剪 項(xiàng)目不項(xiàng)記錄 告 告 計(jì)

任項(xiàng)目項(xiàng)目不可裁剪管項(xiàng)目

不

可裁剪 部門重點(diǎn)項(xiàng)目不可裁剪項(xiàng)目評估 項(xiàng)目評估告 可裁剪 部門重點(diǎn)項(xiàng)目不可裁剪任項(xiàng)目干系人管

項(xiàng)目過程改進(jìn) 過程改進(jìn)建議表 可裁剪不項(xiàng)整改 不項(xiàng)記錄 關(guān)鍵干系人管干系人登記表

項(xiàng)目不可裁剪理 客戶管理 客戶溝通記錄 可裁剪 研項(xiàng)目不可裁剪剪剪剪剪處處、增量《控制過》《過》《過》《過》《過》《質(zhì)量證過》《配置過》《量過》收尾收尾包括終驗(yàn)結(jié)完成財(cái)結(jié)標(biāo)志著正式結(jié)束。6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 ) ) ) 6.1.4 。62 結(jié)項(xiàng)結(jié)含管結(jié)財(cái)務(wù)結(jié)) 管結(jié)是指通公司部果證歸程；) 財(cái)務(wù)結(jié)是指管結(jié)且、款全部最關(guān)閉程。6.2.1 15622 并通知相關(guān)部門回收。6.2.3 管驗(yàn)收后一個月內(nèi)收集、整并提交料。；料應(yīng)按照里程碑階段分類整質(zhì)量審核有問題；料通部門審核后管管審程。6.2.4 管審后部管審程審后關(guān)6.3 序程動 /要求 號1提出終驗(yàn)申請驗(yàn)收(終驗(yàn))可同書有要求時2制定終驗(yàn)計(jì)劃驗(yàn)收(終驗(yàn))可可3提交終驗(yàn)材料可4終驗(yàn)驗(yàn)收(終驗(yàn))可5可新類可6釋放項(xiàng)目資源可裁剪非維保服務(wù)類項(xiàng)目不可裁剪7管理結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)資料可裁剪非供貨類項(xiàng)目不可裁剪8財(cái)