華彩-中捷集團(tuán)戰(zhàn)略梳理最終版

上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年三月機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制中捷控股集團(tuán)戰(zhàn)略梳理報(bào)告1本梳理報(bào)告是根據(jù)中捷集團(tuán)決策層對(duì)中捷未來戰(zhàn)略思考的系統(tǒng)化整理，所做分析是基于中捷集團(tuán)提供的數(shù)據(jù)及項(xiàng)目組搜尋的部分資料，所提出的建議及方案均基于項(xiàng)目組對(duì)中捷集團(tuán)的了解本報(bào)告的目的在于幫助中捷集團(tuán)對(duì)未來發(fā)展整理思路，并非嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略咨詢報(bào)告，報(bào)告所述方案若需實(shí)施均需進(jìn)一步系統(tǒng)論證及細(xì)化本報(bào)告對(duì)中捷集團(tuán)下屬各產(chǎn)業(yè)分別做出梳理報(bào)告，在此基礎(chǔ)上做出中捷集團(tuán)的整體戰(zhàn)略布局前言2目錄中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理3中捷的發(fā)展理念和戰(zhàn)略發(fā)展理念：一個(gè)圈帶動(dòng)三個(gè)方向一個(gè)圈：中捷控股的多元化是有限多元化投資，戰(zhàn)略上有一個(gè)劃定的擴(kuò)展圈限制）三個(gè)方向：整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的重心是在三個(gè)方向，即橫向協(xié)同化管控，縱向?qū)I(yè)化經(jīng)營，反向產(chǎn)業(yè)鏈整合。中捷控股對(duì)集團(tuán)成員的管理追求橫向協(xié)同，共享互利。而各個(gè)產(chǎn)業(yè)條線必須專業(yè)化經(jīng)營和整合，同時(shí)，中捷控股必須在全球范圍內(nèi)積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴，與行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)、領(lǐng)頭人結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，即用中國的制造能力去反向整合國際相關(guān)產(chǎn)業(yè)，追求行業(yè)市場(chǎng)的高速和高效發(fā)展，用集團(tuán)層面的調(diào)度與控制，去創(chuàng)造更多的價(jià)值，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的挖掘者和創(chuàng)造者“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略：百億211工程百億：2010年做到資產(chǎn)、銷售過百億211工程：做大做強(qiáng)縫制設(shè)備和廚衛(wèi)兩個(gè)產(chǎn)業(yè)、做大一個(gè)物流產(chǎn)業(yè)、搭建一個(gè)金融平臺(tái)4保持集團(tuán)較高速度發(fā)展，集團(tuán)宏觀調(diào)控策略（促進(jìn)行業(yè)整合）專業(yè)化聚焦（培養(yǎng)核心公司）多融資平臺(tái)策略（提升整合能力）產(chǎn)業(yè)鏈國際化整合（增強(qiáng)國際競爭力）中捷的經(jīng)營理念：四大策略六大舉措5中捷的經(jīng)營理念：四大策略六大舉措建立中捷人力資源體系，吸引專業(yè)人才，創(chuàng)建一流組織，是提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)樹立中捷控股集團(tuán)的品牌簇，借助品牌的力量做大做強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)打造中捷控股品牌簇建立集團(tuán)公司組織保障形成優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引專業(yè)人才組織導(dǎo)入信息系統(tǒng)建立母子公司管控體系通過信息系統(tǒng)的導(dǎo)入，建立母子公司信息流轉(zhuǎn)的通道，實(shí)現(xiàn)個(gè)體之間的無縫聯(lián)接通過構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)戰(zhàn)略的落地掃除障礙，并獲得相應(yīng)的社會(huì)影響力依據(jù)集團(tuán)公司功能定位，設(shè)立相應(yīng)的職能中心，形成企業(yè)發(fā)展的組織保障明確母子公司的管控內(nèi)容和管控界面，充分發(fā)揮集團(tuán)公司協(xié)同效應(yīng)，提高公司整體競爭實(shí)力6…產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性…產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡…產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)……產(chǎn)業(yè)框架中要有強(qiáng)大的投資銀行能力和金融體系1234中捷的產(chǎn)業(yè)布局……積極在每個(gè)產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)至少一個(gè)融資平臺(tái)5有限多元化投資，必須考慮造就中捷的產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)勢(shì)7起點(diǎn)（2006）過渡期（2008）遠(yuǎn)景期（2010）？大物流廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)縫紉裝備汽摩配產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式行業(yè)整合專業(yè)化＋行業(yè)整合行業(yè)整合＋產(chǎn)業(yè)鏈延伸行業(yè)整合＋產(chǎn)業(yè)鏈延伸

行業(yè)整合與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有協(xié)同的其他選擇行業(yè)整合＋融資平臺(tái)行業(yè)整合＋多融資平臺(tái)行業(yè)整合＋產(chǎn)業(yè)鏈整合與其他產(chǎn)業(yè)的協(xié)同？大物流廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)縫紉裝備汽摩配產(chǎn)業(yè)基于以上的發(fā)展和經(jīng)營理念，產(chǎn)業(yè)布局策略，中捷集團(tuán)將在十一五期間內(nèi)實(shí)現(xiàn)“百億中捷”的宏偉目標(biāo)8中捷現(xiàn)有的幾個(gè)核心產(chǎn)業(yè)有幾個(gè)共同的特點(diǎn)：成熟的技術(shù)和過剩的生產(chǎn)能力；勞動(dòng)力過剩且勞動(dòng)素質(zhì)不高；是中國經(jīng)濟(jì)增長的主要支撐；在世界范圍內(nèi)有充分的市場(chǎng)容量和增長空間這些產(chǎn)業(yè)還有一個(gè)更一致的特征：這些產(chǎn)業(yè)都屬于市場(chǎng)巨大的分散行業(yè)。市場(chǎng)巨大，從業(yè)企業(yè)繁多，絕大多數(shù)企業(yè)的占有率低，行業(yè)內(nèi)缺少大玩家，缺少制定游戲規(guī)則的企業(yè)。解決這些分散行業(yè)的集中化問題需要從以下方面著手：規(guī)?；?；控制外銷通路；；大規(guī)模建設(shè)內(nèi)銷網(wǎng)絡(luò)；加盟連鎖；合資合作；多層次控股：成為產(chǎn)業(yè)鏈鏈主；代理或經(jīng)銷大品牌；掌握原材料；技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（1）:在分散的行業(yè)必須做集中9中捷是一個(gè)有限多元化投資主體，但對(duì)每一個(gè)行業(yè)則高度重視專業(yè)化，縱深化管理，系統(tǒng)培養(yǎng)該行業(yè)的核心競爭力（管理風(fēng)險(xiǎn)控制）中捷必須十分重視行業(yè)和發(fā)展戰(zhàn)略研究，對(duì)一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入有著長時(shí)間謹(jǐn)慎性關(guān)注與調(diào)查（行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制）中捷利用外部中介機(jī)構(gòu)，完成諸如盡職調(diào)查，并購方案，高級(jí)人才獵頭等工作，將大大降低對(duì)自身管理能力與素質(zhì)的要求，同時(shí)也能把自身的長項(xiàng)發(fā)揮出來。對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（2）:怎樣控制行業(yè)整合中的風(fēng)險(xiǎn)

10行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃并購與整合偏差分析年度經(jīng)營計(jì)劃行業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)研究競爭分析建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫定期偏差分析跟蹤關(guān)鍵因素落實(shí)糾偏措施財(cái)務(wù)預(yù)算指導(dǎo)編制年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)運(yùn)營改善配套激勵(lì)計(jì)劃選擇并購目標(biāo)整合方案完成交易整合實(shí)施遠(yuǎn)景與使命核心競爭力評(píng)估和規(guī)劃確定發(fā)展戰(zhàn)略中捷將明確各管理平臺(tái)的分工，總部管什么，各個(gè)子集團(tuán)，子公司管什么中捷控股對(duì)幾個(gè)核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管控，對(duì)其余產(chǎn)業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控板塊將逐步形成戰(zhàn)略管理方法—“中捷戰(zhàn)略管理流程”采用內(nèi)部增長+并購增長的增長方式對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（3）:怎樣管理已形成的產(chǎn)業(yè)布局11生產(chǎn)制造國際市場(chǎng)生產(chǎn)設(shè)施向外轉(zhuǎn)移國外投資設(shè)廠自己開發(fā)市場(chǎng)基于已有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，在國內(nèi)收購與兼并進(jìn)行資產(chǎn)重組，形成生產(chǎn)規(guī)模建立國產(chǎn)化生產(chǎn)基地通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立國外的運(yùn)做平臺(tái)利用國外成熟的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)日韓模式中捷探索的方式國際化思路的比較對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（4）：怎樣選擇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)國際化的模式12目錄中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性宏觀環(huán)境分析中捷核心優(yōu)勢(shì)中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理13宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)中捷的影響的解讀幾年內(nèi)，中國多個(gè)行業(yè)的整合隨著股市的逐步復(fù)蘇而進(jìn)入高峰國際上的各種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的資本，技術(shù)，設(shè)備向中國的轉(zhuǎn)移高峰會(huì)延續(xù)到2010年之后。將進(jìn)一步刺激中國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整合。中國政府將逐步的放寬民營金融機(jī)構(gòu)的審批，比如擔(dān)保，典當(dāng)，租賃，銀行和保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)。中國民營經(jīng)濟(jì)將進(jìn)一步受到城市化，國退民進(jìn)和重工業(yè)的準(zhǔn)入政策等因素的強(qiáng)大推動(dòng)14目錄中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性宏觀環(huán)境分析中捷集團(tuán)核心優(yōu)勢(shì)中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理15發(fā)展能力優(yōu)勢(shì)：企業(yè)家個(gè)人決策能力與經(jīng)理人群體的經(jīng)營能力很強(qiáng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)：相關(guān)產(chǎn)業(yè)在行業(yè)內(nèi)或當(dāng)?shù)鼐哂休^強(qiáng)的實(shí)力和競爭力專業(yè)優(yōu)勢(shì)：技術(shù)和營銷能力強(qiáng)；穩(wěn)定的外銷渠道金融平臺(tái)：具有良好的資本經(jīng)營平臺(tái)區(qū)域優(yōu)勢(shì)：作為產(chǎn)業(yè)整合的典范，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄆ放朴绊懥土己玫恼P(guān)系；臺(tái)州也是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的重要產(chǎn)業(yè)基地中捷集團(tuán)的資源和能力可以支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)16目錄中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑核心路徑－－各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營核心路徑－－現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合次要路徑－－新產(chǎn)業(yè)拓展中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理17各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營需要做好以下工作組織整合夯實(shí)管理基礎(chǔ)技術(shù)管創(chuàng)新與管理、品質(zhì)管理、供應(yīng)鏈管理營銷體系與品牌建設(shè)人力資源支撐18現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營，通過不斷提升自身核心競爭力來逐漸做強(qiáng)提升核心競爭力的五大策略建立鞏固的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和文化通過合作伙伴策略發(fā)揮競爭優(yōu)勢(shì)優(yōu)化運(yùn)營效率強(qiáng)化組織和公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展細(xì)化服務(wù)能力建立國際水準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有效地管理人力資源明確制定人力資源的要求強(qiáng)化資源招聘和配置實(shí)施績效管理鼓勵(lì)員工發(fā)展建立成本管理和預(yù)算控制協(xié)調(diào)它項(xiàng)目業(yè)務(wù)目標(biāo)優(yōu)化分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的效率重新構(gòu)筑人力資源和營運(yùn)流程通過戰(zhàn)略性的資源配置降低成本改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和流程系統(tǒng)化充分利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)拓展業(yè)務(wù)和收入審慎選擇和管理合作伙伴有效地革新、開發(fā)和推廣產(chǎn)品清晰地進(jìn)行客戶細(xì)分，進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，并設(shè)計(jì)和提供相應(yīng)產(chǎn)品合理運(yùn)用定價(jià)策略有效使用營銷渠道創(chuàng)建綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制有效管理企業(yè)的資金鏈培養(yǎng)員工對(duì)危機(jī)的快速反應(yīng)19目錄中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑核心路徑－－各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營核心路徑－－現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合次要路徑－－新產(chǎn)業(yè)拓展中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理20現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合：以中捷股份、中捷廚衛(wèi)、環(huán)洲鋼業(yè)和博勝機(jī)械為平臺(tái)分別進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合成為縫紉行業(yè)龍頭和一體化服裝設(shè)備運(yùn)營商成為具有多系列產(chǎn)品的廚衛(wèi)知名品牌從鋼材貿(mào)易到大物流產(chǎn)業(yè)，發(fā)展港口、海運(yùn)和集裝箱業(yè)務(wù)成為具有多系列產(chǎn)品的綜合汽車配套商ü21中捷的每個(gè)產(chǎn)業(yè)在通過專業(yè)化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)自然增長之外還需要通過資本經(jīng)營來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)增長資產(chǎn)重組通過改革所有制關(guān)系,改善所有制結(jié)構(gòu),建立起資本經(jīng)營者的監(jiān)督機(jī)制,提高資本運(yùn)營的質(zhì)量。同時(shí)通過改制,吸收社會(huì)閑散資金,促進(jìn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)并購以購買方式承擔(dān)債權(quán)債務(wù)，兼并劣勢(shì)企業(yè)，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)群，促使低效益企業(yè)生產(chǎn)要素向高效益企業(yè)流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，提高資源利用率和規(guī)模資本效益，形成新的資本發(fā)展優(yōu)勢(shì)投資參股以企業(yè)的部分資本參入其它股份制企業(yè),讓企業(yè)已有的存量資產(chǎn)充分發(fā)揮作用聯(lián)合通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、產(chǎn)權(quán)聯(lián)合,促使分散資本向聚合資本聚集,進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),形成具有較強(qiáng)實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)合資合作企業(yè)與外商合資、合作，與大企業(yè)掛靠聯(lián)營，借外力擴(kuò)大資本存量,既運(yùn)營國內(nèi)資本又運(yùn)營外商資本，通過引進(jìn)外資提高企業(yè)和科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營管理水平，有利于企業(yè)走向國際市場(chǎng)，參與國際競爭剝離與分拆剝離即將對(duì)企業(yè)未來戰(zhàn)略意義不大的子公司、部門、生產(chǎn)線等變賣給其他企業(yè)以減輕母公司負(fù)擔(dān)或獲得必要的資金；分拆指企業(yè)通過將母公司在子公司所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的各個(gè)股東，從而法律上和組織上將子公司的經(jīng)營處分離出去，形成一個(gè)與母公司有著相同股東的新公司租賃轉(zhuǎn)讓通過出租或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的閑散資本,使閑散資本的潛在價(jià)值發(fā)揮出來運(yùn)營無形資產(chǎn)創(chuàng)建企業(yè)名牌,管好用活企業(yè)信譽(yù)、商標(biāo)和品牌等無形資產(chǎn)資本經(jīng)營的形式22中捷集團(tuán)縫紉機(jī)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與整合策略專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸進(jìn)入服裝紡織產(chǎn)業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域行業(yè)內(nèi)橫向并購與自身有著互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的同業(yè)企業(yè)考慮打造第二個(gè)金融平臺(tái)23業(yè)務(wù)全球化運(yùn)作能力國際終端品牌高品質(zhì)低成本能力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力中低端產(chǎn)品出口能力20062007－20082009－2010產(chǎn)業(yè)升級(jí)——研制配套伺服電機(jī)和驅(qū)動(dòng)控制系統(tǒng)縫紉設(shè)備研發(fā)、制造、出口產(chǎn)業(yè)升級(jí)——進(jìn)入其他自動(dòng)化控制系統(tǒng)

。。。擁有中捷品牌、銷售渠道、研發(fā)及售后服務(wù)體系國際戰(zhàn)略平臺(tái)+國內(nèi)制造平臺(tái)國際業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)核心競爭力跨國集團(tuán)公司國際產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖國內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖競爭地位產(chǎn)業(yè)升級(jí)——研發(fā)、生產(chǎn)和銷售高端電機(jī)、伺服驅(qū)動(dòng)控制系統(tǒng)。。。中捷股份各階段的核心競爭能力24中捷集團(tuán)廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與整合策略專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)業(yè)上下游延伸行業(yè)內(nèi)的橫向并購與國際企業(yè)的合資合作打造海外運(yùn)作平臺(tái)打造金融平臺(tái)25業(yè)務(wù)全球化運(yùn)作能力國際終端品牌高品質(zhì)低成本能力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力中低端產(chǎn)品出口能力20062007－20082009－2010水龍頭、軟管、水槽等配件的研發(fā)、制造、出口產(chǎn)業(yè)升級(jí)——全方位進(jìn)入廚衛(wèi)系列產(chǎn)品。。。擁有中捷品牌、銷售渠道、研發(fā)及售后服務(wù)體系國際戰(zhàn)略平臺(tái)+國內(nèi)制造平臺(tái)國際業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)核心競爭力國際產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖國內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖OEM供應(yīng)商競爭地位產(chǎn)業(yè)升級(jí)——進(jìn)入其他衛(wèi)浴產(chǎn)品。。。中捷廚衛(wèi)各階段的核心競爭能力26中捷集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與整合策略專業(yè)化經(jīng)營制度創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈延伸集成服務(wù)人力資本化區(qū)域拓展27全國業(yè)務(wù)運(yùn)作能力行業(yè)知名品牌高品質(zhì)低成本能力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力供應(yīng)鏈管理能力20062007－20082009－2010鋼材采購、初加工與銷售產(chǎn)業(yè)升級(jí)——進(jìn)入社會(huì)第三方物流服務(wù)領(lǐng)域。。。擁有中捷品牌、銷售渠道、研發(fā)及售后服務(wù)體系核心競爭力國內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖區(qū)域產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖區(qū)域競爭者競爭地位產(chǎn)業(yè)升級(jí)——進(jìn)入鋼材行業(yè)物流服務(wù)領(lǐng)域

。。。中捷物流各階段的核心競爭能力28中捷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的步驟獲取國際終端市場(chǎng)不斷創(chuàng)新，可持續(xù)發(fā)展高速增長，提升企業(yè)整體價(jià)值達(dá)到國際一流的企業(yè)運(yùn)營效率行業(yè)研究確定目標(biāo)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營平臺(tái)取得行業(yè)領(lǐng)先地位成為國際一流企業(yè)行業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)價(jià)值制訂行業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)兼并、收購結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟制定戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)拓寬業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍引進(jìn)新科技和新的管理資源提升品牌價(jià)值強(qiáng)化核心競爭能力，取得優(yōu)勢(shì)地位29行業(yè)、戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)調(diào)研盡職調(diào)查合作談判整合計(jì)劃整合交易初步調(diào)研報(bào)告討論通過并購立項(xiàng)交易方案交易合同交易實(shí)施整合方案百天計(jì)劃審計(jì)報(bào)告評(píng)估報(bào)告人力資源評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估投資計(jì)劃書法律報(bào)告簽定合作意向框架協(xié)議簽定保密協(xié)議目標(biāo)考核體系激勵(lì)機(jī)制治理結(jié)構(gòu)整合計(jì)劃實(shí)施并購是最常用的資本經(jīng)營方式，中捷的每個(gè)產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)應(yīng)該遵循嚴(yán)格的程序價(jià)值被低估的企業(yè)優(yōu)秀企業(yè)：符合公司戰(zhàn)略方向；產(chǎn)品有競爭力和市場(chǎng)領(lǐng)先度；企業(yè)無重大潛在風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀；凈資產(chǎn)收益率符合標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)具有行業(yè)領(lǐng)先的規(guī)模和成本競爭力注：并購整合的項(xiàng)目要求始終遵循確定的戰(zhàn)略方向在并購交易前必須完成整合計(jì)劃，確保該并購案能產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略協(xié)同效益30中捷通過建立“并購指導(dǎo)委員會(huì)”來推進(jìn)并購工作指導(dǎo)委員會(huì)一般由2—4人組成，全部由公司高層管理人士或資深戰(zhàn)略專家組成。指導(dǎo)委員會(huì)的工作重點(diǎn)是給擴(kuò)張和整合工作提供戰(zhàn)略與政策方面的指導(dǎo)，保證使并購及整合的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略保持一致。指導(dǎo)委員會(huì)的成員并不將全部時(shí)間都用于并購與整合工作所以應(yīng)當(dāng)定期開會(huì)，以審批并購及整合計(jì)劃和檢查進(jìn)展情況。31“推模小組”的成立“推模小組”的組成“推模小組”的工作方式為了使擴(kuò)張工作能更夠順利地開展，使新并購的子公司與母公司在戰(zhàn)略方向和政策上保持一致，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同效應(yīng)，在并購簽約后，總公司抽調(diào)各職能部門專家組成“推模小組”?！巴颇Ｐ〗M”一般由5-10人組成，含財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)等方面人才?！巴颇Ｐ〗M”不是長設(shè)機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)。其上級(jí)機(jī)構(gòu)為指導(dǎo)委員會(huì)。在擴(kuò)張簽約期間成立，一般工作時(shí)間三個(gè)月左右，完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時(shí)再回到小組。在進(jìn)行文化融合和管理融合的過程中，推模小組的作用主要是務(wù)虛的宣傳，建章立制，評(píng)估考核等工作?！巴颇Ｐ〗M”的任務(wù)“推模小組”負(fù)責(zé)向新子公司輸出推廣母公司的管理政策、管理模式。同時(shí)，建立“推模小組”來執(zhí)行并購后的整合32注入機(jī)制：在購并重組過程中，將中捷形成的產(chǎn)權(quán)清晰的法人治理機(jī)制、獨(dú)立自主的決策機(jī)制、面向市場(chǎng)的經(jīng)營機(jī)制、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制、績效掛鉤的分配機(jī)制，系統(tǒng)地向被購并企業(yè)輸出；注入資本：通過增資擴(kuò)股等形式，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加流動(dòng)資金，從而顯著增加企業(yè)的競爭活力；注入市場(chǎng)：注入市場(chǎng)渠道，使被購并企業(yè)能夠依托中捷的市場(chǎng)營銷平臺(tái)，用最短的時(shí)間迅速構(gòu)建自身的營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)的資源共享；注入技術(shù)：推動(dòng)被購并企業(yè)在發(fā)展自身技術(shù)力量的同時(shí)，與研究機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，并注重技術(shù)資源的共享，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)的技術(shù)后勁總體上，中捷的產(chǎn)業(yè)整合需要從四個(gè)方面展開工作33目錄中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑核心路徑－－各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營核心路徑－－現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合次要路徑－－新產(chǎn)業(yè)拓展中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理34強(qiáng)化行業(yè)研究能力發(fā)現(xiàn)價(jià)值點(diǎn)制定進(jìn)入戰(zhàn)略投資與進(jìn)入觀察與加大投入與原有產(chǎn)業(yè)組合的配合在做好專業(yè)化經(jīng)營與行業(yè)整合的同時(shí)，中捷集團(tuán)應(yīng)當(dāng)利用一定的精力關(guān)注新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并伺機(jī)進(jìn)入35在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方面，中捷集團(tuán)最初可以同時(shí)采用自行投資與兼并重組兩種方式，隨著資本工具的逐步完善和運(yùn)用成熟，應(yīng)把購并方式作為中捷進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)的主選模式。發(fā)現(xiàn)被低估了價(jià)值的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)尋找最優(yōu)秀的企業(yè)或最有前景的產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的企業(yè)和最有前景的產(chǎn)業(yè)。在大舉進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，中捷應(yīng)重視對(duì)其未來全球競爭力的判斷，在成本領(lǐng)先、品牌領(lǐng)先、創(chuàng)新領(lǐng)先以及本土化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，以進(jìn)入行業(yè)前三名為目標(biāo)，積極尋求該領(lǐng)域掌握商業(yè)真理的團(tuán)隊(duì)。中捷選擇購并對(duì)象的主要標(biāo)準(zhǔn)一般為：符合公司戰(zhàn)略方向；產(chǎn)品有競爭力和市場(chǎng)領(lǐng)先度；企業(yè)無重大潛在風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀；凈資產(chǎn)收益率符合標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)具有行業(yè)領(lǐng)先的規(guī)模和成本競爭力。

中捷進(jìn)入有前景的新產(chǎn)業(yè)的主要方式是并購行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)或者價(jià)值被低估了的企業(yè)在行業(yè)低潮期果斷進(jìn)入，然后在行業(yè)高峰期收獲。中捷應(yīng)避免在一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)投資過熱的時(shí)候進(jìn)入，把握的是行業(yè)的贏利和整合的空間，收購的時(shí)機(jī)顯得很重要36示例對(duì)中捷來說，形成一個(gè)良好的投資流程比找到幾個(gè)好的項(xiàng)目更為重要37目錄中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理38中捷控股集團(tuán)通過建立集團(tuán)公司組織保障、形成投資及產(chǎn)業(yè)管理能力等戰(zhàn)略舉措，經(jīng)由戰(zhàn)略實(shí)施路徑，達(dá)成“百億中捷”的戰(zhàn)略目標(biāo)建立中捷人力資源體系，吸引專業(yè)人才，創(chuàng)建一流組織，是提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)樹立中捷控股集團(tuán)的品牌簇，借助品牌的力量做大做強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)打造中捷控股品牌簇建立集團(tuán)公司組織保障形成優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引專業(yè)人才組織導(dǎo)入信息系統(tǒng)建立母子公司管控體系通過信息系統(tǒng)的導(dǎo)入，建立母子公司信息流轉(zhuǎn)的通道，實(shí)現(xiàn)個(gè)體之間的無縫聯(lián)接通過構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)戰(zhàn)略的落地掃除障礙，并獲得相應(yīng)的社會(huì)影響力依據(jù)集團(tuán)公司功能定位，設(shè)立相應(yīng)的職能中心，形成企業(yè)發(fā)展的組織保障明確母子公司的管控內(nèi)容和管控界面，充分發(fā)揮集團(tuán)公司協(xié)同效應(yīng)，提高公司整體競爭實(shí)力39戰(zhàn)略舉措之一：建立集團(tuán)公司組織保障戰(zhàn)略目標(biāo)打造中捷控股品牌簇建立集團(tuán)公司組織保障形成優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引專業(yè)人才組織導(dǎo)入信息系統(tǒng)建立母子公司管控體系40集團(tuán)總部在定位上應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化41項(xiàng)目組認(rèn)為目前五大中心一個(gè)辦公室的組織構(gòu)成能夠滿足集團(tuán)公司現(xiàn)階段的發(fā)展需要中捷縫紉機(jī)股份公司環(huán)洲鋼業(yè)中捷廚衛(wèi)股份公司中捷工業(yè)城開發(fā)公司博勝機(jī)械制造公司森鼎園林綠化公司星海廣告有限公司中捷集團(tuán)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)中捷集團(tuán)董事局董事局秘書處委員會(huì)集團(tuán)總裁總裁辦戰(zhàn)略發(fā)展與管理中心人力資源中心品牌中心投資中心財(cái)務(wù)中心審計(jì)中心副總裁副總裁特點(diǎn)資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢(shì)。資源整合：整合集團(tuán)內(nèi)部資源，充分利用和共享內(nèi)部資源，減少內(nèi)部交易成本和重置成本，實(shí)現(xiàn)整體效益的提升。規(guī)模效應(yīng)：充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。聯(lián)合作戰(zhàn)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團(tuán)整體戰(zhàn)略功能，提高集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力，減少內(nèi)部管理成本。轉(zhuǎn)移定價(jià)，稅務(wù)籌劃等。42在這種框架下，各中心有著各自明確的定位中捷集團(tuán)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)中捷集團(tuán)董事局董事局秘書處委員會(huì)集團(tuán)總裁總裁辦戰(zhàn)略發(fā)展與管理中心人力資源中心品牌中心投資中心財(cái)務(wù)中心審計(jì)中心副總裁副總裁負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施加強(qiáng)子公司之間的協(xié)調(diào)，指導(dǎo)子公司提升管理能力負(fù)責(zé)集團(tuán)公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施指導(dǎo)子公司品牌管理活動(dòng)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策指導(dǎo)子公司人力資源管理活動(dòng)制定集團(tuán)公司投資管理政策尋找投資機(jī)會(huì)，開展盡職調(diào)查負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范、考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司行政、法務(wù)、公共關(guān)系及信息管理工作為子公司對(duì)外關(guān)系提供支持負(fù)責(zé)集團(tuán)公司預(yù)算管理統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，合理調(diào)配資金制定財(cái)務(wù)制度和政策43隨著集團(tuán)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷增加，集團(tuán)總部職能需要進(jìn)一步細(xì)化，可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取如下的組織設(shè)置董事會(huì)總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部投資管理部資產(chǎn)管理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部機(jī)械制造金融物流………專門委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室運(yùn)營管理部公共關(guān)系部信息中心隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置44集團(tuán)公司組織架構(gòu)建立及調(diào)整的時(shí)間安排階段目標(biāo)階段舉措2006年2007年2008年2009年2010年建立組織框架理順內(nèi)部各部門之間的關(guān)系在運(yùn)行中不斷磨合組織運(yùn)行過程中對(duì)職能的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整以適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)一步完善進(jìn)一步完善45戰(zhàn)略舉措之二：形成優(yōu)秀的企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)打造中捷控股品牌簇建立集團(tuán)公司組織保障形成優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引專業(yè)人才組織導(dǎo)入信息系統(tǒng)建立母子公司管控體系46企業(yè)文化分為精神層、制度層和物質(zhì)層操作層：適合企業(yè)文化的做法，傳播企業(yè)文化的操作，辦法和種種活動(dòng)理念層：管理層和員工共同信守的基本 信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌， 是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形 成物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)機(jī)制層：做為文化的中間層次，對(duì) 公司和公司員工的行為進(jìn)行規(guī)范、 約束，規(guī)定了成員應(yīng)當(dāng)遵守的行 為準(zhǔn)則機(jī)制層操作層理念層47通過企業(yè)文化的建設(shè)，使得企業(yè)戰(zhàn)略落地生根使命戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程人員1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價(jià)值體系。2、在使命、愿景基礎(chǔ)上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務(wù)與核心競爭力。4、根據(jù)戰(zhàn)略和流程確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)任和義務(wù)、溝通關(guān)系與方式。3、組織必須將焦點(diǎn)放在它的核心流程中，知道在何時(shí)采取何種行動(dòng)。5、重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系，激活員工隊(duì)伍。48中捷控股在企業(yè)文化建設(shè)的建設(shè)中要抓好五項(xiàng)重點(diǎn)工作以人為中心進(jìn)行管理培育共同價(jià)值觀企業(yè)制度與共同價(jià)值觀協(xié)調(diào)一致管理重點(diǎn)由行為層轉(zhuǎn)到觀念層實(shí)行“育才型”領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)，尊重員工、關(guān)心員工，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性、創(chuàng)造性對(duì)外，以客戶為中心，關(guān)心客戶，時(shí)時(shí)處處為客戶著想，樹立起“客戶為王”的價(jià)值觀協(xié)調(diào)一致的群體行為的出現(xiàn)以來于共同信守的群體價(jià)值觀的培育協(xié)調(diào)一致的群體行為的出現(xiàn)以來于共同信守的群體價(jià)值觀的培育注重滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要，鼓勵(lì)員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)精神，注重培養(yǎng)共同價(jià)值觀實(shí)行分權(quán)管理，上級(jí)與下級(jí)共擔(dān)責(zé)任、共同控制；尊重下級(jí)的創(chuàng)造性和指揮；既關(guān)心工作任務(wù)的完成，又關(guān)心下級(jí)積極性的發(fā)揮和思想能力的培養(yǎng)；依靠配合默契的團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神成為領(lǐng)導(dǎo)者主意的焦點(diǎn)49中捷控股還應(yīng)該以創(chuàng)新、開放、包容、務(wù)實(shí)作為主流文化特征，通過文化來建立企業(yè)的社會(huì)影響力創(chuàng)新需要開放，開放則必須包容，而包容的目的則是務(wù)實(shí)創(chuàng)新開放包容務(wù)實(shí)創(chuàng)新是高速發(fā)展的要求培養(yǎng)核心能力的關(guān)鍵包容是鼓勵(lì)創(chuàng)新的必備條件要開放必然要能夠包容開放是創(chuàng)新的前提開放是不斷進(jìn)行技術(shù)整合與應(yīng)用的關(guān)鍵務(wù)實(shí)是成功的基石務(wù)實(shí)是衡量可包容對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)50中捷控股集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)間安排階段目標(biāo)階段舉措2006年2007年2008年2009年2010年落實(shí)企業(yè)文化建設(shè)職責(zé)確定企業(yè)文化工作總體框架文化體系的構(gòu)建提煉，就是挖掘基因、篩選、梳理、提煉、升華的過程文化影響的推廣與傳播，從外在形象到企業(yè)核心價(jià)值理念到制度文化建設(shè)等各方面來表述、形成載體來宣傳中捷文化大文化資源的消費(fèi)利用，真正的樹榜樣、入人心、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會(huì)化的過程進(jìn)一步提升51戰(zhàn)略舉措之三：導(dǎo)入信息系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)打造中捷控股品牌簇建立集團(tuán)公司組織保障形成優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引專業(yè)人才組織導(dǎo)入信息系統(tǒng)建立母子公司管控體系52在集團(tuán)公司建立信息系統(tǒng)，形成集團(tuán)公司內(nèi)部的信息交流平臺(tái)數(shù)據(jù)庫互聯(lián)網(wǎng)子公司A子公司B子公司C子公司D集團(tuán)內(nèi)部各職能部門、業(yè)務(wù)部門的信息交換通過內(nèi)部局域網(wǎng)；集團(tuán)公司與下屬各子公司、分公司的信息交換通過內(nèi)部局域網(wǎng)；集團(tuán)內(nèi)部有業(yè)務(wù)往來的各子公司的信息交換通過內(nèi)部局域網(wǎng)；各子公司內(nèi)部信息交換通過內(nèi)部局域網(wǎng)。53信息系統(tǒng)一般包括管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)專家系統(tǒng)信息系統(tǒng)（CBIS）集團(tuán)中央數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包54通過導(dǎo)入信息系統(tǒng)，提升集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)在質(zhì)量、速度等方面的競爭力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)流程組織技術(shù)戰(zhàn)略信息應(yīng)用組織技術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)用流程信息協(xié)調(diào)一致實(shí)施信息戰(zhàn)略提升集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)在質(zhì)量、速度、成本和服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)55信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)商的評(píng)估需要經(jīng)歷嚴(yán)格的流程準(zhǔn)備評(píng)估談判決策根據(jù)系統(tǒng)性能及業(yè)務(wù)功能需求設(shè)計(jì)項(xiàng)目招標(biāo)書列出所有供應(yīng)商清單，并根據(jù)其業(yè)務(wù)規(guī)模，技術(shù)力量等進(jìn)行初步篩選將項(xiàng)目招票書寄發(fā)給初步篩選后的供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目招標(biāo)書的答復(fù)進(jìn)行評(píng)估，篩選出2-3家供應(yīng)商以供進(jìn)一步談判將評(píng)估結(jié)果以書面/電子郵件形式通知各供應(yīng)商邀請(qǐng)中選的供應(yīng)商就其項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，進(jìn)度規(guī)劃及費(fèi)用作報(bào)告講演實(shí)地考察供應(yīng)商系統(tǒng)演示版本就方案細(xì)節(jié)，進(jìn)度及費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步談判綜合各項(xiàng)評(píng)估及談判結(jié)果，由信息管理委員會(huì)做最終決策56并制定供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)由業(yè)務(wù)、技術(shù)及外部專家組成評(píng)審團(tuán)，仔細(xì)閱讀供應(yīng)商的方案建議書邀請(qǐng)供應(yīng)商就其方案作細(xì)致講解，并回答專家評(píng)審團(tuán)的質(zhì)疑由評(píng)審團(tuán)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評(píng)分，并由組長撰寫綜合評(píng)估報(bào)告，遞交信息管理委員會(huì)方案評(píng)估(50%)方案的功能是否滿足平安業(yè)務(wù)需求(20%)方案的擴(kuò)展性(15%)技術(shù)的先進(jìn)性(15%)供應(yīng)商的實(shí)施能力(30%)國內(nèi)外實(shí)施案例及客戶評(píng)價(jià)(10%)實(shí)施人員的經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)力量(10%)國內(nèi)技術(shù)力量的支持及國外專家的援助(10%)成本(20%)項(xiàng)目建設(shè)成本(15%)維護(hù)升級(jí)成本(15%)評(píng)估程序57中捷控股集團(tuán)信息系統(tǒng)導(dǎo)入的時(shí)間安排階段目標(biāo)階段舉措2006年2007年2008年2009年2010年集團(tuán)公司及各子公司信息化需求調(diào)查選擇軟件供應(yīng)商系統(tǒng)導(dǎo)入試運(yùn)行進(jìn)一步完善58戰(zhàn)略舉措之四：建立母子管控體系戰(zhàn)略目標(biāo)打造中捷控股品牌簇推進(jìn)行業(yè)整合形成優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引專業(yè)人才組織導(dǎo)入信息系統(tǒng)建立母子公司管控體系59針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能集團(tuán)總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理60通過建立母子公司管控體系提高整體運(yùn)行效率的同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)總裁投資中心審計(jì)中心財(cái)務(wù)中心品牌中心企業(yè)發(fā)展與管理中心總裁辦中捷股份中捷衛(wèi)浴環(huán)洲鋼業(yè)工業(yè)城博勝機(jī)械森鼎園林星海廣告人力資源中心通過管控系統(tǒng)來達(dá)到產(chǎn)業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同從而控制多元化的風(fēng)險(xiǎn)61無論何種管控方式，控股集團(tuán)對(duì)下屬控股子公司有三個(gè)管控的重點(diǎn)，六大管控體系母子公司管控的核心戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控戰(zhàn)略管控體系財(cái)務(wù)管控體系投資管控體系人力資源管控體系審計(jì)管控體系品牌管控體系注：不同管控方式下管控體系的差別將在細(xì)化方案中得到體現(xiàn)二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司的管控可以以集團(tuán)公司的管控為參照適用于集團(tuán)公司控股企業(yè)62母子公司管控體系建立的時(shí)間安排階段目標(biāo)階段舉措2006年2007年2008年2009年2010年建立母子管控體系熟悉母子公司管控的重點(diǎn)、界面劃分及操作流程在運(yùn)行中不斷磨合在運(yùn)行過程中對(duì)母子管控體系的不斷優(yōu)化進(jìn)一步完善進(jìn)一步完善進(jìn)一步完善63戰(zhàn)略舉措之五:吸引專業(yè)人才戰(zhàn)略目標(biāo)打造中捷控股品牌簇推進(jìn)行業(yè)整合形成優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引專業(yè)人才組織導(dǎo)入信息系統(tǒng)建立母子公司管控體系64中捷控股執(zhí)委各專業(yè)戰(zhàn)略/投資管理部子公司多元化橫向發(fā)展專業(yè)化縱向發(fā)展戰(zhàn)略投資組合各專業(yè)戰(zhàn)略/投資管理部總經(jīng)理人力資源組合總經(jīng)理型人才專業(yè)技術(shù)型人才財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)型人才金融投資型人才信息管理型人才整合管理型人才參股公司子集團(tuán)綜合素質(zhì)的人才從戰(zhàn)略角度出發(fā)形成合理的人力資源結(jié)構(gòu)65科學(xué)有效的人力資源管理系統(tǒng)是吸引和留住人才的必要條件之一樹立現(xiàn)代的人力資源觀，盡快從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理為員工構(gòu)建暢通的發(fā)展通道在公平、合理的激勵(lì)機(jī)制下建立薪酬體系營造一個(gè)和諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系氛圍，讓員工能夠在工作中找到并享受樂趣吸引和留住人才的要件66為配合人才戰(zhàn)略的有效實(shí)施，需要全面提升控股集團(tuán)的人力資源系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才績效考評(píng)67人力資源管理體系建立的時(shí)間安排階段目標(biāo)階段舉措2006年2007年2008年2009年2010年人力資源現(xiàn)狀分析制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)績效及薪酬管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系分步驟導(dǎo)入薪酬體系分層次分階段調(diào)整通過績效與薪酬體系的不斷完善，建立起人力資源管理體系的基本模塊培訓(xùn)管理體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)一步完善68戰(zhàn)略舉措之六：構(gòu)筑金融平臺(tái)戰(zhàn)略目標(biāo)打造中捷控股品牌簇推進(jìn)行業(yè)整合形成優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引專業(yè)人才組織導(dǎo)入信息系統(tǒng)建立母子公司管控體系69中捷股份桑耐麗博勝機(jī)械環(huán)洲鋼業(yè)沒有形成統(tǒng)一的公司形象星海廣告江蘇中屹中捷集團(tuán)公司品牌管理缺乏戰(zhàn)略高度，目前還沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，這將導(dǎo)致公司整體對(duì)外形象的混亂70品牌是企業(yè)向目標(biāo)市場(chǎng)傳遞企業(yè)形象、企業(yè)文化、產(chǎn)品理念等有效要素并與目標(biāo)群體建立穩(wěn)固關(guān)系的一種載體；同時(shí)品牌也是一種產(chǎn)品品質(zhì)的擔(dān)保及履行職責(zé)的承諾。品牌屬性文化個(gè)性使用者利益價(jià)值一個(gè)品牌固有的外部印象使用該品牌帶來的滿足品牌的使用價(jià)值