管理學(xué)第三章組織文化與環(huán)境約束

管理學(xué)第三章組織文化與環(huán)境約束第1頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三本章主要的學(xué)習內(nèi)容：

1、管理者：萬能的還是象征性的

2、組織文化

3、組織環(huán)境第2頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三一、管理者：萬能的還是象征性的1、管理萬能論*公司高層頻頻換人（健力寶）2、管理象征論企業(yè)管理者力量VS企業(yè)內(nèi)外部力量（非典）3、現(xiàn)實發(fā)揮著夾板的力量管理者組織環(huán)境組織文化第3頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三二、組織的文化1、什么是組織文化組織成員共有的價值和信念體系。（感知、共同術(shù)語、描述）——企業(yè)管理無形的手（大道無形）第4頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三2、組織文化的來源*最初來源企業(yè)文化，是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，為解決與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)問題和內(nèi)部的融合問題而形成的一套基本認識和經(jīng)驗。這套基本認識和經(jīng)驗是企業(yè)或企業(yè)家在過去成功和失敗中習得的，反映了企業(yè)或企業(yè)家對外部環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部運作有效性、人員本性等眾多問題的認識和判斷，并且，這套假設(shè)在潛意識狀態(tài)下影響企業(yè)和企業(yè)人未來的行為選擇。

企業(yè)創(chuàng)始人對經(jīng)營和對人生的看法起了關(guān)鍵作用例：IBM沃森第5頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三IBM公司前總經(jīng)理小托馬斯·沃森稱該公司在20世紀前半葉成長壯大為美國杰出公司過程中的氛圍是崇拜式文化氛圍。這種氣氛可以追溯到1914年，當時沃森的父親（大托馬斯·沃森）當上了一家小公司總經(jīng)理，該公司正為生存而苦苦掙扎。當時，大托馬斯就有意識地開始為創(chuàng)建一個富有兢兢業(yè)業(yè)和執(zhí)著精神的公司而努力。沃森在墻上貼滿了標語：時間一去永不回；沒有永遠靜止的東西；我們永遠不能自滿；我們出售是是服務(wù)；公司以其人員而為人所知。他對個人的行為做了嚴格規(guī)范--他要求銷售人員穿戴整齊，著深色工作服，鼓勵結(jié)婚（在他看來，已婚者工作更努力，對公司更忠誠，因為他們得養(yǎng)家活口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。

第6頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三IBM的三條基本信念:一尊重個人,重視機構(gòu)內(nèi)每一成員的尊嚴和權(quán)力.（吳士宏的故事）二注重顧客服務(wù),提供冠絕全球企業(yè)的服務(wù).三精益求精,無論做哪一項業(yè)務(wù)都力爭完美無暇.第7頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三《美國杰出企業(yè)成功秘訣》一書的作者畢德士、華特曼介紹說：有一位電腦用戶的朋友告訴我們，很多其他牌子的科技比IBM先進，而且軟件也好用多了。但是只有IBM的推銷人員不厭其煩地訪問我們上上下下。他們不說行話，不用高深的電腦知識來唬我們，雖然價格比別人高25%，但是他們的服務(wù)使人依賴；他們甚至把我們的電腦和本地一家鋼鐵公司的電腦連接起來，做為后備之用，如果我們壞了，就可以用他們的。此外，IBM的產(chǎn)品介紹能切中要害，一切看來很成功又有保證的樣子。雖然我們的預(yù)算很緊，我們還是咬著牙決定買價格高昂的IBM產(chǎn)品。

第8頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三二、組織的文化（續(xù)）3、員工如何學(xué)習文化*故事（張瑞敏砸冰箱）*儀式（年終獎勵）*有形信條（以人為本；細節(jié)制造完滿）*語言（日事日畢，日清日高）觀點：強制+習慣

猴子吃香蕉的故事第9頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三1985年出版的《美國最值得干的100家杰出公司》把國際商用機器公司描繪成一個以教堂方式使其信仰制度化的公司……結(jié)果它就成了一家充滿狂熱信仰者公司（如果你沒有熱情，那么你可能就會感到不自在）……有些人把加盟國際商用機器公司同參軍和加入教會相提并論……如果加入海軍陸戰(zhàn)隊，那么你就會理解國際商用機器公司……為了生存，你必須心甘情愿地放棄一些自己的個性。1982年《華爾街日報》的一篇文章指出，國際商用機器公司文化如此滲透到雇員的思想，以至于一位在國際商用機器公司干了9年的雇員這么說，離開國際商用機器公司，就好像在移民。第10頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三

國際商用機器公司甚至在招聘人員之前，在第一次面試時，就開始用它的……思想向他們灌輸。對有些人來說，灌輸一詞的涵義就是洗腦子，但我認為在工作中……這沒什么消極的?；旧险f，每個想為國際商用機器公司工作的人都被告知：瞧，我們就是這樣辦事的……對其中的涵義，我們有些十分具體的想法--如果你為我們工作，我們就將教你怎么對待顧客。如果我們對顧客和服務(wù)的態(tài)度與你的不協(xié)調(diào)，我們只能分道揚鑣--越快越好。

第11頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三二、組織的文化（續(xù)）4、強文化和弱文化

文化與績效的關(guān)系（海爾——文化對管理者的影響及文化的功能）*強文化：強烈+廣泛，對員工的行為產(chǎn)生很大影響*弱文化：不會對員工行為產(chǎn)生明確的影響第12頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三結(jié)論：

組織文化對所有組織成員都有約束力，當然包括管理者在內(nèi)——內(nèi)部約束力便形成了第13頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三三、環(huán)境

（一）環(huán)境要素CustomersCompetitorsSuppliersPublicPressureGroupsTheOrganizationGlobalEconomicDemographicPoliticalSocioculturalTechnological一般環(huán)境具體環(huán)境?PrenticeHall,20023-14第14頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三（一）環(huán)境要素（續(xù)）1、一般環(huán)境（行業(yè)內(nèi)企業(yè)相同性）(1)經(jīng)濟條件(2)政治法律條件(3)社會文化條件(4)人口條件(5)技術(shù)條件(6)全球條件

對一般環(huán)境的管理工具：無法控制和影響，只有適應(yīng)和利用。（技術(shù)：DVDVCD文化方面：麥當勞在中國）第15頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三（一）環(huán)境要素（續(xù)）2、具體環(huán)境（各個行業(yè)、企業(yè)差異性）（1）顧客（2）供應(yīng)商（3）競爭者（4）壓力集團（環(huán)保組織、動物保護協(xié)會）

第16頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三具體環(huán)境——波特競爭力量模型波特模型——市場競爭力量拓展模型潛在的進入者新進入者的威脅買方替代品替代品或服務(wù)的威脅買方侃價的實力產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的競爭供方侃價的實力供方第17頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三美國軟飲料行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。（1）原液生產(chǎn)者（CP）：向特許經(jīng)營或者自己擁有的灌裝廠出售原液；獲得83%的毛利和29%的稅前利潤；可口可樂和百事可樂是最大原液生產(chǎn)者和主要灌裝廠；CP在廣告和營銷方面的投入很大，占成本的39%；（2）灌裝廠（BF）利潤率很低，尤其是在八十年代和九十年代；BF在灌裝線、運輸和倉庫等方面的投資比較大；BF所獲得43%的毛利和9%的稅前利潤；與無品牌產(chǎn)品的重要區(qū)別是可口可樂和百事可樂采用了DSD；第18頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三三、行業(yè)的五種力量分析（一）、原液制造1、進入的障礙（CP利潤率那么高，為什么美國的進入者不多？）先入優(yōu)勢先入優(yōu)勢表現(xiàn)在什么地方？品牌：兩大公司的長期和巨大投入，使兩個品牌=美國文化；貨架、售貨機有限；特許經(jīng)營制度（考慮到BF的投資大）；廣告的規(guī)模效益研究開發(fā)的規(guī)模效益：新產(chǎn)品、包裝的推介2、替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品很多，而且是不需要錢或者很少錢；第19頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三為什么沒有受到替代產(chǎn)品的實際影響？替代產(chǎn)品不一定方便；在許多場合，軟飲料是搭賣的；生活方式的選擇；習慣或者“上癮”（有一部分人平均一天喝八罐）在許多國家，喝可樂成為身份的象征；3、供應(yīng)商（供應(yīng)商有權(quán)力嗎？有的話是誰？）可樂里邊包括了什么？不是糖，因為糖是BF加入的；不是水，因為水是BF加入的；

It`sasecret.Howmuchdoyouthinktheingredientscost?Notmuch!第20頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三4、購買者（1）BF權(quán)力非常小轉(zhuǎn)移成本高；有特許經(jīng)營權(quán)的限制；原液只是灌裝企業(yè)COST的35%，而且CP幫助他們基地采購成本；行業(yè)集中度差距太大；（2）最終消費者分散；價格敏感，但是也是品牌忠誠度高；沒有轉(zhuǎn)移成本，但是其他替代產(chǎn)品總是沒有在旁邊；上癮，可口可樂大約10%的消費者消費了50%的產(chǎn)品；5、行業(yè)內(nèi)部競爭Whohavewonthecolawars?Whohavelost?Why?Whathavebeentheweaponsofthe"war"?第21頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三基本上只有兩個競爭者（因為兩個公司占了70%的市場占有率）；兩個品牌在感受上的差異很大；戰(zhàn)爭的手段是什么？戰(zhàn)爭只是一個相對概念：

——原液的價格從來沒有作為手段；

——競爭主要集中于貨架、廣告、下游產(chǎn)品、DSD；

為什么原液價格沒有成為競爭的主要手段？（1）、為什么可樂戰(zhàn)沒有失去控制？競爭主要是為了獲得短期優(yōu)勢；兩個公司很快在各個方面互相模仿；沒有失去控制的關(guān)鍵是“對等模仿，適度反應(yīng)”；（2）、誰贏了這場戰(zhàn)爭？兩個都贏了：增加了市場分額；擴大了基本需要；（3）、誰輸了這場戰(zhàn)爭？小品牌和小公司第22頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三八十年代和九十年代

——兩個公司調(diào)整了產(chǎn)品；

——降低了BF經(jīng)營其他品牌產(chǎn)品的權(quán)力；

——兩個公司填滿了貨架，趕走了小品牌；第一個問題：為什么軟飲料行業(yè)的利潤率這么高？有限制的競爭；高進入障礙；鎖定的購買者；秘密的配方；廣告和廣泛分布和高方便的渠道限制了替代產(chǎn)品結(jié)論：Thisisagreatbusiness,butmainlycreatedbygreatstrategies第23頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三(二)、BF（BF的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)與CP的區(qū)別是什么？這可以解釋為什么可口可樂和百事可樂采用它們所設(shè)計的特許經(jīng)營制度）1、進入的障礙高獨家特許經(jīng)營制度；灌裝資本投入大；運輸和分銷中心投入大；貨架是有限的；2、購買者連鎖店快餐：數(shù)量大、單一品牌、BF需要轉(zhuǎn)讓促銷費以樹立品牌；售貨機：地方好的話投資大、分享利潤，所以利潤不高；食品或者超級市場：利潤敏感度高、有降低庫存成本的壓力；第24頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三倉庫式商店和折扣商店提高了價格敏感，但是運營效率高：數(shù)量大、搬運量大、銷售和運輸成本低。3、供應(yīng)商CP的權(quán)力很大；權(quán)力大的由CP議價；4、替代產(chǎn)品和CP的替代品類似5、行業(yè)內(nèi)部的競爭其他品牌（與可口可樂和百事可樂分享行業(yè)競爭的問題），但是地區(qū)獨家特許又限制了BF的競爭。但是在美國以外的其他市場，特許經(jīng)營不是獨家的。從一方面講，BF可能擴大區(qū)域，但是CP又以將來給獨家特許威脅BF，所以，一般BF必須在一個地區(qū)內(nèi)部能力擴大銷售。第25頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三第二個問題：BF的利潤率與CP有什么不同？BF的利潤率低，但是還可以接受；進入障礙高；替代產(chǎn)品有限；有其他品牌，但是主要在兩大品牌之間；供應(yīng)商討價還價的權(quán)力被兩個大公司限制在一個合理水平內(nèi)；購買者的權(quán)力各異；第26頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三案例總結(jié)1、一定要了解行業(yè)競爭背后的經(jīng)濟因素，及其與上、下、左、右相關(guān)行業(yè)的關(guān)系2、可口可樂和百事可樂公司的成功不僅因為行業(yè)選擇，更重要的是改造行業(yè)結(jié)構(gòu)的能力；第27頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三*對該模型的理解1、管理工具，作用：行業(yè)的選擇+定位2、行業(yè)競爭——獲利的情況（不是任何行業(yè)都一樣賺錢的）行業(yè)進入、退出機制——市場機制第28頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三

（二）環(huán)境對管理者的影響

環(huán)境通過當前環(huán)境的不確定性程度即組織與外部相關(guān)群體的各種利益相關(guān)者關(guān)系，對管理者施加影響。?PrenticeHall,20023-29第29頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三1、環(huán)境不確定性的考察環(huán)境的不確定性程度可通過兩個維度考察：1、環(huán)境的變化程度：組織環(huán)境的構(gòu)成要素是否經(jīng)常變化（不可預(yù)測的變化）。動態(tài)環(huán)境穩(wěn)態(tài)環(huán)境2、環(huán)境的復(fù)雜性組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。在不同的環(huán)境中，管理者對組織的影響力是不同的，管理者的關(guān)注點，思維方式和行為方式是不同的。

第30頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三打火機制鹽業(yè)唱片業(yè)醫(yī)院，大學(xué)電子行業(yè)第31頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三（二）環(huán)境對管理者的影響（續(xù)）2、利益相關(guān)者管理外部利益共擔關(guān)系的性質(zhì)是環(huán)境影響管理者的利益途徑，這些關(guān)系越清晰、穩(wěn)定，管理者對組織成果的影響力就越大。利益相關(guān)者：組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。第32頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三具有普遍意義的利益相關(guān)者第33頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三（1）管理利益相關(guān)者關(guān)系的意義：

改善環(huán)境變化的可預(yù)測性更成功的創(chuàng)新相互信任度的提高更強的組織柔性第34頁，共38頁，2023年，2月20日，星期三（2）如何管理利益相關(guān)者

1、確定誰是組織的利益相關(guān)者

2、確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么——產(chǎn)品質(zhì)量？財務(wù)問題？環(huán)境保護？

3、確定管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時，考慮該利益相關(guān)者的利益具有何種程度的關(guān)鍵意義。

4、根據(jù)利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度和環(huán)境的不確定程度來確定采取什么方式管理外部利益相關(guān)者。

?PrenticeHall,20023-35第35頁，共38頁，2023年，2月2