績效管理新師

績效管理新師第1頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四文新大學畢業(yè)后在一家國有大型日化企業(yè)任銷售員,隨著對業(yè)務逐漸熟練,又跟客戶熟識了,他的銷售額開始逐漸上升。進入第四年，文新干得特別出色，第三季度末就完成了全年的銷售任務，但是銷售部經理對此卻沒有任何反應。公司從來不反饋大家干得好壞，文新向上級談到了自己的想法和建議，卻被拒絕了。導入案例第2頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四本市另外幾家中美合資的化妝品企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部還有通信之類的刊物，對銷售員的業(yè)績作出評價，還表揚每季每年度的最佳銷售員。并且，這幾家中美合資企業(yè)處于快速擴張時期，急需銷售人才。

導入案例第3頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四春節(jié)后，令公司領導吃驚的是，文新辭職而去，聽說是被另外一家競爭對手挖走了。而且，他的辭職理由也非常簡單，自己的貢獻沒有被給予充分的重視和認可，更不用說得到相應的回報。導入案例第4頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四從文新跳槽引起的思考

從案例中，文新跳槽的事件可知，企業(yè)如何建立一套可行的績效考評制度值得管理者深思。由于這家國有企業(yè)缺乏有效、明確的績效考核制度，無法對文新作出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。第5頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評是支撐企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行必要的人力資源管理平臺。好的績效考評制度除了能有效地知道員工的行為之外，還能激發(fā)員工的潛能，讓員工和公司達成雙贏。從文新跳槽引起的思考

第6頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四幾個值得思考的問題

你的單位是否存在干好干壞、干多干少、干與不干一個樣？你的員工是否曾經抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發(fā)展？你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么措施？你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導？第7頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四目錄績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計關鍵績效指標的設定和應用360度考評方法第8頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評的

方法與應用第9頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評在組織管理中的地位

組織愿景規(guī)劃職位描述薪酬與激勵績效考評培訓與開發(fā)組織發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展組織核心能力第10頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評的方法績效考評的效標指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。第11頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評的模式工作分析績效考評薪酬獎勵第12頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評的方法效標的類別特征性效標——考量員工的個人特質行為性效標——考量員工如何執(zhí)行指令，如何工作結果性效標——考量員工完成哪些任務或生產哪些產品，其工作成效如何。第13頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評方法的種類行為導向型結果導向型綜合型第14頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四行為導向型

主觀考評方法

排列法強迫分配法選擇排列法結構式敘述法成對比較法客觀考評方法

關鍵事件法行為觀察法

強迫選擇法加權選擇量表法行為定位法返回next第15頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四結果導向型目標管理法績效標準法短文法直接指標法成績記錄法勞動定額法返回next第16頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四綜合型圖解式評價量表法合成考評法日清日結法評價中心法next返回第17頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四結構式敘述法采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評。優(yōu)點：能提出建設性的改進意見，簡便易行，有被考評者的參與，使其正確性有所提高。缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。第18頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四被考評者姓名崗位名稱崗位編碼舉例說明下屬員工的有效行為：舉例說明下屬員工的無效行為：為了改變下屬員工的無效行為采取了哪些具體的措施？工作說明書有無需要修改之處，如需修改說明原因。上級主管評語：簽字：日期：被考評者自述（可對考評結果提出申訴亦可對異議之處作出解釋）：簽字：日期：雙方面談紀要（上下級所達成的共識與對尚未統(tǒng)一問題作出說明）簽字：日期：示例返回第19頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四強迫選擇法亦稱強制選擇業(yè)績法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中內容作為單項考評結果。優(yōu)點：可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的錯誤。缺點：由于最終的考評結果不會反饋給員工個人，本方法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。第20頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四ABCD匯總1.1a.及時恢復客戶的呼叫b.在工作時間學習新產品c.不容易發(fā)怒，情緒平和d.討厭循規(guī)蹈矩1.2a.精確運用數字b.與管理者合作c.不在打電話浪費時間d.保障汽車干凈1.3a.喜歡按自己的路走b.友好地對待地方官員c.經常超過銷售目標d.不抱怨不發(fā)牢騷1.4a.無爭辯地遵守上級指令b.忠于公司c.聰明伶俐d.需要最低限度的監(jiān)督1.5a.很少批評公司制度b.不超過規(guī)定花錢c.與別的員工關系好d.保持良好的儀表1.6a.及時匯報b.遵守交通法規(guī)c.不需要激勵d.得到顧客的好評示例返回第21頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四短文法亦稱書面短文法或描述法，由考評者或被考評者來撰寫績效總結的報告。優(yōu)點：減少考評的偏見和暈輪效應，減低考評的趨中和過寬的評價，激發(fā)員工表現，開發(fā)其技能。缺點：耗時，不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使用范圍很小。第22頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四成績記錄法步驟：被考評者填寫成績記錄表并由上級主管驗證真實準確性，然后聘請外部專家分析材料，評價其績效。優(yōu)點：具有很強的適應性和有效性。缺點：時間、人力和成本等耗費較高。第23頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四勞動定額法步驟:進行工作研究和時間研究,執(zhí)行勞動定額。第24頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四圖解式評價量表法亦稱圖表評價尺度法、尺度評價法、業(yè)績評定表法。優(yōu)點：具有廣泛適應性，簡單易行，使用方便，設計簡單，匯總快捷。缺點：極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。第25頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四示例用評定量表按每個項目的內容評價該員工：

5代表優(yōu)秀：你所知道的最好的工人。

4代表良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準。

3代表中等：滿足所有的工作標準。

2代表需要改進：某方面需要改進

1代表令人不滿意：不能接受。第26頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四12345評分A.衣著和儀表B.自信心C.積極性和主動性D.工作態(tài)度E.合作精神F.工作質量G.勤奮程度H.工作數量第27頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四合成考評法將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。特點：所考評的是一個團隊。考評的側重點具有雙重性。表格現實簡單便于填寫說明?？荚u量表采用了三個評定等級，更容易分析判斷實際工作中什么是正確和錯誤的。第28頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四示例團隊成員績效考評記錄表1.崗位職責：團隊成員在完成崗位工作任務方面，是否按照標準按質按量進行操作？很好滿意不滿意2.合作精神：團隊成員如何與同事、監(jiān)督者和顧客相處？在工作中是否樂于助人，上級指令下達后是否認真貫徹，禮貌待客很好滿意不滿意3.工作情況：團隊成員每天完成工作任務量有多大？工時利用率是否提高，工作效率和服務質量如何？很好滿意不滿意4.創(chuàng)新性（略）很好滿意不滿意5.個人儀表（略）很好滿意不滿意6.其他要素（略）很好滿意不滿意考評者總評述：簽名：日期：被考評者意見簽名：日期：第29頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四日清日結法亦稱OEC法，根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工的每一項活動進行精細量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。第30頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四日清日結法具體實施程序和步驟設定目標控制考評與激勵第31頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四海爾公司結合本公司實際情況，不斷實踐、不斷探索，使OEC法具有更豐富、更生動活潑的內涵。分解量化工作任務或具體作業(yè)操作作為考評指標，根據員工實際完成情況，建立對應的獎懲制度，奠定了海爾公司的管理風格。應用實例第32頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四海爾公司管理的新風格和新模式，可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴——即嚴格要求，嚴格管理。細——即分工細實——即責任實恒——即持之以恒應用實例第33頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四海爾公司始終秉持“一個核心和三個原則”的管理理念。一個核心——市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。三個基本原則閉環(huán)原則比較分析原則不斷優(yōu)化原則應用實例第34頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四評價中心技術主要采取以下6種方法技術：事務作業(yè)或稱套餐式練習自主式小組討論個人測驗面談評價管理游戲個人報告第35頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四杰洛斯·莫克快餐公司，建立了員工評價中心，以解決許多管理人員不能勝任工作的問題。自中心建立以來，召開了22次會議，共有264名參與者。應用實例第36頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四具體活動過程時間：1天半-2天地點：被隔離的會議中心參與者：12人/次，均為被確認是有能力的餐廳經理，由其管理人員推薦，自愿參加。觀察人員：6人/次，均為公司經理，并參加過上一屆評價中心的活動，在會談技巧、行為觀察以及報告撰寫方面接受過4天的訓練。應用實例第37頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四具體活動過程觀察人員工作：對參與者進行27個項目的評價，包括計劃技術、下屬開發(fā)技巧、管理風格、靈敏性、對壓力的忍耐力及七種不同的人際溝通技巧。把個人評價與評價的結果報告結合起來，并反饋給參與者及其管理人員。應用實例第38頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四具體活動過程次作業(yè)和一次私人會談。費用：5000-6000美元/次，不包括參與者的時間。應用實例第39頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效方法的應用績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：分布誤差暈輪誤差個人偏見有限和近期效應自我中心效應后繼效應評價標準對考評結果的影響——客觀原因主觀原因第40頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四分布誤差

從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而，在實際工作中，被考評單位的員工往往出現不服從正態(tài)分布的情形。第41頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四常見的有三種類型寬厚誤差茍嚴誤差集中趨勢和中間傾向分布誤差

第42頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四分布誤差克服分布誤差的最佳方法——“強迫分布法”將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。返回第43頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四小結績效管理作為一項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的時間性和豐富的藝術性，能否在企業(yè)構建一套適用的績效管理系統(tǒng)，使其游刃有余，充分發(fā)揮其功能和作用，需要較高的管理藝術水平。第44頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評指標和標準體系設計第45頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評指標體系設計的內容適用不同對象范圍的考評體系從績效考評的對象和范圍上區(qū)分：組織績效考評指標體系個人績效考評指標體系第46頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評指標體系設計的內容不同性質指標構成的考評體系從績效考評指標的性質和結構以及側重點上區(qū)分：品質特征型行為過程型工作結果型第47頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四設計原則績效考評指標體系的建立是有效地組織績效考評、實現企業(yè)績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。在選擇確定績效考評指標體系的過程中，應當達到以下要求：針對性原則科學性原則明確性原則第48頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四設計方法要素圖示法問卷調查法個案研究法面談法經驗總結法頭腦風暴法第49頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四要素圖示法

將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素一般將需要考評程度分檔，然后根據少而精的原則進行選取。第50頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四計劃能力組織能力決策能力人際關系溝通能力創(chuàng)新能力專業(yè)知識極為需要較為需要需要某類管理人員績效考評要素示例第51頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四問卷調查法

采用專門的調查表，在調查表中將所有與本崗位工作有關部門的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發(fā)給有關部門人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。第52頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四問卷調查法具體步驟查閱工作崗位說明書，現場調查，采集相關數據和資料。初步篩選影響和制約工作績效的要素及具體的指標。用簡潔精煉的語言或計算公式作出精確的界定。確定問卷的具體形式，所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。設計、發(fā)放、回收調查問卷第53頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四個案研究法通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。選擇典型人物和資料時，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可將兩者結合起來。第54頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四面談法個別面談法座談論壇法——一般控制在5-8人之內。第55頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四頭腦風暴法最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一。目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法?；驹瓌t：任何時候都不批評別人的想法。思想愈激進愈開放愈好。強調產生想法的數量。鼓勵別人改進想法。第56頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四頭腦風暴法在選擇確定一些特殊崗位人員績效指標的過程中，可以應用頭腦風暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復雜因素的制約和影響，如果簡單依靠工作說明書的文件解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案。如集中群體的智慧，可能會使難題迎刃而解。第57頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四設計程序工作分析理論驗證進行指標調查，確定指標體系進行必要的修改和調整第58頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評標準的設計績效考評標準，是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。如果對績效考評的結果具有一定信度和效度的要求，那么就必須投入一定精力和時間，下一定功夫，制定出與績效考評指標體系完全對應的績效考評標準。第59頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四設計原則定量準確的原則先進合理的原則突出特點的原則簡潔扼要的原則第60頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四種類綜合等級標準分解提問標準第61頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四評分方法單一要素的計分方法：可采用自然對數法和系數法。多種要素綜合計分法

-簡單相加法：將單一要素的自然對數值相加積分的方法。

-系數相乘法：將單一要素的系數和指派的分值相乘，然后合計出總分的方法。

-連乘積法：在單一要素計分的基礎上，將各要素分值連乘，然后得到總分。

-百分比系數法：從系數法派生出來的一種方法，是以百分數分別表示評價要素的總體結構以及每個要素

第62頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效考評標準量表的設計名稱量表等級量表等距量法比率量法第63頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四名稱量表

又稱類別量法。根據一般原則指派給事物某一類別（特征）的數字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。通過統(tǒng)計計量，可以掌握考評要素中含有某種數字（代號）、符號、標記等出現的次數或頻數，即同類事件究竟出現了多少次，從而為匯總說明績效考評的結果提供依據。第64頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四等級量表

又稱位次量表。在一個分類基礎上或者在一個變量上對事物進行分類。例如，將員工能力分為三個等級：上、中、下，相應地指派3、2、1數字。構成了3>2>1的位次關系，但并沒有規(guī)定各數之間的距離（或單位）相等。第65頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四等距量法除要求具有類別和等級量表的性質外，還要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的。第66頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四比率量法在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。第67頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四關鍵績效指標的

設定與應用第68頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四關鍵績效指標內涵簡稱KPI特指關鍵績效指標體系中那些居于核心或中心地位,具有舉足輕重作用,能以制約影響其他變量的考評指標；代表績效管理的時間活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理模式。第69頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四組織目標關鍵業(yè)績指標崗位職責第70頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四關鍵績效指標法核心從眾多的關鍵績效指標體系中提取重要性和關鍵性指標。不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經濟和社會效益。第71頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四組織關鍵業(yè)績指標部門關鍵業(yè)績指標崗位關鍵業(yè)績指標崗位關鍵職責組織戰(zhàn)略部門關鍵職能從遠景到目標的轉換：KPI指標第72頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四激勵約束，戰(zhàn)略導向作用。詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。意義第73頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四KPI與一般績效評價體系的區(qū)別以目的區(qū)分，前者：以戰(zhàn)略為中心后者：以控制為中心以指標產生過程區(qū)分，前者：自上而下后者：自下而上

第74頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四KPI與一般績效評價體系的區(qū)別以指標構成區(qū)分，前者：財務與非財務相結合后者：以財務指標為主，非財務指標為輔以指標來源區(qū)分，前者：組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要后者：與組織戰(zhàn)略的相關程度不高第75頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四設定KPI目的正確地回答誰是考評者和被考評者用什么樣的方法考評如何對組織和員工個人進行考評考評什么第76頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四績效管理的實踐活動中受到的困擾：可以選擇的考評指標很多。難以找出客觀的量化的績效指標。第77頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？有利于提高組織或員工個人的績效。有利于把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。第78頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四集中表現工作產出。突出員工的貢獻率。明確界定關鍵性工作產出。對比分析。特點第79頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四選擇關鍵績效指標的原則整體性增值性可測性可控性關聯性第80頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四確定工作產出的基本原則增值產出的原則——工作產出必須與組織目標相一致?？蛻魧虻脑瓌t——界定工作產出需要從客戶的需要出發(fā)，應特別強調的是組織內部客戶的概念。結果有限的原則設定權重的原則——工作產出應當是某項活動的結果，如果實在難以確定，可以設定活動過程中的關鍵行為。第81頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四平衡計分卡是根據企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的目標體系。從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價戰(zhàn)略的實施第82頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四學習與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？業(yè)務流程角度：我們必須擅長什么?顧客角度：客戶是如何看待我們公司？財務角度：我們的財務營運表現如何？平衡記分卡第83頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四平衡計分卡基本概念一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。一種先進的績效衡量的工具。一個企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的重要方式。一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。第84頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四優(yōu)點

1)是一種全方位的管理理念；2)即注重公司過去的業(yè)績，更關注公司的未來的發(fā)展；3)能有效地將公司的戰(zhàn)略轉化為公司各層的績效指標和行動；4)有助于各級員工對公司目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；5)利于公司和員工的學習與成長。第85頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四提取關鍵績效指標的方法目標分解法關鍵分析法標桿基準法第86頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法。確定戰(zhàn)略的總目標和分目標進行業(yè)務價值樹的決策分析各項業(yè)務關鍵驅動因素分析第87頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四關鍵分析法通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點。第88頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四標桿基準法

KPI指標和指標值可作參考的情況：本行業(yè)領先的最佳企業(yè)居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè)居于世界領先地位的頂尖企業(yè)第89頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四程序和步驟利用客戶關系圖分析工作產出提取和設定績效考評的指標根據提取的關鍵指標設定考評標準審核關鍵績效指標和標準修改和完善關鍵績效指標和標準第90頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四利用客戶關系圖分析工作產出

分析內外客戶對工作鏟除的滿意度標準，從而設定考評標準用來衡量團隊或個人的績效。客戶關系分析圖法應用范圍很廣。第91頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四提取和設定績效考評的指標運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。S——Specific，意為“具體的”M——Measurable，意為“可度量的”A——Attainable，意為“可實現的”R——Realistic，意為“現實的”T——Time-bound，意為“有時限的”第92頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四關鍵績效指標類型數量指標質量指標成本指標時限指標第93頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四根據提取的關鍵指標設定考評標準KPI的標準水平可作以下區(qū)分先進的標準水平平均的標準水平基本的標準水平

——其作用主要是用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，故其獲得的考評結果，主要用于一些非激勵的工作待遇。第94頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四審核關鍵績效指標和標準

要點工作產出是否為最終產品多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。第95頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四設定KPI時常見的問題與解決方法常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產出項目過多列出15-20項的工作產出刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增殖貢獻率的產出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面對某項產出可從質量、數量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數量標準，如發(fā)展客戶的數量設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率”比較困難，但可以跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”“100%”“從不”“總是”“所有”等指標如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不時必須達到的，就修改績效標準，以預留績效標準，以預留超越標準的空間第96頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)關鍵績效指標標準體系

的構建企業(yè)KPI體系一般沿著兩條主線設計：按組織結構層級進行縱向分解，采用目標——手段相結合的分析方法。按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標——責任相結合的分析方法。第97頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系。依據不同部門所承擔的責任確立KPI體系。根據企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系具體設計方法第98頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四依據平衡計分卡的

設計思想平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面指標之間互相驅動的因果關系，實現績效評價-績效改進，以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。第99頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四依據不同部門所承擔的責任主要強調從各個職能部門和業(yè)務部門本身所承擔責任的角度，對企業(yè)的中短期或年度目標進行逐級分解，進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的關鍵績效考評指標。優(yōu)勢：突出各級部門及其主管的參與。劣勢：有可能導致戰(zhàn)略稀釋現象的發(fā)生。第100頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四根據企業(yè)工作崗位分類優(yōu)勢：突出了組織中各類崗位人員工作任務的同質性和內容一致性，能夠提高員工的積極性。劣勢：增加各個部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象，缺乏驅動性指標對過程的描述。第101頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四360度考評方法第102頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四產生與發(fā)展產生于20世紀40年代，最初被運用于英國軍方所設立的評價中心。從50年代起，被推廣到工商企業(yè)。到80年代，日趨完善，成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。第103頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四據調查，在《財富》雜志排名前100位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)將不同形式的360度考評用于人力資源管理和開發(fā)。如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯邦銀行等。目前，360度考評在國內也開始被一些企業(yè)采用，例如金蝶軟件、李寧公司等。360度考評方法第104頁，共118頁，2023年，2月20日，星期四內涵又稱全視