人本管理與執(zhí)行力的打造

人本管理與執(zhí)行力打造

第一頁，共七十八頁。人本管理與執(zhí)行力打造

第一部分現(xiàn)象、問題與診斷第二頁，共七十八頁。什么事最“冤枉”1、不“冤枉”的事：企業(yè)因為缺乏下列條件使發(fā)展受阻：A、人才？B、資金？C、技術？D、市場？

這時候，只能說企業(yè)不具備條件，不能說“冤枉”2、不“冤枉”的事：在上述條件都具備的情況下，領導者決策能力不足導致錯誤決策，使發(fā)展受阻，只能說明自己水平不夠，也不能說“冤枉”第三頁，共七十八頁。最冤枉的事

企業(yè)發(fā)展需要的所有條件都具備，領導者的決策也是正確的，但是，僅僅因為執(zhí)行力不足，執(zhí)行無效或低效，導致發(fā)展受阻。這才是最冤枉的?。。?zhí)行問題解決不了，資金、技術、人才、市場都是浪費。決策能力再高，也發(fā)揮不了作用……第四頁，共七十八頁。執(zhí)行力的四大要素執(zhí)行力管理組織體系管理制度體系文化理念體系領導權威權力分配責任承擔結構流程結構流程流程性制度責任性制度激勵性制度核心理念、典型、制度各系統(tǒng)、職能性理念、典型、制度職位性影響力非職位性影響力強制權獎勵權法定性品德性影響專長性影響力約束性制度規(guī)范性制度獎勵性制度第五頁，共七十八頁。執(zhí)行力的核心人組織體系制度體系文化體系領導權威第六頁，共七十八頁。問題1、我公司（個人）最輝煌、最成功的是哪一段時間，輝煌、成功到什么程度？2、導致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？內部因素是什么？3、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？4、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？

第七頁，共七十八頁。問題5、目前影響公司進一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？6、造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪些是主觀因素？8、哪些必須由領導者主持或參與才能控制或改變？9、哪些因素自己就可以控制或改變？第八頁，共七十八頁。問題10、哪些現(xiàn)在就可以改變？11、哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？12、需要創(chuàng)造什么條件？13、由誰創(chuàng)造條件？

第九頁，共七十八頁。問題14、從現(xiàn)在做起，我應該做什么？15、制定行動計劃

第十頁，共七十八頁。心態(tài)決定行動，行動決定結果以不同的心態(tài)看待同一個事物，可以得到完全不同的結論。煩惱的農夫；第十一頁，共七十八頁。人本管理與執(zhí)行力打造第二部分人本管理的提出與基本理念第十二頁，共七十八頁。員工行為動力結構研究人的任何行為，都有一定的心理基礎。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;所謂思想政治工作效果下降;所謂獎金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經(jīng)濟、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結構的變化……第十三頁，共七十八頁。1、權威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……榮格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型……阿德勒：個人心理學：個人受奮力驅使追求優(yōu)越適應環(huán)境霍尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展艾里克森：自我心理學：更強調自我的獨立性。自我如何獲得或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段奧爾波特：《人格：心理學的解釋》。動力組織、心理生理系統(tǒng)……馬斯洛：人本主義心理學：心理學第三勢力………………第十四頁，共七十八頁。2、整合研究之一對心理學權威們的理論進行應用研究，對其共同點或相似點進行整合，會得出以下結論：1、在人的心理結構中，“本能”、“似本能”或

“潛意識”等概念，是得到大部分人的認同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機”是得到大部分人的認同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的動機。第十五頁，共七十八頁。3、整合研究之二從心理學和行為科學角度分析，人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。第十六頁，共七十八頁。4、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果?！白晕摇迸c“超我”有機結合，構成了人的主要動力體系。第十七頁，共七十八頁。動力結構自我動力超我動力第十八頁，共七十八頁。兩個動力的驅動自我超我企業(yè)目標行為管理體系管理制度文化理念第十九頁，共七十八頁。兩大動力的平衡自我動力超我動力富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟員工行為組織目標與個體目標的整合第二十頁，共七十八頁。兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟第二十一頁，共七十八頁。員工行為管理的實質員工行為管理的主要內容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標”。第二十二頁，共七十八頁。6、整合研究之五

超我

自我外在力量的內化懲罰：責任心、道德感獎勵：社會理想現(xiàn)實原則采取行動滿足需要本能能量制造需要快樂原則愿望式滿足最高法官奴隸最高司令本我心理結構假設第二十三頁，共七十八頁。4、重要結論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結構下，兩者都不能真正調動職工積極性。第二十四頁，共七十八頁。（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的一系列迷惘，社會發(fā)展帶來的一系列變化，使傳統(tǒng)管理理論出現(xiàn)了某些不適應。客觀上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。這就是近幾年人本管理興起的背景。第二十五頁，共七十八頁。2、人本管理坐標之一1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一個具體的企業(yè)來說，應該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況——人本管理也需要定位第二十六頁，共七十八頁。2、人本管理坐標之二自我超我文化制度“自我與超我結合，文化與制度并重”的人本管理第二十七頁，共七十八頁?！吧喜环忭?，下有保底”的行為空間

制度：利益底線

文化：道德底線

文化引力：理想、精神、價值觀等利益引力：報酬、成就、發(fā)展機會等制度許可范圍文化許可范圍第二十八頁，共七十八頁。實行人本管理建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”第二十九頁，共七十八頁。企業(yè)目標與員工價值的結合組織目標員工價值措施措施應該采用能夠采用有效的管理措施第三十頁，共七十八頁。用企業(yè)價值整合員工價值組織目標員工價值措施措施應該采用能夠采用有效的管理措施第三十一頁，共七十八頁。企業(yè)目標=組織目標+員工目標組織目標員工價值措施措施應該采用能夠采用有效的管理措施第三十二頁，共七十八頁。重新認識管理問題

1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關系？6、什么人應該重用？7、什么人應該慎用？8、什么人應該下崗？9、什么人應該換崗？10、什么人應該培訓？11、什么人應該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？第三十三頁，共七十八頁。（二）基本思路與線索個體企業(yè)自我超我制度文化思考切入點作用于自我的制度作用于超我的文化自我與超我結合、制度與文化并重的思路第三十四頁，共七十八頁。人本管理與執(zhí)行力打造第三部分基于人本理念的制度體系診斷與建構第三十五頁，共七十八頁。關于自我動力及其結構

行為基本過程分析需要動機行為績效結果報酬激勵外在滿足內在滿足1成就激勵內在滿足2機會激勵第三十六頁，共七十八頁。激勵三層次理論外在滿足內在滿足1內在滿足2報酬期望成就期望機會期望報酬激勵成就激勵機會激勵三個層次滿足三種期望三個層次激勵第三十七頁，共七十八頁。動力結構第三十八頁，共七十八頁。2、在什么情況下才積極工作？

1）期望理論理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得到東西的多少。理論模型1：激勵力量=期望概率×期望目標價值理論模型2：激勵力量=期望×∑媒介性×效價案例：某廠為解決一技術難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師?！爆F(xiàn)有三人，工程師、技術員、一般工人。問：1、三個人中誰的積極性最大？2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？3、海報應該如何寫，才能使三個人的積極性都大？第三十九頁，共七十八頁。期望原理某種制度能否提供明確、具體、清晰的期望，是衡量該制度是否具有激勵性的標準之一。工資計時考核計件量化非量化不考核如何運用量化的原理？第四十頁，共七十八頁。報酬激勵的公平問題理論假設：1、人們不僅關心自己報酬的絕對值，而且關心自己報酬的相對值；2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條件；3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設法恢復公平感。第四十一頁，共七十八頁。（2）公平理論模型理論模型：

0A0B

IA

IB

0A、

0B分別是自己和比較對象的報酬；IA、IB分別是自己和比較對象的貢獻。公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。第四十二頁，共七十八頁。（3）五種不公平的原因五種不公平：1、0A＜

0B，IA=IB

2、0A=0B，IA＞IB

3、0A＜

0B，IA＞

IB

4、0A＞

0B，IA＞IB

5、0A＜

0B，IA＜

IB

第四十三頁，共七十八頁。員工激勵的公平原理公平原理：（1）任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了”的人在實際公平的制度下仍有不公平的感覺；（2）只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結果，人們是能夠接受的。管理者應該充分利用這一心理特點。第四十四頁，共七十八頁。過程公平原理過程公平原理對制度的要求是：讓在該制度中“吃虧”的人把吃虧的原因歸因到自己身上。盡一切可能不讓員工把原因歸因到管理者身上。第四十五頁，共七十八頁。期望原理與成就激勵成就需要的滿足程度工作成果中個人貢獻體驗工作成果比較優(yōu)勢體驗工作團隊的大小個人在團隊中的地位工作自主性的大小比較機會的多少比較標準的多樣化第四十六頁，共七十八頁。期望原理與機會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標的匹配程度；2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關心的利益；5、……職業(yè)通道hH第四十七頁，共七十八頁。五、制度體系的診斷與建構

（一）制度體系的診斷1、組織結構設計合理嗎？2、部門職能劃分明確嗎？3、崗位設置合理嗎？4、定員方案科學嗎？5、有完整、明確的職務說明書嗎？6、有明確的工作標準嗎？7、有科學的績效考核體系嗎？8、有公平合理的分配與獎酬制度嗎？9、有配套的員工激勵機制嗎？10、有責任追蹤制度嗎？11、能做到人崗匹配動態(tài)優(yōu)化嗎？12、員工溝通制度完善嗎？13、……第四十八頁，共七十八頁。3、制度的分類約束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、規(guī)范性制度：怎么做，做到什么程度；激勵性制度：做到怎么辦、做不到怎么辦1、獎勵性制度2、責任性制度規(guī)范性制度責任性制度獎勵性制度企業(yè)道德標準員工道德水平利益底線道德底線使命、理念利益引力思想引力第四十九頁，共七十八頁。人本管理與執(zhí)行力打造第四部分基于人本理念的文化理念體系診斷與建構第五十頁，共七十八頁。關于“超我”“超我”是個體與社會接觸和相互適應過程中，通過學習而喚醒、通過內化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素；“超我”形成的兩個途徑：1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。

2、外在力量的內化：這種學習和內化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰。第五十一頁，共七十八頁。關于“超我”由獎勵經(jīng)驗而內化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應該做什么”的沖動，形成強大的人格動力；由懲罰經(jīng)驗而內化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產(chǎn)生“不應該做什么”的心理，形成強大的人格動力。第五十二頁，共七十八頁。超我動力極其啟動

構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內心的強大內驅力，如果企業(yè)加以有意識的引導，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內驅力指向企業(yè)目標。第五十三頁，共七十八頁。他們怎么做？東亞公司：主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之價值；團體無高尚之主義，即無強盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？盡責：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險之人才；不待命令而自動工作者為中堅分子；等待命令而立即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。第五十四頁，共七十八頁。他們怎么做？同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力

民生公司：“服務社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強國家”，“個人為事業(yè)服務，事業(yè)為社會服務。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務是超經(jīng)濟的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海爾集團：敬業(yè)報國，追求卓越第五十五頁，共七十八頁。文化體系的診斷1、

企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？2、員工接受嗎？3、接受到什么程度？4、企業(yè)的價值觀有代表性的人物嗎？5、這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？6、這些價值觀念在企業(yè)有相應的故事嗎？7、這些故事在企業(yè)流傳很廣嗎？8、企業(yè)內聚力強嗎？9、員工士氣高嗎？10、員工對企業(yè)有忠誠心嗎？第五十六頁，共七十八頁。人本管理與執(zhí)行力打造第五部分制度、文化結合三步曲第五十七頁，共七十八頁。（二）人本管理三步曲及實踐

1、人本管理三步曲第一步：提出理念與價值觀；第二步：推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；第三步：在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”是三步曲的實質，也是海爾管理體系的主要特色之一

第五十八頁，共七十八頁。七、人本管理體系

（一）制度與文化的關系企業(yè)理念與價值觀體系員工理念與價值觀體系典型人物和典型事件管理制度員工行為第五十九頁，共七十八頁。（一）人本管理體系構成

組織設計與部門職能劃分崗位設置與定員工作分析與職務說明書崗位測評與定級薪資體系設計績效考核體系設計企業(yè)核心理念典型人物與事件各系統(tǒng)理念典型人物與事件各種配套管理制度企業(yè)文化體系全員激勵體系設計管理制度體系文化理念的物化體現(xiàn)第六十頁，共七十八頁。人本管理理論在人力資源管理中的應用主人翁意識的培養(yǎng)第六十一頁，共七十八頁。企業(yè)為什么要雇傭員工需要能力報酬目標企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。第六十二頁，共七十八頁。得到員工能力的條件權力=鑰匙需要=密碼第六十三頁，共七十八頁。員工與企業(yè)是什么關系

互用、互惠關系

通過相互利用達到共同發(fā)展第六十四頁，共七十八頁。關于職工主人翁精神崗位股份制公司老板資金利潤員工知識經(jīng)驗技能每位員工都是他（她）所在崗位的主人第六十五頁，共七十八頁。人本管理理論在人力資源管理中的應用用人策略第六十六頁，共七十八頁。什么人應該重用素質積極性重用淘汰重點激勵調整培訓慎用或不用下崗重用調整培訓素質文化適應性第六十七頁，共七十八頁。人本管理與執(zhí)行力打造第六部分企業(yè)領導權威第六十八頁，共七十八頁。1、強制權

1）作用機制強制權：能使人發(fā)生非自愿行為的影響力。心理基礎：懼怕心理—害怕利益或機會被剝奪導致需要受到損害。行為：順從行為行為目的：躲避懲罰，而非干好工作。行為績效：就低不就高。行為特征：被動、消極。第六十九頁，共七十八頁。2）適度運用強制權

1、人只要受到強制，事實上就處于兩難選擇之中：任何一個選擇，都要“被損害”；2、兩害相權取其輕；3、強制權有效的條件是：損害1＜損害24、當損害1＞損害2時，強制權失效；5、強制權的“度”就是由兩種損害