這位總經(jīng)理為何邊成跛腳鴨

這位總經(jīng)理為何邊成跛腳鴨太重視人情、怕傷和氣的領(lǐng)導(dǎo)方式，往往會忽視公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價值觀，何不嘗試用溝通技巧跳出軟腳蟹的領(lǐng)導(dǎo)情境年終總結(jié)，公司全年的業(yè)績已經(jīng)按照既定目標(biāo)完成，可是，身為總經(jīng)理的季賓心中還是感受到某些不愉快的情緒。在年終總結(jié)大會上，居然有員工提出意見，要求將社團(tuán)補(bǔ)助款折成現(xiàn)金發(fā)放給員工。公司很重視員工的健康，過去半年來特別補(bǔ)助員工成立各種社團(tuán)并提供經(jīng)費(fèi)，譬如：有羽毛球、網(wǎng)球、保齡球等社團(tuán)，鼓勵員工鍛煉，這是公司的一項(xiàng)很大的善意?？墒?，由于公司過去一年來業(yè)務(wù)成長非常兇猛，新聘員工上崗需要假以時日，而絕大部分的資深員工皆需自早上8：30上崗后，經(jīng)常工作到夜晚9：00左右才能離開，有些員工開始抱怨沒有時間去體會這項(xiàng)政策的益處。員工的反映讓季賓十分不舒服。真正觸及到季賓的神經(jīng)讓他覺得不愉快的原因是：這項(xiàng)員工福利計劃是他在不知情的狀況下制定的，決定這項(xiàng)政策的人是公司的副總，是他的親密戰(zhàn)友。季賓覺得自己在這件有關(guān)公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意見和看法，覺得自己沒有得到足夠的尊重。公司的兩位副總經(jīng)理都是與季賓一起創(chuàng)業(yè)打天下的好伙伴。平心而論，公司在成立時也僅僅只有四位人員基于共同理念創(chuàng)造了這個知識產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)服務(wù)的事任也隨著公司的發(fā)展而加大，公司在分工上雖然已有雛形，但是公司業(yè)務(wù)不斷的開展，使他分身無力，他必須將許多事務(wù)委請副總代勞。季賓很感謝副總的辛勞，可是，公司在壯大后，他覺得對公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的了解及訊息越來越缺【分析】乏，副總的某些決定，又未能事前告訴他，這種未得到足夠尊重的感覺常?？M繞不愉快的情緒容易引起不愉快的經(jīng)驗(yàn)，季賓對副總經(jīng)理所督導(dǎo)的部門有時太重視人情頗有微詞，部門經(jīng)理在處理員工犯錯的問題上更重視人際關(guān)系，以至于公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價值觀被忽視了，有幾次副總在這件事情上對部門經(jīng)理的錯誤并未作出合宜的處置，幾個星期過后，當(dāng)他接到員工的投訴，才發(fā)現(xiàn)公司在處置部門經(jīng)理的犯錯時，未按照公司的規(guī)定執(zhí)行，法外開恩的方式說明了副總對部門人員的喜愛決定了處置的方向和結(jié)果，這樣的工作方式及結(jié)果不是季賓想要見到的?？墒腔诟笨偤退亩嗄昵檎x，他必須更有技巧地與他溝通。不要傷及雙大做，可能使親密戰(zhàn)友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反饋則這種現(xiàn)象還會繼續(xù)出現(xiàn)。季賓是公司的總經(jīng)理，他理應(yīng)在工作的場合上得到副總的全面尊重。季賓該怎么做，他常常在兩難中把這些不愉快的情緒壓抑下去。季賓知道，每一家公司在發(fā)展過程中，早期的人治應(yīng)當(dāng)逐漸為制度所取代，繼續(xù)維持人治的傳統(tǒng)，可能給組織發(fā)展帶來不健康或大風(fēng)險，季賓深知這個道理，他是一位非常友善、親切的人，他在處理和開發(fā)業(yè)務(wù)時非常容易贏得顧客的友誼，而他的副總行事風(fēng)格具有權(quán)威性，喜歡當(dāng)機(jī)立斷作出決定，雙方的個性和工作方式在某些方面是帶著互補(bǔ)的，可是有時也埋藏著沖突的種子，季賓深知雙方溝通的重要性，可是，季賓實(shí)在不知道如何開口。中國經(jīng)濟(jì)的快速成長，欣欣向榮的企業(yè)大環(huán)境為國內(nèi)企業(yè)提供了許多千載難逢的機(jī)會，讓有抱負(fù)、有創(chuàng)業(yè)精神的人能夠赤手空拳、白手起家。在創(chuàng)業(yè)之初，一個新的理念由創(chuàng)業(yè)群體中的某一個人提出，通過討論后，行動方案開始隱約成型。在這個階段上亦會有志同道合的人加入。創(chuàng)業(yè)之始，由于工作團(tuán)體的屬性，彼此都能了解雙方的理念、思維及做法。當(dāng)組織不斷擴(kuò)大后，隨著時間、各辦公室的空間距離以及不同價值觀人員的加入，組織的理念及目標(biāo)的完成就需要更多很自然地涉及到分工合作的問題。一般而言，組織內(nèi)部面對業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，部門之間的業(yè)務(wù)經(jīng)常在摸石頭過河中累積經(jīng)驗(yàn)。因此，工作的分工經(jīng)常無法快速地、具體地、明確地予以界定。公司的副總經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任之一就是在所謂三不管的地帶中協(xié)調(diào)各部門，調(diào)度所需及個人經(jīng)驗(yàn)做出決斷?？墒窃谟掠谌问碌倪^程中如何做到尺度分明，不侵犯其他副總經(jīng)理或總經(jīng)理的職權(quán)，這就有待于雙方彼此的信任和了解。作為公司高管，在工作責(zé)任的劃分的權(quán)責(zé)?？墒?，僅靠文字性的規(guī)范還是不足的，因?yàn)槠髽I(yè)已處于巨大的變革中，市場訊息及環(huán)境瞬息萬變，組織在回應(yīng)變化時，必須采取新的對策及行動，這些新生事物通常需要管理團(tuán)隊(duì)在職責(zé)上更明確地界定及劃分。而對于像季賓他們這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在彼此的行事風(fēng)格和互動中，也自然塑造出某一方更有傾向的去負(fù)責(zé)那個新領(lǐng)域，并采取新行動，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)責(zé)分明非常需要，在日常的溝通互動中，好的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該彼此更清晰地認(rèn)識到在作出決定時如何讓相關(guān)方感受此外，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有些領(lǐng)導(dǎo)是屬于人際關(guān)系型，他們友好、親切，重視人際之間的關(guān)系，不喜歡沖突。由于企業(yè)的目標(biāo)完成是公司的最高目標(biāo)，在推動目標(biāo)上，若是過分在意人員的感受或姑息于人情，則會創(chuàng)造出一種欠缺行動力的環(huán)境，因此具有人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠在目標(biāo)的要求上和人際關(guān)系上尋求到一個平衡點(diǎn)。一味地重視人際關(guān)系、避免沖突、擔(dān)心傷感情或者是顧慮員工對他的不喜歡，這些隱性的擔(dān)心將會造成行動力不彰，有這種傾向的領(lǐng)導(dǎo)人就必須在這一方面予以更大的關(guān)注，并且要求自己更有能力處理沖突。在加速成長中領(lǐng)導(dǎo)人可聘請一些有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師、顧問在遭遇到管理問題時給與啟發(fā)，以免落入渾然不自覺的境地。【解決方案】面對上述狀況時，如果總經(jīng)理希望得到副總經(jīng)理的尊重，在人事、福利等決策問題上受到咨詢或共同討論提出解決方案或制定新政策，若直接提出“被尊重”的要求雖屬天經(jīng)地義，但是作為一個人際關(guān)系型的總經(jīng)理如何去與一位具有權(quán)威、行事風(fēng)格較為剛猛的人達(dá)成成功的溝通和共識呢？首先肯定個人的工作價值，肯定副總經(jīng)理在工作上的貢獻(xiàn)，對副總經(jīng)理的工作更深入了解。在許多情況下，組織業(yè)務(wù)壯大后總經(jīng)理并不能對副總經(jīng)理的工作十分了解，因此，在欠缺訊息以及欠缺了解的情況下，容易滋生誤解，并且無法用正向的觀點(diǎn)肯定管理層的貢獻(xiàn)。其次，找出相互干擾的作為及目標(biāo)，例如：公司要建立一個有效率、高效能的團(tuán)隊(duì)，這是公司的整體目標(biāo)，而副總經(jīng)理在處理錯誤時依據(jù)親疏的人際關(guān)系為準(zhǔn)則，無所作為地接納部門經(jīng)理的過錯，未能及時予以處理，這種做法對站在旁邊冷眼旁觀的員工自然會形成一種有成見的看法，不公平、不公正將成為蜚短流長的話題。副總經(jīng)理支持部門經(jīng)理非常重要，并且也應(yīng)該體諒他們在工作上的辛勞。當(dāng)副總的做法和公司整體目標(biāo)雙軌之間產(chǎn)生了所謂相互干擾互相沖突的作為時，若能了解雙方互相干擾目標(biāo)的作為之后，一切行動以公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為前提，用全局觀點(diǎn)看待雙方，自然雙方在認(rèn)知上的差距就會減低。再次，強(qiáng)調(diào)工作間的相關(guān)性，許多員工認(rèn)為他的工作是孤立的，他們并不重視員工在工作上彼此間的相互影響力，事實(shí)上，大部分的工作不可避免地會與公司其他的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，因此，作為總經(jīng)理、副總經(jīng)理都應(yīng)確切了解雙方之間的工作關(guān)聯(lián)性，這對工作的整合就更加容易。最后，重視有效的表達(dá)。在溝通式達(dá)到溝通時想要達(dá)到的結(jié)果。在戴爾·卡內(nèi)基先生的著作中，他所列舉的一些經(jīng)典原則在今日企業(yè)的環(huán)境中讓他覺得這個主意是他想到的美國陸軍上校愛德華·修斯，曾在美國威爾遜總統(tǒng)時期，在許多重要事件上發(fā)揮相當(dāng)?shù)挠绊懥?。威爾遜總統(tǒng)十分倚重修斯的見解，其重要性有時比其他閣員更“‘我比較了解總統(tǒng)的脾氣個性之后，就知道該如何改變他的想法，’修斯說道：‘要想改變威爾遜總統(tǒng)的觀念，最好是在無意間把一個觀念深植在他的腦海里。當(dāng)然，這不但要先引起他的興趣，而且要不違背他的利益。我也是在無意間發(fā)現(xiàn)這個方法。因?yàn)橛幸淮挝以诎讓m同他討論一個政策，他本來相當(dāng)反對我的看法，但幾天之后，在一個晚宴上，他卻向別人提出我的意見，只是那時已變成他的看法?！睂⑾敕ㄗ鲬騽?/p>