敏捷開發(fā)項目

..5.2敏捷開發(fā)項目第5章產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理【本章導(dǎo)讀】縱觀全球企業(yè)創(chuàng)業(yè)史起步于產(chǎn)品，成長于產(chǎn)品產(chǎn)品的好壞將直接影響創(chuàng)業(yè)的成敗創(chuàng)業(yè)核心環(huán)節(jié)打造產(chǎn)品窮盡用戶使用場景，科學(xué)定義產(chǎn)品的功能、價格產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)市場營銷互聯(lián)網(wǎng)運營平衡好研發(fā)的質(zhì)量與進(jìn)度，積極調(diào)動項目團隊的主觀能動性，充分挖掘供應(yīng)商潛力充分理解用戶，并將他們潛在的心理需求變成實際的購買行為積極搭建產(chǎn)品與用戶之間的橋梁，不斷向用戶傳遞產(chǎn)品價值，進(jìn)而實現(xiàn)“用戶獲取”和“用戶維系”兩個目的【本章導(dǎo)讀】本章內(nèi)容思維導(dǎo)圖

【課堂引入】項目管理中經(jīng)常遇到的坎A企業(yè)的老系統(tǒng)正在運行，故障率較高，運維任務(wù)重，剛剛，企業(yè)決定開發(fā)新系統(tǒng)開，新系統(tǒng)必須要按時上線，此時，時間緊、任務(wù)重。項目開發(fā)了一半，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了很多問題。項目成員都認(rèn)為自己技術(shù)很強，都有自己的想法，項目開發(fā)中一直在提建議；有人不按規(guī)范開發(fā)，矯正幾次后也煩了就不改；新工作分配時，出現(xiàn)部分同事不接，私下溝通幾次后回答只負(fù)責(zé)XX開發(fā)；部分同事技術(shù)水平不高，培訓(xùn)多次，進(jìn)度不理想，多次指導(dǎo)開發(fā)又占用太多時間；部分老同志只負(fù)責(zé)老系統(tǒng)維護(hù)，沒精力也不想分擔(dān)信息的開發(fā)工作；進(jìn)度已經(jīng)延遲一周左右，感覺工作都派不出去面對上述項目管理中的常見問題你覺得應(yīng)該如何應(yīng)對？項目管理是否得當(dāng)將直接決定項目的成敗，項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求5.2.1玩轉(zhuǎn)研發(fā)管理“鐵三角”【知識探究】研發(fā)管理鐵三角指如何平衡時間（項目進(jìn)度）、成本（產(chǎn)品成本）、范圍（產(chǎn)品需求）三者的關(guān)系，以達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量最佳。項目進(jìn)度、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品需求分別位于三角形的三個邊，其中任何一邊有變動，另外兩條邊也會隨之變化項目質(zhì)量三要素：時間、成本、范圍研發(fā)管理“鐵三角”在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，針對項目進(jìn)度、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品需求三者的變化進(jìn)行評估，以達(dá)到項目進(jìn)度、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品需求的最優(yōu)解若能通過增加工作時間、降低原材料成本等途徑處理就內(nèi)部處理若不能就需要給出專業(yè)意見，科學(xué)評估決策（1）項目進(jìn)度變化項目進(jìn)度變更，一般情況下就是縮短工期，提前交付，產(chǎn)品開發(fā)過程中出現(xiàn)上述變化也可以理解，提前上市可獲得先發(fā)優(yōu)勢，提升產(chǎn)品銷量?？梢酝ㄟ^全員加班等途徑壓縮工期，但項目時間壓縮超過極限會間接影響產(chǎn)品質(zhì)量，需慎重決策（2）產(chǎn)品成本變化產(chǎn)品成本預(yù)算一般在項目立項時已基本確定，若發(fā)生產(chǎn)品成本變化，一般是企業(yè)側(cè)面縮減預(yù)算或原材料漲價等，此時需要系統(tǒng)考慮成本變化對產(chǎn)品的影響程度，同時，產(chǎn)品團隊需要再次對產(chǎn)品需求進(jìn)行優(yōu)先級排序，必要時，集中優(yōu)勢資源攻克核心需求，去掉邊緣需求（3）產(chǎn)品需求變化產(chǎn)品需求變化一般是基于市場變化增加新的需求，此時需要系統(tǒng)評估需求變化對項目的影響程度，若確實影響項目進(jìn)度，可以討論產(chǎn)品分期分版本交付。另外，產(chǎn)品在開發(fā)過程中，產(chǎn)品團隊也要積極介入，與研發(fā)團隊實時共享需求信息，做到變更時，雙方都可以快速響應(yīng)5.2.1玩轉(zhuǎn)研發(fā)管理“鐵三角”【知識應(yīng)用】小張是一家手機研發(fā)企業(yè)的項目經(jīng)理，最近公司立項開發(fā)一款針對大學(xué)生的智能手機，接到任務(wù)后，小張快速組建了項目團隊，并制定了研發(fā)進(jìn)度表，項目開發(fā)到一半時，產(chǎn)品經(jīng)理突然提出，基于市場的變化，要增加“SOS求救功能”，并把產(chǎn)品交付時間提前兩周，小張接到需求變更通知后，并沒有將通知直接傳遞給項目團隊，而是迅速評估需求變化對項目的影響程度，并將調(diào)整前和調(diào)整后的方案做一個對比表，通過對比表大家就可以清楚的看到調(diào)整后的工作量、調(diào)整模塊等發(fā)生的變化，隨后組織一個會議將調(diào)整的原因、解決方案向項目團隊解釋清楚，給所有人一個心理預(yù)期5.2.2優(yōu)化供應(yīng)商開發(fā)尋源策略（1）簡明科學(xué)原則供應(yīng)鏈上供應(yīng)商的評價和選擇應(yīng)堅持科學(xué)化、透明化、制度化供應(yīng)商的規(guī)模和層次應(yīng)與企業(yè)相當(dāng)，以保證合作順暢同類物料供應(yīng)商數(shù)量按主次維持在2-3家，降低管理成本，維持供應(yīng)穩(wěn)定性采購數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能50%，否則采購風(fēng)險增大【知識探究】供應(yīng)商的選擇有時可以直接決定一款產(chǎn)品的成敗，特別是一些同質(zhì)化競爭激烈的行業(yè)，對上游供應(yīng)鏈的爭奪更加激烈，因此找?guī)准摇伴T當(dāng)戶對”的供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作不失為一種良策，企業(yè)在供應(yīng)商開發(fā)尋源時應(yīng)該堅持以下四個原則（2）攜手供應(yīng)鏈雙贏原則雙贏的原則不是博弈，一方獲利一方失利，不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商價格，而是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身規(guī)劃的雙贏溝通，真正建立供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢（3）供應(yīng)鏈總擁有成本最低原則供應(yīng)鏈總擁有成本包括供應(yīng)鏈產(chǎn)品流來料成本、倉儲成本、運輸成本，資金流資金占用成本、賬期成本，信息流溝通成本等其它無形成本。要有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，對整個供應(yīng)鏈中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估（4）內(nèi)部價值鏈上協(xié)作原則供應(yīng)鏈管理的原則之一為總擁有成本最低，要想實現(xiàn)總擁有成本最低，需要涉及的各個部門共同協(xié)作實施方能執(zhí)行有效。供應(yīng)鏈管理通常是建立各個采購類別的商品小組5.2.2優(yōu)化供應(yīng)商開發(fā)尋源策略【知識應(yīng)用】屏幕指紋供貨被友商“截胡”，OPPO如何面對？

在OPPO新品立項之前，公司指紋采購團隊和國內(nèi)某家屏幕指紋供應(yīng)商洽談合作，并達(dá)成批量供貨協(xié)議，然后項目開發(fā)過程中，這家屏幕指紋供應(yīng)商迫于其他客戶的壓力，為了保證其他客戶使用的優(yōu)先性，把向OPPO之前承諾的批量供貨時間推后3個月，導(dǎo)致OPPO項目無法開展，損失巨大2018年9月，OPPO和曾經(jīng)的合作伙伴、屏下指紋技術(shù)供應(yīng)商之間的糾紛，在網(wǎng)上引起熱議屏下指紋解鎖技術(shù)逐步應(yīng)用于智能手機作為補救措施，OPPO不得不找另一家屏下指紋技術(shù)供應(yīng)商開展合作，但此時國內(nèi)能做此項技術(shù)的企業(yè)寥寥無幾，OPPO最終決定聯(lián)合芯片商和算法公司共同研發(fā)屏下光學(xué)指紋技術(shù)，并應(yīng)用到產(chǎn)品上5.2.3開啟敏捷開發(fā)模式【知識探究】是一種以用戶需求為核心，采取迭代、循序漸進(jìn)的途徑進(jìn)行軟件產(chǎn)品開發(fā)的方式目的在于快速覆蓋、響應(yīng)市場需求，迭代、循序漸進(jìn)，主要指通過版本更新，按照需求的優(yōu)先級或新增需求的重要程度動態(tài)調(diào)整產(chǎn)品功能通常用于軟件產(chǎn)品，目前，部分硬件產(chǎn)品也逐步采用該模式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)|

敏捷開發(fā)

|1.敏捷開發(fā)模式——最小化可行產(chǎn)品（MVP）

埃里克.萊斯(EricRies

|《精益創(chuàng)業(yè)：新創(chuàng)企業(yè)的成長思維》提倡企業(yè)進(jìn)行“驗證性學(xué)習(xí)”，即先向市場推出極簡的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求，靈活調(diào)整方向。如果產(chǎn)品不符合市場需求，最好能“快速地失敗、廉價地失敗”，如果產(chǎn)品被用戶認(rèn)可也應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，挖掘用戶需求，快速迭代優(yōu)化產(chǎn)品MVP版本迭代理念MVP理念已經(jīng)被用于大部分硅谷企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)要求每一步開發(fā)的產(chǎn)品都是最小可行；其幾個版本始終圍繞用戶的核心需求采取MVP理論向市場推出極簡的原型產(chǎn)品，如果用戶反饋很好，可以繼續(xù)加大投入，如果用戶反饋有問題，也可以及時調(diào)整避免更多的精力浪費5.2.3開啟敏捷開發(fā)模式【知識探究】2.

敏捷開發(fā)模式使用指南敏捷開發(fā)也并不意味著可以毫無節(jié)制地添加和修改項目任務(wù)。事實上，我們可以把每個版本迭代看作一次小的傳統(tǒng)項目開發(fā)，敏捷并不是全盤否定了傳統(tǒng)項目開發(fā)模式，而是借鑒了其優(yōu)秀的部分。每個版本都有自己的開始時間和結(jié)束時間，也在項目剛開始的時候就配置了相關(guān)的資源來實現(xiàn)產(chǎn)品的需求，如果臨時突然插入新的需求或是修改需求的話，多少會對項目的進(jìn)度產(chǎn)生影響。所以，我們盡量在版本開始前就思考地清楚一些，除非碰到特殊情況，盡量做到版本內(nèi)不變更需求（1）科學(xué)配置團隊成員張小龍曾在微信事業(yè)群領(lǐng)導(dǎo)力大會上表示：“我們今天想一些與眾不同的點子，然后我們很快就會看到效果，因為我們很快把它上線了，然后可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進(jìn)余地，下個星期再去改它。這是一個能夠持續(xù)實現(xiàn)你的想法的過程”，敏捷開發(fā)需要高效的項目團隊支撐，首先，團隊每個成員要認(rèn)可敏捷開發(fā)模式；其次，項目成員盡量在20人以下，人員太多就進(jìn)行團隊分割；最后，嘗試引入“站立晨會”制度，提高開會效率（2）制定項目計劃，但也要擁抱變化敏捷開發(fā)更加注重計劃的制定，保證每一版本的順利開發(fā)。敏捷開發(fā)以用戶需求為核心，，一旦市場發(fā)生變化，即使到了開發(fā)后期，也接受需求合理變化，不斷地修正自己原先的計劃，利用變化來為產(chǎn)品創(chuàng)造競爭優(yōu)勢（3）版本周期內(nèi)盡量不變更需求5.2.3開啟敏捷開發(fā)模式【知識應(yīng)用】太空探索技術(shù)公司（SpaceX）的火星移民計劃

2018年2月，SpaceX成功發(fā)射了目前全世界運載能力最強的超級火箭——“獵鷹重型”，不僅成功的將特斯拉跑車發(fā)射到太空中，還成功的回收了兩枚助推火箭

SpaceX研發(fā)的獵鷹（Falcon）重型火箭試想若SpaceX不采用迭代開發(fā)，可能就沒有今天Falcon重型火箭的成功發(fā)射，迭代開發(fā)將一個大任務(wù)，分解成多次連續(xù)的開發(fā)，本質(zhì)就是逐步改進(jìn)。開發(fā)者先快速發(fā)布一個有效但不完美的最簡版本，然后不斷迭代。每一次迭代都不斷改進(jìn)產(chǎn)品，添加新功能。通過頻繁的發(fā)布，以及跟蹤對前一次迭代的反饋，最終接近較完善的產(chǎn)品形態(tài)殖民火星，讓人類成為一個多行星的物種——這是2002年埃隆·馬斯克建立的SpaceX一向的愿景。我們回顧下SpaceX的產(chǎn)品開發(fā)路徑，其并不是一開始就造大火箭，而是先造一個最簡陋的小火箭Falcon1，第一次發(fā)射就爆炸了，直到第四次發(fā)射才成功進(jìn)入軌道。隨后，開發(fā)了中型火箭Falcon9，九年中發(fā)射了70次。最后，才開發(fā)Falcon重型火箭5.2.3開啟敏捷開發(fā)模式【拓展訓(xùn)練】任務(wù)名