某集團(tuán)組織架構(gòu)和管理流程

機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。終期項(xiàng)目匯報(bào)上海，二零零一年三月九日晟隆集團(tuán)組織架構(gòu)和管理流程上海晟隆集團(tuán)第一頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進(jìn)方向

當(dāng)前主要流程診斷與改進(jìn)方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程2SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題董事會(huì)副總1副總2副總3副總4人力資

源部技術(shù)中心總裁副總5副總6工會(huì)行政部法律事務(wù)部投資部企劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部資金結(jié)算中心政策研究室利用鎖廠叉車公司集團(tuán)總部事業(yè)部鳳凰股份有限公司第一絲綢機(jī)械廠斯必克發(fā)展總公司塑料事業(yè)部三產(chǎn)事業(yè)部汽配公司摩托車分公司現(xiàn)存主要問(wèn)題1.董事會(huì)無(wú)監(jiān)督作用1.1董事會(huì)成員同時(shí)為集團(tuán)的高層管理人員1.2董事會(huì)的存在只是個(gè)形式,無(wú)正常例會(huì)2.副總職責(zé)不明確，副總的工作分配不平衡，產(chǎn)生了多余的管理層次3.總部的職能架構(gòu)與事業(yè)部劃分過(guò)細(xì),直接向總裁匯報(bào)的部門過(guò)多4.集團(tuán)對(duì)下屬上市公司的管理有待加強(qiáng)5.職能部門的自主性和積極性低，事業(yè)部對(duì)下屬分公司的職責(zé)不清6.缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制7.集團(tuán)內(nèi)部缺乏高效的溝通資料來(lái)源： 晟隆集團(tuán)審計(jì)稽查室證券辦……自行車零件事業(yè)部3SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆集團(tuán)近期組織結(jié)構(gòu)重組建議集團(tuán)總部*可由總裁秘書兼任。

資料來(lái)源: 麥肯錫小組分析薪酬考核招聘培訓(xùn)勞動(dòng)人事戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理信息結(jié)算中心會(huì)計(jì)稅務(wù)預(yù)算統(tǒng)計(jì)人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部董事會(huì)董事會(huì)秘書*證券辦審計(jì)部行政部后勤法律事業(yè)部鳳凰股份事業(yè)部華德公司投資事業(yè)一部投資事業(yè)二部第二類

業(yè)務(wù)新項(xiàng)目斯必克發(fā)展有限公司總裁近期內(nèi)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，明確資產(chǎn)關(guān)系中期可考慮將集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入鳳凰股份以獲取資本支持事業(yè)部建議高層組織結(jié)構(gòu)主要變化1.建立獨(dú)立的真正能行使監(jiān)督與決策權(quán)的董事會(huì)相應(yīng)管理程序建議4.高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過(guò)管理程序進(jìn)行管理,而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的越級(jí)干預(yù)式的管理5.高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)的管理通過(guò)主要管理程序和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核予以實(shí)施,經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)盡可能下放6.通過(guò)簡(jiǎn)單高效的跨部門核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)置和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定,增強(qiáng)部門間的溝通和協(xié)調(diào)2.將副總級(jí)管理層分配到具體部門擔(dān)任部門總監(jiān)或事業(yè)部總經(jīng)理,進(jìn)行部門管理工作3.1簡(jiǎn)化總部職能與非職能部門3.2將直接向總裁匯報(bào)的事業(yè)部精簡(jiǎn)為六個(gè)安保汽配公司秘書處自行車零件事業(yè)部4SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。原因董事會(huì)應(yīng)保持其獨(dú)立性董事會(huì)選擇并評(píng)估管理層董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為董事會(huì)負(fù)責(zé)為管理層提供方向性建議和指導(dǎo)董事會(huì)成員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解董事會(huì)有效運(yùn)作適當(dāng)?shù)囊?guī)模易于董事同最高管理層團(tuán)隊(duì)和股東的溝通董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下基本原則實(shí)際操作保持大部分董事為獨(dú)立董事分離總裁和董事長(zhǎng)選舉具有董事會(huì)所需技能的外部董事減少內(nèi)部董事的人數(shù)借鑒國(guó)內(nèi)外同類公司董事會(huì)規(guī)模，并加以適當(dāng)調(diào)整董事會(huì)成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)的規(guī)模應(yīng)適當(dāng)資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析5第五頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆董事會(huì)模式建議方案

董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)任命、考核與薪酬委員會(huì)投資、戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書*監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)估總裁業(yè)績(jī)決定總裁薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項(xiàng)目外部獨(dú)立董事為主委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)瓮獠开?dú)立董事為主1名外部獨(dú)立董事其他成員由內(nèi)部董事**擔(dān)任人員構(gòu)成2-3人2-3人2-3人建議人數(shù)證券辦 * 董事會(huì)秘書可由總裁秘書兼任

*

*內(nèi)部董事可由晟隆集團(tuán)總裁或輕工控股集團(tuán)派出的董事?lián)?資料來(lái)源: 麥肯錫小組分析6SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆集團(tuán)應(yīng)聘請(qǐng)有能力的外部獨(dú)立董事以提高董事會(huì)決策能力選擇董事的標(biāo)準(zhǔn)董事可能來(lái)源經(jīng)營(yíng)管理與晟隆相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以向晟隆提供自身的業(yè)務(wù)關(guān)系擁有龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括政府、合作伙伴、銀行等晟隆的戰(zhàn)略合作伙伴相關(guān)行業(yè)知名的高層管理人員退休的業(yè)內(nèi)高層管理人員融資渠道銀行其他投資者行業(yè)專家教授和學(xué)者拓展業(yè)務(wù)關(guān)系提供專業(yè)技能平衡決策力量董事所提供的價(jià)值具有對(duì)晟隆集團(tuán)非常重要、而內(nèi)部又比較薄弱的專業(yè)技能，利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗(yàn)和技能對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)等提出專家建議在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會(huì)極受尊重行事果斷，有決策力有熱情，能激發(fā)董事會(huì)的充分討論和決策資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析7SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。董事會(huì)的委員會(huì)是提高董事會(huì)工作效率和效果的關(guān)鍵手段董事會(huì)會(huì)議董事會(huì)委員會(huì)的價(jià)值定位董事會(huì)會(huì)議和委員會(huì)的職責(zé)分工責(zé)成專門委員會(huì)就專項(xiàng)議題進(jìn)行工作就專門委員會(huì)提交結(jié)果建議做出最終決策就專項(xiàng)議題進(jìn)行提案負(fù)責(zé)就專項(xiàng)議題對(duì)集團(tuán)管理層進(jìn)行審核和質(zhì)詢提交建議，供董事會(huì)會(huì)議決策董事會(huì)專門委員會(huì)使董事會(huì)正式會(huì)議能完全側(cè)重于討論最重要的議題通過(guò)側(cè)重討論委員會(huì)熟悉的問(wèn)題，有效地利用董事的專長(zhǎng)使獨(dú)立董事能參與處理客觀性的問(wèn)題資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析8SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第八頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。任命、考核與薪酬委員會(huì)職責(zé)描述主要工作招聘與選擇最高管理層設(shè)定并批準(zhǔn)最高管理層的崗位描述和職業(yè)發(fā)展道路制定總裁和部門總監(jiān)的發(fā)展計(jì)劃，并負(fù)責(zé)關(guān)鍵后備人才的培養(yǎng)系統(tǒng)地制定繼任計(jì)劃，保證在任何突發(fā)情況下總裁后繼有人掌管管理層人員名單，包括內(nèi)部及外部候選人制定高層管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估最高管理層管理業(yè)績(jī)及薪酬水平審核并批準(zhǔn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和具體流程領(lǐng)導(dǎo)總裁及部門總監(jiān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程，通過(guò)訪談及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估記錄來(lái)進(jìn)行評(píng)估，然后董事會(huì)就評(píng)分達(dá)到共識(shí)定期追蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，對(duì)重大業(yè)績(jī)偏差進(jìn)行質(zhì)詢審核并批準(zhǔn)最高管理層的薪酬框架使命與職責(zé)負(fù)責(zé)總裁的任命，以及某地最高管理層人員的提名和審批，并確定薪酬水平。該委員會(huì)還制訂管理層培養(yǎng)計(jì)劃并負(fù)責(zé)制訂管理層的接班計(jì)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)人力資源部和財(cái)務(wù)部定期匯報(bào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，以及對(duì)薪酬的相關(guān)影響人力資源部幫助協(xié)調(diào)關(guān)鍵管理職位候選人的篩選和培訓(xùn)計(jì)劃工作關(guān)系資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析9SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第九頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。審計(jì)委員會(huì)職責(zé)描述主要工作監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)流程及重要規(guī)章制度，檢查和評(píng)估集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性審核并監(jiān)督關(guān)鍵財(cái)務(wù)信息的報(bào)告體系，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)有效審核集團(tuán)重要規(guī)章制度是否完善有效監(jiān)督各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行情況及重大經(jīng)營(yíng)決策的決策過(guò)程審核集團(tuán)重大財(cái)務(wù)政策及其貫徹執(zhí)行，監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況及風(fēng)險(xiǎn)管理制定并監(jiān)督主要會(huì)計(jì)、審計(jì)政策，保證其有效服務(wù)于股東利益檢查財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)集團(tuán)財(cái)務(wù)健康狀況及財(cái)務(wù)決策規(guī)范合理性，并據(jù)此提出改進(jìn)建議審閱財(cái)務(wù)及其它經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的報(bào)告，監(jiān)督管理人員采取適當(dāng)措施控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)商業(yè)道德的監(jiān)督設(shè)立管理人員道德行為準(zhǔn)則并不斷修正，以規(guī)范管理層行為指導(dǎo)、組織相關(guān)調(diào)研，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題并提出處理意見如有必要可通過(guò)董事會(huì)秘書通報(bào)總裁，組織有關(guān)部門開會(huì)使命與職責(zé)審核和監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)體系和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，并對(duì)集團(tuán)高層管理人員行為進(jìn)行監(jiān)控，以保證高層管理人員合法利用職權(quán)，并且保證集團(tuán)資源得到有效利用工作關(guān)系委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，并給出建議，報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)委員會(huì)參與評(píng)估審計(jì)室，由審計(jì)室提出決策所需相關(guān)信息資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析10SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。了解行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，收集市場(chǎng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)狀況、法規(guī)管制等方面的重大變化，為審核集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措做準(zhǔn)備協(xié)調(diào)董事會(huì)全體成員，就集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和方向達(dá)成一致意見積極與總裁協(xié)調(diào)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃流程，了解其進(jìn)程，對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略議題進(jìn)行建議組織董事會(huì)通過(guò)討論戰(zhàn)略決策會(huì)議就總裁的戰(zhàn)略提案提出意見向董事會(huì)介紹總裁提案，協(xié)助董事會(huì)作出批準(zhǔn)或否決的決策負(fù)責(zé)審批集團(tuán)一定金額以上的投資項(xiàng)目監(jiān)督集團(tuán)短期業(yè)績(jī)，審閱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，提出質(zhì)詢，保證董事對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)M意決定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并定期追蹤安排有關(guān)管理人員參加董事會(huì)會(huì)議回答質(zhì)詢，進(jìn)行說(shuō)明投資與戰(zhàn)略委員會(huì)職責(zé)描述工作關(guān)系使命與職責(zé)審核集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、投資和清理，并監(jiān)督戰(zhàn)略舉措實(shí)施的里程碑主要工作資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部定期向投資與戰(zhàn)略委員會(huì)匯報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略和投資或清理的重大舉措及其執(zhí)行情況總裁負(fù)責(zé)接受投資與戰(zhàn)略委員會(huì)的質(zhì)詢11SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十一頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。主要工作支持董事會(huì)的管理工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)委員會(huì)會(huì)議保管會(huì)議文件和記錄，主動(dòng)掌握有關(guān)決議等執(zhí)行情況。并敦促總裁在下次董事會(huì)召開前，對(duì)實(shí)施中的重要問(wèn)題，向董事會(huì)報(bào)告并提出建議做為董事會(huì)信息的接收和保管機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)和委員會(huì)對(duì)集團(tuán)各部門等信息收集工作，對(duì)重大信息進(jìn)行綜合匯總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事對(duì)集團(tuán)高層經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作受委托承辦董事會(huì)及其有關(guān)委員會(huì)的日常工作負(fù)責(zé)董事會(huì)的信息披露與監(jiān)管部門的聯(lián)系，組織準(zhǔn)備和及時(shí)遞交監(jiān)管部門所要求的文件，負(fù)責(zé)接受監(jiān)管部門下達(dá)的有關(guān)任務(wù)并組織完成負(fù)責(zé)組織有關(guān)監(jiān)管政策方面的研究，及時(shí)向董事和總裁提供有關(guān)信息和研究報(bào)告負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)其它相關(guān)部門做好集團(tuán)年報(bào)、月報(bào)、季報(bào)以及董事會(huì)告股東書等集團(tuán)正式的信息披露與集團(tuán)律師和法律部一起，確保董事及總裁在行使職權(quán)時(shí)切實(shí)履行境內(nèi)外法律、法規(guī)、集團(tuán)章程及其他有關(guān)規(guī)定協(xié)助向集團(tuán)監(jiān)督會(huì)及其他審核機(jī)構(gòu)履行監(jiān)督職能提供必須的信息資料協(xié)助對(duì)外機(jī)構(gòu)的信息披露工作使命與職責(zé)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)日常工作，負(fù)責(zé)董事會(huì)與監(jiān)管部門、投資者及其它機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)信息的收集與保管工作關(guān)系向董事會(huì)匯報(bào)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)與董事會(huì)委員會(huì)、總裁、集團(tuán)各部門、監(jiān)管部門、投資者及其它機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)，以保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析董事會(huì)秘書的職責(zé)描述12SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十二頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。證券辦的職責(zé)描述

資料來(lái)源: 麥肯錫分析工作關(guān)系向董事會(huì)匯報(bào)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)使命與職責(zé)本著戰(zhàn)略眼光與全局意識(shí)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，協(xié)助董事會(huì)監(jiān)視和進(jìn)行集團(tuán)金融資本的運(yùn)作，確保股東利益主要工作及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)證券市場(chǎng)異動(dòng)狀況向董事會(huì)作證券市場(chǎng)的分析報(bào)告加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)金融資本的運(yùn)作13SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十三頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。董事會(huì)和總裁的職責(zé)劃分由他們?cè)陉P(guān)鍵流程的角色所決定董事會(huì)總裁就日常經(jīng)營(yíng)管理的重大事項(xiàng)與總裁進(jìn)行溝通。并可通過(guò)總裁，對(duì)集團(tuán)中層經(jīng)理了解情況，進(jìn)行質(zhì)詢對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤和問(wèn)題，有權(quán)成立特別小組，聘請(qǐng)外部獨(dú)立人士進(jìn)行調(diào)研就總裁的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進(jìn)行積極質(zhì)詢，提供意見就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算提案進(jìn)行最終審批負(fù)責(zé)對(duì)總裁的任命與考核，審批對(duì)部門總監(jiān)以及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核建議負(fù)責(zé)與上級(jí)管理部門進(jìn)行溝通就董事會(huì)所作出的決策對(duì)外進(jìn)行披露負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實(shí)施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)主要的投資和費(fèi)用支出是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時(shí)也是總裁與董事會(huì)之間的“協(xié)議”，總裁對(duì)最終戰(zhàn)略負(fù)責(zé)并保證實(shí)施負(fù)責(zé)向董事會(huì)就部門總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的人選進(jìn)行提名負(fù)責(zé)對(duì)部門總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核作為集團(tuán)的首席對(duì)外發(fā)言人，就集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等重大事宜與上級(jí)主管部門溝通就總裁職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會(huì)審批的決策對(duì)外進(jìn)行披露積極與董事會(huì)就信息發(fā)布進(jìn)行溝通日常經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算人力資源管理和業(yè)績(jī)考核投資者關(guān)系和信息披露資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析14SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十四頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。集團(tuán)董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分(1/4)董事長(zhǎng)/董事會(huì)總裁/管理層1.設(shè)定集團(tuán)發(fā)展道路和方向長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖及遠(yuǎn)景規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)計(jì)劃確認(rèn)外部的發(fā)展機(jī)會(huì)和潛在挑戰(zhàn)確認(rèn)需關(guān)注的內(nèi)部問(wèn)題2.集團(tuán)重大問(wèn)題的決策資產(chǎn)/產(chǎn)品組合聯(lián)盟戰(zhàn)略(包括兼并與收購(gòu))融資決策一定金額以上的重要投資/清理項(xiàng)目年度預(yù)算重大法律事務(wù)審批審批建議并審批(新的經(jīng)營(yíng)范圍)ü審批審批ü審批審批üüüü提出ü

提出üüü在董事會(huì)授權(quán)下處理ü提出并負(fù)責(zé)資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析15SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十五頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。集團(tuán)董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分(2/4)董事長(zhǎng)/董事會(huì)總裁/管理層3.確定集團(tuán)管理機(jī)制設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，設(shè)定重要管理職位及部門，定義它們之間的匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)集團(tuán)管理流程設(shè)計(jì)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)確認(rèn)集團(tuán)人力資源政策和實(shí)施流程4.集團(tuán)高層管理人員的任命、考核與薪酬集團(tuán)總裁的聘任或解聘集團(tuán)總裁的繼任計(jì)劃總裁的業(yè)績(jī)考核集團(tuán)部門總監(jiān)及其他高級(jí)管理人員的聘任或解聘集團(tuán)部門總監(jiān)及其他高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)考核高層管理人員的薪酬計(jì)劃審批審批審批審批üüü審批審批審批üüüüü(總裁)

ü(總裁)ü(總裁)ü提出并負(fù)責(zé)資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析16SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十六頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。集團(tuán)董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分(3/4)董事長(zhǎng)/董事會(huì)總裁/管理層5.組織激勵(lì)營(yíng)造集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化和價(jià)值觀，并向全集團(tuán)進(jìn)行溝通對(duì)具挑戰(zhàn)性和困難的工作領(lǐng)域進(jìn)行鼓勵(lì)和支持發(fā)現(xiàn)并宣傳優(yōu)異業(yè)績(jī)和成就6.組織溝通與集團(tuán)投資者和合作伙伴溝通集團(tuán)的實(shí)力、需求和經(jīng)營(yíng)設(shè)想會(huì)見集團(tuán)所有重要員工與政府和其它行業(yè)監(jiān)管部門溝通集團(tuán)的利益和觀點(diǎn)重要客戶關(guān)系的發(fā)展和維護(hù)üüü(對(duì)高層政府)üüüüüü(對(duì)各級(jí)主管部門)üü提出并負(fù)責(zé)資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析17SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十七頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。集團(tuán)董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分(4/4)董事長(zhǎng)/董事會(huì)總裁/管理層7.裁決/處理具爭(zhēng)議的問(wèn)題對(duì)重大責(zé)任事故進(jìn)行處理(例如：市場(chǎng)失敗，人為失職)對(duì)下一級(jí)的決策進(jìn)行回應(yīng)(例如：減少項(xiàng)目投資，對(duì)員工解職等)協(xié)調(diào)各部門之間的爭(zhēng)議8.驅(qū)動(dòng)管理流程實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算流程核定業(yè)績(jī)指標(biāo)(非高層干部)與各部門總監(jiān)與事業(yè)部總經(jīng)理定期開會(huì)，解決日常經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的問(wèn)題，確保戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序召開業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)，決定根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成情況所應(yīng)采取的措施對(duì)重大戰(zhàn)略/投資決策進(jìn)行監(jiān)控，以保證其有效實(shí)現(xiàn)üüüüüü提出üü提出并負(fù)責(zé)ü審批監(jiān)督監(jiān)督18SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十八頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。董事會(huì)召開例會(huì)對(duì)晟隆集團(tuán)的重大事宜進(jìn)行決策例會(huì)安排決策程序董事會(huì)例會(huì)每年至少召開四次董事會(huì)例會(huì)要求全體董事會(huì)成員出席。每次議事日程因召開時(shí)間不同有所側(cè)重，初步確定各次重點(diǎn)為三月例會(huì)：年報(bào)審閱及年度總結(jié)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估七月例會(huì)：中報(bào)審閱、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估十一月例會(huì)：戰(zhàn)略規(guī)劃審批、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估十二月例會(huì)：財(cái)務(wù)預(yù)算與資金預(yù)算審批、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、確定薪酬董事會(huì)所討論的書面文件應(yīng)在會(huì)議前7-10天提交給董事以供其閱讀例會(huì)形成的各項(xiàng)決議，需經(jīng)全體董事中一半以上的成員通過(guò)才能批準(zhǔn)。在投票平局時(shí)，董事長(zhǎng)的一票起決定性作用資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析19SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十九頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。董事會(huì)例會(huì)舉例–業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)議目的：對(duì)本年度集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)、投資及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化參加人員：董事會(huì)、總裁、財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)時(shí)間：年度考核：十二月下旬會(huì)議規(guī)則：審核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而更旨在共同解決問(wèn)題集團(tuán)對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法充分準(zhǔn)備，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表會(huì)議議程：由董事長(zhǎng)主持議題財(cái)務(wù)部總監(jiān)介紹上季度集團(tuán)總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹近期主要行業(yè)的市場(chǎng)或政策變化戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹上季度集團(tuán)投資目標(biāo)完成情況總裁匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況、可能舉措與下一季經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整建議董事會(huì)對(duì)集團(tuán)的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決董事長(zhǎng)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)時(shí)間(小時(shí))0.50.50.511.515小時(shí)舉例資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析20SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。新組織架構(gòu)設(shè)計(jì)基于對(duì)于業(yè)績(jī)的層層負(fù)責(zé)制職位職責(zé)集團(tuán)董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁事業(yè)部總經(jīng)理分公司/廠總經(jīng)理監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃在各事業(yè)部之間分配資本跟蹤中高層經(jīng)理的業(yè)績(jī)、薪酬和使命集中管理集團(tuán)的投資計(jì)劃和資金管理流程代表總裁就關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)分公司/廠的業(yè)績(jī)，并對(duì)總裁就本事業(yè)部的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)做出重要的經(jīng)營(yíng)性取舍決策設(shè)立業(yè)績(jī)目標(biāo)，并與各分公司/廠“簽定”業(yè)績(jī)合同下設(shè)數(shù)名業(yè)務(wù)中心主管協(xié)助推動(dòng)及考核分公司/廠業(yè)績(jī)制定并上交業(yè)務(wù)計(jì)劃，簽定合同達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)授權(quán)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)授權(quán)管理的資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任集團(tuán)總部事業(yè)部分公司/廠 資料來(lái)源： 麥肯錫分析21SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十一頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)中的各部分都有自己不同的職責(zé)董事會(huì)代表股東監(jiān)督公司管理層，維護(hù)股東利益，提高股東價(jià)值總裁具體領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營(yíng)工作，并向董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)組合的發(fā)展、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)立有總體決策權(quán)，重大決策需經(jīng)董事會(huì)審批集團(tuán)總部職能部門協(xié)助總裁工作，是總裁的延伸，在負(fù)責(zé)的職能方面有建議權(quán)及總裁授予的決策權(quán)并要求集團(tuán)的所有部門執(zhí)行。其級(jí)別并不高于事業(yè)部事業(yè)部代表總裁管理下屬分公司/廠，對(duì)事業(yè)部下屬的主業(yè)提出應(yīng)該如何發(fā)展，對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，在總裁授權(quán)下對(duì)事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)有一定決策權(quán)分公司/廠最基本的經(jīng)營(yíng)單位,負(fù)責(zé)生產(chǎn)(成本中心)和/或銷售(利潤(rùn)中心)。對(duì)其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)，也有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)事業(yè)部/分公司職能部門財(cái)務(wù)部向事業(yè)部/分公司經(jīng)理匯報(bào)的同時(shí)，需按制度定期匯報(bào)上一級(jí)財(cái)務(wù)部其它職能部門向事業(yè)部/分公司總經(jīng)理匯報(bào)，但在具體業(yè)務(wù)上接受上級(jí)職能部門的指導(dǎo)

資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析22SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十二頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。 *由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)**由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析集團(tuán)總部責(zé)任制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向?yàn)楦邔庸芾硖峁┛b密的市場(chǎng)環(huán)境分析和建議質(zhì)詢事業(yè)部戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作可行性制定高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃程序，并主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃制定事業(yè)部戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就本事業(yè)部業(yè)務(wù)提供縝密的市場(chǎng)環(huán)境分析和建議監(jiān)督、指導(dǎo)、質(zhì)詢下屬分公司/廠的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作事業(yè)部責(zé)任主要職能決定全集團(tuán)投資戰(zhàn)略*均衡不同事業(yè)部對(duì)資本的需求**投資作事業(yè)部投資分析，并提交集團(tuán)審核、審批在一定限額內(nèi)自主決定事業(yè)部?jī)?nèi)的經(jīng)營(yíng)性投資決策并對(duì)投資回報(bào)負(fù)責(zé)分公司/廠責(zé)任制定本公司/廠的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為下屬事業(yè)部制定/協(xié)調(diào)重要的人事政策直接管控整個(gè)集團(tuán)內(nèi)中層以上干部的管理與培養(yǎng)人力資源執(zhí)行集團(tuán)人事制度和政策對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)部門管理人員以及分公司/廠高層主管進(jìn)行管理與培養(yǎng)對(duì)下屬主管及員工進(jìn)行管理與培養(yǎng)向事業(yè)部提出項(xiàng)目申請(qǐng)，提供可行性分析報(bào)告我們因此建議明確總部、事業(yè)部及其下屬分公司/廠的責(zé)權(quán)分工和合作(1/2)23SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十三頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。

資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析集團(tuán)總部責(zé)任事業(yè)部責(zé)任主要職能協(xié)助制訂集團(tuán)與事業(yè)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作協(xié)助制訂、指導(dǎo)及匯總集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，分析經(jīng)營(yíng)狀況和預(yù)算執(zhí)行情況管理集團(tuán)資金的籌措、運(yùn)作、分配和使用，設(shè)計(jì)籌資方案財(cái)務(wù)協(xié)助制訂分公司/廠的財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)助制訂、指導(dǎo)及匯總事業(yè)部的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)分公司/廠進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，分析經(jīng)營(yíng)狀況和預(yù)算執(zhí)行情況管理事業(yè)部資金的運(yùn)作、分配和使用各事業(yè)部有一定融資權(quán)力，但必須由集團(tuán)批準(zhǔn)授權(quán)分公司/廠責(zé)任協(xié)助制訂本公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表管理本公司/廠資金的運(yùn)作、分配和使用在集團(tuán)總體協(xié)調(diào)下如有能力(獨(dú)立法人)可進(jìn)行融資處理總部的各項(xiàng)行政事務(wù)，提供總部人員所需的后勤服務(wù)提供法律咨詢，管理合同及相關(guān)文件，處理法律糾紛制訂和實(shí)施總部對(duì)外溝通戰(zhàn)略行政處理事業(yè)部的各項(xiàng)行政事務(wù)，提供事業(yè)部人員所需的后勤服務(wù)我們因此建議明確總部、事業(yè)部及其下屬分公司/廠的責(zé)權(quán)分工和合作(2/2)處理分公司/廠的各項(xiàng)行政事務(wù)，提供總部人員所需的后勤服務(wù)24SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十四頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。集團(tuán)對(duì)上市公司及合資公司的管理應(yīng)通過(guò)董事會(huì)目前集團(tuán)總部、董事會(huì)與上市/合資公司的管理層次不清晰集團(tuán)總部上市/合資公司董事會(huì)上市/合資公司集團(tuán)總部上市/合資公司董事會(huì)上市/合資公司首先，通過(guò)設(shè)計(jì)有力的管理流程，加強(qiáng)總部的控制逐漸加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)上市公司的監(jiān)管作用派遣強(qiáng)有力的董事會(huì)成員代表集團(tuán)進(jìn)行管理213

資料來(lái)源： 麥肯錫分析晟隆現(xiàn)狀建議：逐步建立層次清晰、責(zé)權(quán)明確的組織結(jié)構(gòu)25SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十五頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。鳳凰/華德董事會(huì)模式建議方案

董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)**任命、考核與薪酬委員會(huì)**投資、戰(zhàn)略委員會(huì)**董事會(huì)秘書*監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)估總經(jīng)理業(yè)績(jī)決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部經(jīng)理的任命審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項(xiàng)目外部獨(dú)立董事為主委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)瓮獠开?dú)立董事為主1名外部獨(dú)立董事其他成員由內(nèi)部董事?lián)稳藛T構(gòu)成2-3人（鳳凰）或1-2人（華德）建議人數(shù) * 董事會(huì)秘書可由總裁秘書兼任 ** 集團(tuán)可選派集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、財(cái)務(wù)部總監(jiān)等擔(dān)任相應(yīng)委員會(huì)的主任委員資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析2-3人（鳳凰）或1-2人（華德）2-3人（鳳凰）或1-2人（華德）26SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十六頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。鳳凰/華德董事會(huì)和鳳凰/華德總經(jīng)理的職責(zé)劃分由他們?cè)陉P(guān)鍵流程的角色所決定鳳凰/華德董事會(huì)鳳凰/華德總經(jīng)理就日常經(jīng)營(yíng)管理的重大事項(xiàng)與總經(jīng)理進(jìn)行溝通。并可通過(guò)總經(jīng)理，對(duì)中層經(jīng)理了解情況，進(jìn)行質(zhì)詢對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤和問(wèn)題，有權(quán)成立特別小組，聘請(qǐng)外部獨(dú)立人士進(jìn)行調(diào)研董事會(huì)就總經(jīng)理的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進(jìn)行積極質(zhì)詢，提供意見就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算提案進(jìn)行最終審批負(fù)責(zé)對(duì)總經(jīng)理的任命與考核，審批對(duì)部門總監(jiān)以及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核建議董事會(huì)負(fù)責(zé)與投資者進(jìn)行溝通就董事會(huì)所作出的決策對(duì)外進(jìn)行披露總經(jīng)理負(fù)責(zé)就戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實(shí)施，一定金額以上的投資需報(bào)告董事會(huì)審批掌握資金流向以及資金合理分配制定并管理日常經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)主要的投資和費(fèi)用支出總經(jīng)理是戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時(shí)也是總經(jīng)理與董事會(huì)之間的“協(xié)議”，總經(jīng)理對(duì)最終戰(zhàn)略負(fù)責(zé)并保證實(shí)施負(fù)責(zé)向董事會(huì)就部門總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的人選進(jìn)行提名負(fù)責(zé)對(duì)部門總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核做為公司的首席對(duì)外發(fā)言人，就經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等重大事宜與投資者進(jìn)行溝通就總經(jīng)理職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會(huì)審批的決策對(duì)外進(jìn)行披露積極與董事會(huì)就信息發(fā)布進(jìn)行溝通日常經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算人力資源管理和業(yè)績(jī)考核投資者關(guān)系和信息披露資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析27SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十七頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆集團(tuán)應(yīng)充分把握資本市場(chǎng)予以的機(jī)會(huì)如果資本市場(chǎng)有興趣且國(guó)家政策法規(guī)允許，晟隆集團(tuán)應(yīng)盡量將下屬優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，以充分享受資本市場(chǎng)的資源投資風(fēng)險(xiǎn)中低低中高高投資回報(bào)率政府項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)投資自籌資金銀行貸款資本市場(chǎng)鳳凰華德晟隆目前的其它業(yè)務(wù) 資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析28SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十八頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆集團(tuán)中長(zhǎng)期組織結(jié)構(gòu)的建議集團(tuán)總部上市公司投資公司自行車工程塑料成熟新業(yè)務(wù)孵化的新業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)剝離 資料來(lái)源： 麥肯錫小組分析29SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十九頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進(jìn)方向

當(dāng)前主要流程診斷與改進(jìn)方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程30SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?nèi)∠蜻h(yuǎn)大目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定集團(tuán)在哪些方面及如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)展望未來(lái),提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法經(jīng)營(yíng)/財(cái)務(wù)與預(yù)算計(jì)劃把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計(jì)劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)資金預(yù)算計(jì)劃為實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分配資源人力資源管理參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),確定主要經(jīng)理人員(例如20名)的考核方法及指標(biāo)制訂具體的薪酬、激勵(lì)計(jì)劃制訂人力資源計(jì)劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對(duì)主要經(jīng)理人員及后備管理人員進(jìn)行考核制定員工培訓(xùn)計(jì)劃 資料來(lái)源: 項(xiàng)目小組分析31SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十一頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆集團(tuán)98年戰(zhàn)略規(guī)劃流程的主要環(huán)節(jié)及存在的主要問(wèn)題戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略公布戰(zhàn)略規(guī)劃舉行不同類型、不同層面的戰(zhàn)略問(wèn)題研討會(huì)成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合作制定戰(zhàn)略規(guī)劃初步框架通過(guò)質(zhì)詢會(huì)進(jìn)行上下溝通、論證舉行新聞發(fā)布會(huì)公布戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作參與部門企劃部集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)企劃部集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)市經(jīng)委、輕工控股領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)新聞媒體環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題集團(tuán)總部很重視，但業(yè)務(wù)層對(duì)此重視度不足戰(zhàn)略規(guī)劃自上而下制定，缺乏事業(yè)部/分公司依據(jù)自身具體情況制定相應(yīng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃不夠系統(tǒng)，對(duì)具體的執(zhí)行缺乏明確的指導(dǎo)方向自下而上對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的反饋不足非經(jīng)常性的管理活動(dòng)，目前為止只做過(guò)一次缺乏對(duì)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)、完成情況進(jìn)行考核與衡量缺乏根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況與反饋對(duì)計(jì)劃進(jìn)行定期及時(shí)的修訂 資料來(lái)源： 晟隆項(xiàng)目小組，麥肯錫32SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十二頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則目的制定集團(tuán)以及各事業(yè)部未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)，并定期滾動(dòng)修改集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)未來(lái)的展望集團(tuán)總裁及事業(yè)部總經(jīng)理“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各事業(yè)部提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要4.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃3.事業(yè)部制定事業(yè)部戰(zhàn)略2.集團(tuán)總部

制定/確認(rèn)集團(tuán)

戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略議題分析及解決

資料來(lái)源： 麥肯錫分析預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”獲取集團(tuán)業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展33SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十三頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。事業(yè)部制定事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃晟隆戰(zhàn)略規(guī)劃流程建議戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖向各事業(yè)部下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各事業(yè)部應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集事業(yè)部負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃為事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部的支持下，發(fā)起、領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并對(duì)其負(fù)責(zé)陳述事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)事業(yè)部戰(zhàn)略新問(wèn)題在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，起草事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃參與集團(tuán)質(zhì)詢會(huì)議，提供分析及技術(shù)支持事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問(wèn)題制訂分公司/廠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至事業(yè)部的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述分公司/廠之戰(zhàn)略規(guī)劃分公司/廠負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會(huì)形成集團(tuán)及各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略提供輸入董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)資料來(lái)源： 麥肯錫分析34SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十四頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。鳳凰股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程建議鳳凰董事會(huì)股份公司總經(jīng)理針對(duì)股份公司面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，組織深入調(diào)研和擬訂措施，予以解決股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)股份公司的現(xiàn)狀進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，找出關(guān)鍵問(wèn)題解決關(guān)鍵問(wèn)題分公司/廠負(fù)責(zé)人提供輸入戰(zhàn)略議題分析及解決股份公司制定/確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃股份公司所屬分公司/廠制定戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃重新評(píng)價(jià)股份公司戰(zhàn)略質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下起草股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃，收集、匯總分公司/廠負(fù)責(zé)人的意見提供建議制訂分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃，輸入至股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃為分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂提供具體指導(dǎo)幫助向分公司/廠下達(dá)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其對(duì)制訂分公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體要求對(duì)分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，責(zé)成其進(jìn)一步完善組織、參與質(zhì)詢會(huì)，向股份公司總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持參與質(zhì)詢會(huì)，陳述分公司/廠制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的理由，并對(duì)修改完善負(fù)責(zé)形成股份公司及下屬分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃文本質(zhì)詢會(huì)董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)**多數(shù)由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部的人員組成參考集團(tuán)總部對(duì)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，向股份公司提出需思考的戰(zhàn)略議題確保股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)戰(zhàn)略相吻合35SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十五頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(1/2) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)及抱負(fù)集團(tuán)發(fā)展宏圖集團(tuán)五年期戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、行業(yè)發(fā)展分析今后五年集團(tuán)所處的各行業(yè)的發(fā)展宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)集團(tuán)造成的影響機(jī)會(huì)威脅集團(tuán)現(xiàn)狀分析各事業(yè)部/分公司/廠情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各事業(yè)部/分公司/廠在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)36SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十六頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(2/2) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃回顧及修訂分析回顧上年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況反饋上年戰(zhàn)略規(guī)劃存在問(wèn)題及不足修訂戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)未來(lái)五年業(yè)務(wù)組合放棄哪些業(yè)務(wù)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各事業(yè)部/分公司/廠的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措加大投資、開拓銷售渠道關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)及主要資源需求預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)：總銷售額投資資本回報(bào)率主要資源需求預(yù)測(cè)：資本投資人才37SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十七頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(1/2) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)及抱負(fù)事業(yè)部發(fā)展宏圖事業(yè)部五年期戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、行業(yè)發(fā)展分析今后五年行業(yè)的發(fā)展展望:產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)事業(yè)部/分公司/廠造成的影響:機(jī)會(huì)威脅事業(yè)部/分公司/廠現(xiàn)狀分析事業(yè)部/分公司/廠情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)事業(yè)部/分公司/廠在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)38SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十八頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(2/2) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃回顧及修訂分析回顧上年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況反饋上年戰(zhàn)略規(guī)劃存在問(wèn)題及不足修訂戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部/分公司/廠現(xiàn)狀分析及未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部/分公司/廠今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地域覆蓋產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型主要競(jìng)爭(zhēng)手段與戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立技術(shù)提高與產(chǎn)品開發(fā)事業(yè)部財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)及主要資源需求預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)：主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)率(ROIC)主要資源需求預(yù)測(cè)：資本投資人才39SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十九頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的項(xiàng)目總部財(cái)務(wù)部要先對(duì)各項(xiàng)目的資本計(jì)劃中的數(shù)據(jù)分析進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)/質(zhì)詢財(cái)務(wù)吸引力凈現(xiàn)值項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資資本回報(bào)率與各事業(yè)部投資資本回報(bào)率的差值戰(zhàn)略協(xié)同性項(xiàng)目與集團(tuán)總體戰(zhàn)略的一致性、重要性項(xiàng)目與事業(yè)部總體戰(zhàn)略的一致性、重要性項(xiàng)目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用硬性排序項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4財(cái)務(wù)吸引力9.38.98.27.6...戰(zhàn)略協(xié)同性8.89.07.38.6...綜合評(píng)估9.28.97.97.9...資料來(lái)源： 麥肯錫分析40第四十頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。要設(shè)定正確的投資資本回報(bào)率，很重要的是：準(zhǔn)確評(píng)估資本成本設(shè)定合理的回報(bào)期望值投資資本回報(bào)率的期望加權(quán)平均資本成本基于資本成本的預(yù)期回報(bào)=+WACC=Kdxdv+KexevKe=rf+b(rm-rf)參照行業(yè)平均水平和/或集團(tuán)遠(yuǎn)大目標(biāo)對(duì)比評(píng)估投資回報(bào)率的期望值應(yīng)至少高于加權(quán)平均成本資料來(lái)源： 麥肯錫分析41第四十一頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。凈現(xiàn)值是項(xiàng)目排序的有力工具資料來(lái)源：麥肯錫分析 自由現(xiàn)金流FCF折現(xiàn)現(xiàn)金流DCF折現(xiàn)終值DTV折現(xiàn)因子(舉例10%)000102030405060708090.910.830.750.680.620.560.510.470.420.38終值=2009年度自由現(xiàn)金流(加權(quán)平均資本成本-成長(zhǎng)率)折現(xiàn)因子1(1+加權(quán)平均資本成本)t+0.5=

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X凈現(xiàn)值NPV=DCFt+DTV一般情況下，其它條件相同時(shí)，NPV越高的項(xiàng)目吸引力越高。NPV小于0的項(xiàng)目一般不予考慮09以后的現(xiàn)金流總額42SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十二頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板1、事業(yè)部/分公司/廠五年戰(zhàn)略綜述資料來(lái)源： 麥肯錫分析事業(yè)部/分公司/廠發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)事業(yè)部/分公司/廠為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)采取的戰(zhàn)略舉措闡述43SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十三頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板2、宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析具體內(nèi)容行業(yè)需求特點(diǎn)行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)平衡行業(yè)進(jìn)入壁壘工業(yè)鏈分析行業(yè)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)所含議題市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式價(jià)格趨勢(shì)潛在替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的向前及向后整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率分析資料來(lái)源： 麥肯錫分析資料來(lái)源44SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十四頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板3、事業(yè)部/分公司/廠現(xiàn)狀分析XX產(chǎn)品銷售收入市場(chǎng)份額單位現(xiàn)金

成本銷售收入比上年增長(zhǎng)率營(yíng)銷費(fèi)用X事業(yè)部/分公司/廠行業(yè)領(lǐng)先者差異分析差異分析該行業(yè)的機(jī)會(huì)行業(yè)成功要素資料來(lái)源： 麥肯錫分析45SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十五頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板4、未來(lái)五年戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略舉措：.....20012002200320042005銷售收入銷售量市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)市場(chǎng)份額價(jià)格市場(chǎng)最高價(jià)格與市場(chǎng)最高價(jià)格差距銷售成本單位成本行業(yè)領(lǐng)先水平差距成本降低幅度銷售量銷售費(fèi)用行業(yè)領(lǐng)先水平差距費(fèi)用降低幅度資料來(lái)源： 麥肯錫分析46SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十六頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板5、對(duì)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析銷售收入成本費(fèi)用稅息前利潤(rùn)所得稅稅息后利潤(rùn)折舊資本性支出運(yùn)營(yíng)資本變動(dòng)現(xiàn)金流20012002200320042005投資資本回報(bào)率資料來(lái)源： 麥肯錫分析47SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十七頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板6、主要資源需求財(cái)務(wù)資源資本額資本來(lái)源20012002200320042005人力資源人才需求人才來(lái)源資料來(lái)源： 麥肯錫分析其它資源48SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十八頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板7、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)資料來(lái)源： 麥肯錫分析本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋49SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十九頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、批準(zhǔn)及公布 資料來(lái)源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)宏觀形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手判斷的準(zhǔn)確性戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)產(chǎn)業(yè)前景、產(chǎn)業(yè)布局、戰(zhàn)略目標(biāo)定位的客觀性戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性、嚴(yán)密性和可操作性集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與事業(yè)部/分公司/戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中的反饋功能及滾動(dòng)調(diào)整功能實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督控制與考核手段戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃須經(jīng)董事會(huì)十一月例會(huì)的最終批準(zhǔn)事業(yè)部和分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃相應(yīng)由集團(tuán)和事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃的公布戰(zhàn)略規(guī)劃于年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上正式公布形成從最高決策層至各級(jí)經(jīng)營(yíng)層都高度認(rèn)同的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，為其順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)50SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：為集團(tuán)年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各事業(yè)部及下屬分公司/廠的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會(huì)議議程：議題總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會(huì)議規(guī)則各事業(yè)部陳述事業(yè)部/分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各事業(yè)部/分公司/廠需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))11.55X410.5

24小時(shí)參加人員：總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源負(fù)責(zé)人，事業(yè)部總經(jīng)理，及各事業(yè)部下屬分公司/廠總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本事業(yè)部規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：十一月上旬，三天(在集團(tuán)以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)資料來(lái)源： 麥肯錫分析51SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十一頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料：戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)下達(dá)的會(huì)議議程、規(guī)則及對(duì)提交材料的要求戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)下達(dá)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各事業(yè)部/分公司/廠提交戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)提前量3周3周1周會(huì)議規(guī)則：各事業(yè)部以及分公司/廠的呈報(bào)材料圖表一律用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各事業(yè)部規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有最終決定權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各事業(yè)部規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)及規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批資料來(lái)源： 麥肯錫分析52SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十二頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)上會(huì)提出的典型問(wèn)題集團(tuán)對(duì)XX事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其事業(yè)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過(guò)分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由戰(zhàn)略部門“代筆”的！資料來(lái)源： 麥肯錫分析53SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十三頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進(jìn)方向

當(dāng)前主要流程診斷與改進(jìn)方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程54SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十四頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆集團(tuán)現(xiàn)行的預(yù)算流程的主要環(huán)節(jié)及存在的主要問(wèn)題集團(tuán)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部/分公司制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正事業(yè)部/分公司計(jì)劃批準(zhǔn)各事業(yè)部/分公司計(jì)劃主要活動(dòng)參與部門環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題輕工控股集團(tuán)下表格，要求集團(tuán)做預(yù)算集團(tuán)舉行年度工作會(huì)議，下發(fā)指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)部其它相關(guān)部門業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏以集團(tuán)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)預(yù)算的編制缺乏合理性及科學(xué)性根據(jù)事業(yè)部/分公司預(yù)算產(chǎn)量制定部門計(jì)劃根據(jù)全年利潤(rùn)目標(biāo)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及控制計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部其它相關(guān)部門計(jì)劃并非對(duì)經(jīng)營(yíng)真正具有指導(dǎo)意義預(yù)算的目標(biāo)不夠細(xì)化匯總上報(bào)預(yù)算合并預(yù)算可行性分析分部門修正計(jì)劃財(cái)務(wù)部其它相關(guān)部門整個(gè)過(guò)程局限于計(jì)劃財(cái)務(wù)部門，而非整體預(yù)算，缺乏各相關(guān)部門對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)修正批準(zhǔn)并下達(dá)計(jì)劃集團(tuán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者簽定業(yè)績(jī)合同計(jì)劃財(cái)務(wù)部其它相關(guān)部門計(jì)劃并非能真正作為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的管理合同對(duì)計(jì)劃的修訂跟不上導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行走樣預(yù)算的目標(biāo)被錯(cuò)誤地理解成奮斗目標(biāo)，而非需要達(dá)到的目標(biāo)缺乏月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂 資料來(lái)源： 晟隆項(xiàng)目小組，麥肯錫55SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十五頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各事業(yè)部/分公司/廠領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這個(gè)合同同時(shí)被用作事業(yè)部/分公司/廠領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各事業(yè)部/分公司/廠經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各事業(yè)部/分公司/廠的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作4. 批準(zhǔn)事業(yè)部/分公司/廠計(jì)劃5.月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂1.集團(tuán)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)2.事業(yè)部/分公司/廠制定經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃3.匯總/質(zhì)詢/談判/修正事業(yè)部/分公司/廠計(jì)劃原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)集團(tuán)總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各事業(yè)部/分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為事業(yè)部/分公司/廠負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)定期業(yè)績(jī)考核包括對(duì)事業(yè)部/分公司/廠負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題

資料來(lái)源： 麥肯錫分析預(yù)期效果真正有經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意義的，為各事業(yè)部、分公司/廠負(fù)責(zé)人“擁有”并承諾的計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)合同通過(guò)嚴(yán)格的考核，確保業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的完成或超額完成在集團(tuán)管理層中，價(jià)值創(chuàng)造及投資回報(bào)率概念的建立預(yù)算流程的目的及原則56SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十六頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。批準(zhǔn)各分公司/廠預(yù)算計(jì)劃鳳凰股份公司預(yù)算流程建議鳳凰董事會(huì)股份公司總經(jīng)理根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會(huì)的意見，制定財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)股份公司財(cái)務(wù)部分公司/廠負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)部門匯總/質(zhì)詢/修改分公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算分公司/廠制定本業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的初步業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂股份公司財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解、初定各分公司/廠的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各分公司/廠必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門制定本公司/廠的預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬經(jīng)營(yíng)部門的計(jì)劃匯總各分公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算，針對(duì)存在的問(wèn)題，提出初步調(diào)整意見組織、參與質(zhì)詢會(huì)，向股份公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持根據(jù)股份公司財(cái)務(wù)部的調(diào)整意見，完善、批準(zhǔn)本分公司/廠的預(yù)算計(jì)劃，并呈報(bào)股份公司財(cái)務(wù)部參與質(zhì)詢會(huì)，陳述分公司/廠的預(yù)算計(jì)劃，并負(fù)責(zé)計(jì)劃的初步完善最終批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)分公司/廠預(yù)算計(jì)劃逐一質(zhì)詢對(duì)修訂的財(cái)務(wù)預(yù)算作最終的審查修訂股份公司的預(yù)算計(jì)劃，并匯總各分公司/廠的預(yù)算計(jì)劃修訂本分公司/廠的預(yù)算計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)**多數(shù)由集團(tuán)財(cái)務(wù)部或?qū)徲?jì)部的人員組成確保股份公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算與集團(tuán)計(jì)劃相吻合57SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十七頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。集團(tuán)預(yù)算–主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)目標(biāo)分解職能部門計(jì)劃與預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求4.現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 (1)損益表 (2)資產(chǎn)負(fù)債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4) 費(fèi)用預(yù)算 (5)投資及投資收益預(yù)算 (6)固定資產(chǎn)預(yù)算 (7)貸款規(guī)模預(yù)算資料來(lái)源： 麥肯錫分析58SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十八頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。事業(yè)部/分公司/廠預(yù)算–主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本事業(yè)部/分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求市場(chǎng)及客戶的開拓新銷售渠道的建立4.現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃 (1)損益表 (2)資產(chǎn)負(fù)債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4) 費(fèi)用預(yù)算 (5)投資及投資收益預(yù)算 (6)固定資產(chǎn)預(yù)算 (7)貸款規(guī)模預(yù)算資料來(lái)源： 麥肯錫分析59SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十九頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。預(yù)算計(jì)劃報(bào)告樣板目標(biāo)細(xì)分銷售收入單位價(jià)格銷量生產(chǎn)成本單位成本銷量毛利費(fèi)用銷售費(fèi)用行政管理費(fèi)用稅息前營(yíng)業(yè)收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述總計(jì)資料來(lái)源： 麥肯錫分析60SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。預(yù)算計(jì)劃報(bào)告樣板目標(biāo)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體時(shí)間表舉措時(shí)間表資料來(lái)源： 麥肯錫分析61SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十一頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。預(yù)算計(jì)劃報(bào)告樣板現(xiàn)有舉措目標(biāo)3、差異分析集團(tuán)設(shè)定目標(biāo)差異解釋差異彌補(bǔ)方式資料來(lái)源： 麥肯錫分析差異62SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十二頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。預(yù)算計(jì)劃報(bào)告樣板4、預(yù)算實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避方法資料來(lái)源： 麥肯錫分析主要風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方式風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源63SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十三頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。事業(yè)部/分公司/廠全年融資需求預(yù)測(cè)表單位：日期：項(xiàng)目匯總1業(yè)務(wù)收入金額項(xiàng)目4投資需要金額2核定的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)3業(yè)務(wù)對(duì)資金需求總量(=1/2)5資金定額(=3+4)去年融資定額本年融資定額差異及解釋資料來(lái)源：麥肯錫分析 64SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十四頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。財(cái)務(wù)預(yù)算的質(zhì)詢、批準(zhǔn)及公布主要內(nèi)容財(cái)務(wù)預(yù)算的質(zhì)詢業(yè)績(jī)指標(biāo)是否以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致財(cái)務(wù)預(yù)算是否對(duì)實(shí)施中各種困難有充分的估計(jì)和應(yīng)對(duì)措施預(yù)算編制是否科學(xué)合理，具有嚴(yán)密性和可操作性跟蹤考核措施是否確保財(cái)務(wù)預(yù)算的順利實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的修正依據(jù)質(zhì)詢會(huì)提出的指導(dǎo)性意見修正財(cái)務(wù)預(yù)算使之更加完善根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要在次年六月對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算作適當(dāng)修訂財(cái)務(wù)預(yù)算的批準(zhǔn)事業(yè)部和分公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算分別由集團(tuán)和事業(yè)部財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)使最終確認(rèn)的財(cái)務(wù)預(yù)算能為戰(zhàn)略規(guī)劃中年度目標(biāo)的完成提供可靠的財(cái)務(wù)保障65SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十五頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：是集團(tuán)年度最主要的管理會(huì)議。對(duì)各事業(yè)部及下屬分公司/廠的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)密性及可行性,并盡量保證集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員：總裁，集團(tuán)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部事業(yè)部總經(jīng)理及各事業(yè)部下屬分公司/廠總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)出席)、財(cái)務(wù)部預(yù)算相關(guān)人員(列席)時(shí)間：十二月下旬，二天(在集團(tuán)以外的會(huì)議地點(diǎn)，以免干擾)會(huì)議議程：議題

時(shí)間(小時(shí))總裁根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的年度目標(biāo)提出財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算編制的總體要求財(cái)務(wù)部總監(jiān)介紹集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)向各事業(yè)部的初步分解，并宣布會(huì)議規(guī)劃各事業(yè)部呈報(bào)事業(yè)部/廠預(yù)算，接受質(zhì)詢，明確修改方向財(cái)務(wù)部總監(jiān)匯總質(zhì)詢意見，明確各事業(yè)部計(jì)劃修改完成時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)0.513x410.515小時(shí)

資料來(lái)源: 麥肯錫分析66SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十六頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議規(guī)則

資料來(lái)源: 麥肯錫分析需要提前準(zhǔn)備的材料：提前量財(cái)務(wù)部總監(jiān)下達(dá)會(huì)議議程、規(guī)則及所需材料要求財(cái)務(wù)部總監(jiān)下達(dá)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各事業(yè)部/分公司/廠擬訂相應(yīng)的供會(huì)議質(zhì)詢的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃3周4~5周1周會(huì)議規(guī)則：各事業(yè)部以及分公司/廠呈報(bào)材料圖表一律用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢過(guò)程對(duì)事不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各事業(yè)部計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有最終決定權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)部總監(jiān)總結(jié)質(zhì)詢意見，根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的修正內(nèi)容，對(duì)各事業(yè)部和分公司/廠財(cái)務(wù)預(yù)算提出修改要求和完成時(shí)間要求責(zé)成修改，財(cái)務(wù)部跟蹤進(jìn)度，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致，總裁最終審批67SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十七頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。季度業(yè)績(jī)考核會(huì)*會(huì)議目的：對(duì)前一季度集團(tuán)及各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂預(yù)算，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化參加人員：總裁，財(cái)務(wù)部總監(jiān)，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部預(yù)算相關(guān)人員(列席)，事業(yè)部總經(jīng)理及下屬相關(guān)部門人員(只在考核本事業(yè)部時(shí)列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，六~八小時(shí)年度考核：一月下旬，一天半會(huì)議議程：議題戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)作市場(chǎng)現(xiàn)狀概況分析人力資源部業(yè)績(jī)考核經(jīng)理作上一階段業(yè)績(jī)匯報(bào)逐一對(duì)各事業(yè)部的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決總裁同意下一步行動(dòng)計(jì)劃總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而是旨在共同解決問(wèn)題各事業(yè)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表(不超過(guò)五頁(yè))時(shí)間(小時(shí))0.50.51X40.50.56小時(shí)需提交準(zhǔn)備的材料：材料財(cái)務(wù)部的月度/季度計(jì)劃完成情況報(bào)表財(cái)務(wù)部對(duì)本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)的揭示各事業(yè)部/分公司/廠對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前量每月初1周3天會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：人力資源部總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果，及會(huì)議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)*詳細(xì)例子請(qǐng)參閱本項(xiàng)目報(bào)告書中的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核會(huì)一章資料來(lái)源： 麥肯錫分析舉例68SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十八頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進(jìn)方向當(dāng)前主要流程診斷與改進(jìn)方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程69SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十九頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。晟隆集團(tuán)現(xiàn)行資金管理流程的主要環(huán)節(jié)以及存在的主要問(wèn)題集團(tuán)總體資金預(yù)算集團(tuán)資金的籌集集團(tuán)資金的分配集團(tuán)資金的使用及調(diào)控主要活動(dòng)參與部門環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總下屬各事業(yè)部的資金需求集團(tuán)進(jìn)行資金總體預(yù)算，制定月/年資金預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃部投資部財(cái)務(wù)部各相關(guān)部門(事業(yè)部/分公司)實(shí)際經(jīng)營(yíng)與預(yù)算指標(biāo)的脫節(jié)導(dǎo)致資金預(yù)算不準(zhǔn)確資金需求預(yù)算與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)集團(tuán)按照集團(tuán)-事業(yè)部體系進(jìn)行資金籌集事業(yè)部在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下具體落實(shí)各項(xiàng)融資工作計(jì)劃財(cái)務(wù)部各個(gè)層面缺乏資源整合的概念，導(dǎo)致對(duì)資金流向的不確切把握集團(tuán)召開資金的平衡、分配會(huì)議戰(zhàn)略規(guī)劃部投資部財(cái)務(wù)部各相關(guān)部門(事業(yè)部/分公司)資金回流困難，造成分配與預(yù)算脫節(jié)集團(tuán)跟蹤監(jiān)控資金使用情況并調(diào)整資金的供應(yīng)及分配計(jì)劃財(cái)務(wù)部各相關(guān)部門(事業(yè)部/分公司/廠)結(jié)算中心事業(yè)部/分公司/廠內(nèi)部責(zé)權(quán)不清，導(dǎo)致監(jiān)控不夠有效資金的調(diào)控沒有與經(jīng)營(yíng)策略直接掛鉤

資料來(lái)源：晟隆項(xiàng)目小組，麥肯錫70SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。資金管理的兩個(gè)流程兩個(gè)流程是聯(lián)系在一起的：由集團(tuán)調(diào)入的現(xiàn)金是事業(yè)部資金來(lái)源的一種集團(tuán)統(tǒng)一管理各事業(yè)部資金需求量的評(píng)定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控集團(tuán)制定各事業(yè)部的資金需求量定額集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要銀行的融資，并審定各事業(yè)部關(guān)于資金來(lái)源結(jié)構(gòu)、融資主體和貸款種類的方案貸款的取得必須由集團(tuán)審批集團(tuán)跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)及分配集團(tuán)建立有效機(jī)制來(lái)調(diào)配各事業(yè)部的現(xiàn)金存量，以降低全集團(tuán)融資費(fèi)用，并使各事業(yè)部受益集團(tuán)調(diào)配各事業(yè)部的現(xiàn)金余缺各事業(yè)部必須及時(shí)執(zhí)行集團(tuán)的現(xiàn)金調(diào)配要求現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過(guò)提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使事業(yè)部直接受益信貸資金管理流程內(nèi)部現(xiàn)金資源整合流程資料來(lái)源： 項(xiàng)目小組分析71SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十一頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。信貸資金管理流程1.確定資金需求量2.取得所需資金3. 跟蹤貸款的使用根據(jù)集團(tuán)總體結(jié)合事業(yè)部/分公司未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃核定各事業(yè)部/分公司資金需求量1.1確定集團(tuán)總體和各事業(yè)部/分公司關(guān)于資金來(lái)源的結(jié)構(gòu)、融資主體和貸款種類的方案2.1定期檢查各事業(yè)部/分公司對(duì)資金的使用情況，并及時(shí)調(diào)整資金的供應(yīng)及分配3.1資料來(lái)源： 項(xiàng)目小組分析1.31.22.2根據(jù)實(shí)際運(yùn)作情況及事業(yè)部/分公司反饋定期調(diào)整資金需求量定額審批貸款的取得并提供擔(dān)?；蚱渌庞弥С謪R總各事業(yè)部定期提供的資金使用情況的報(bào)告，對(duì)資金使用情況進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋到確定資金需求量流程中的“定期調(diào)整資金需求量總額”一步對(duì)事業(yè)部/分公司提出增加資金需求量定額的申請(qǐng)進(jìn)行審批3.272SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十二頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。1.1核定年度資金需求量定額確定資金需求量流程1.2定期調(diào)整資金需求量定額根據(jù)對(duì)集團(tuán)整體資金結(jié)構(gòu)與使用情況的分析與建議，定期調(diào)整集團(tuán)整體資金需求量定額的總和根據(jù)各事業(yè)部/分公司的預(yù)算執(zhí)行狀況、資金使用情況和對(duì)未來(lái)資金需求量的預(yù)測(cè)，定期調(diào)整各事業(yè)部/分公司的資金需求量定額集團(tuán)整體資金情況的分析與建議各事業(yè)部/分公司的預(yù)算執(zhí)行情況，資金使用情況和對(duì)未來(lái)資金需求量的預(yù)測(cè)對(duì)資金需求量定額的定期調(diào)整主要工作根據(jù)年度資金預(yù)算，分析各事業(yè)部/分公司年度資金需求量的平均值及可能的最高值確定各事業(yè)部/分公司的資金需求量定額審批各事業(yè)部/分公司資金需求量定額主要輸入各事業(yè)部/分公司年度資金預(yù)算資金需求量可能的波動(dòng)范圍分析主要輸出各事業(yè)部/分公司的資金需求量定額集團(tuán)總體資金需求量定額1.3審批增加資金需求量定額的申請(qǐng)事業(yè)部/分公司根據(jù)其業(yè)務(wù)變化(或突發(fā)事件)提出增加資金需求量定額的申請(qǐng)報(bào)告財(cái)務(wù)部提出審批建議超過(guò)一定額度的資金需求量定額增加報(bào)總裁審批，超過(guò)更上限額度的需報(bào)董事會(huì)審批若批準(zhǔn)通過(guò)，調(diào)整資金需求量定額資金需求量定額增加的申請(qǐng)按審批結(jié)果對(duì)資金需求量定額進(jìn)行調(diào)整123資料來(lái)源： 項(xiàng)目小組分析73SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十三頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部總監(jiān)審批各事業(yè)部/分公司的資金需求量定額1.1核定年度資金需求量定額確定資金需求量流程中的職責(zé)分工結(jié)算中心根據(jù)融資可能性分析，提出制定資金需求量定額的建議財(cái)務(wù)部預(yù)算統(tǒng)計(jì)分部制定資金預(yù)算計(jì)劃提出資金需求量及可能波動(dòng)范圍的分析制定各事業(yè)部/分公司的資金需求量定額各事業(yè)部/分公司1.2定期調(diào)整資金需求量定額定期審批*資金需求量定額的調(diào)整匯總、分析各事業(yè)部/分公司的預(yù)算執(zhí)行情況、資金使用情況、和未來(lái)資金需求的預(yù)測(cè)提出資金需求量調(diào)整的建議調(diào)整各事業(yè)部/分公司的資金需求量定額提供其資金使用情況報(bào)告和對(duì)未來(lái)資金需求的預(yù)測(cè)審批增加資金需求量定額的申請(qǐng)?zhí)岢鰧?duì)增加資金需求量定額申請(qǐng)的審批建議增加各事業(yè)部/分公司的資金需求量的定額提出增加資金需求量定額的申請(qǐng)1231.3審批增加資金需求量定額的申請(qǐng)?zhí)峤毁Y金需求量預(yù)測(cè)報(bào)告根據(jù)融資可能性分析，提出調(diào)整資金需求量定額的建議根據(jù)融資可能性分析，提出增加資金需求量定額的建議*超過(guò)一定金額的資金需求量的定額調(diào)整需經(jīng)總裁批準(zhǔn)，超過(guò)更上限金額的則需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)資料來(lái)源： 項(xiàng)目小組分析74SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十四頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。2.1 確定集團(tuán)總體和各事業(yè)部/分公司貸款來(lái)源的結(jié)構(gòu)2.2審批貸款的取得并提供擔(dān)?；蚱渌庞弥С肢@取所需資金的流程主要工作根據(jù)集團(tuán)總體貸款的需求，以及各銀行可能提供的服務(wù)，確定主要的合作銀行和業(yè)務(wù)在各銀行之間的分配比例確定具有融資能力的事業(yè)部的融資可能性根據(jù)各事業(yè)部的資金需要，確定其資金來(lái)源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類主要輸入集團(tuán)各事業(yè)部/分公司貸款需求銀行服務(wù)情況資本市場(chǎng)融資成本主要輸出同銀行初步擬定的貸款協(xié)議貸款在各事業(yè)部/分公司的分配方案各事業(yè)部/分公司貸款的來(lái)源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類方案審批各事業(yè)部/分公司按照集團(tuán)與銀行合作協(xié)議提出的貸款申請(qǐng)，提供必要的擔(dān)保及其它信用支持審批各部門自籌貸款的申請(qǐng)，提供所需的擔(dān)保及其它信用支持編制集團(tuán)為各事業(yè)部/分公司提供的擔(dān)保及其它信用支持的匯總表貸款在各事業(yè)部/分公司的分配方案各事業(yè)部/分公司貸款取得的審批結(jié)果為各事業(yè)部/分公司取得貸款提供的擔(dān)保和其它信用支持為各事業(yè)部/分公司提供的擔(dān)保及其它類型信用支持的匯總表123資料來(lái)源： 項(xiàng)目小組分析75SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十五頁(yè)，共一百六十四頁(yè)?？偛?財(cái)務(wù)部總監(jiān)獲取所需資金流程中的職責(zé)分工結(jié)算中心在批準(zhǔn)的資金需求量定額內(nèi)，審批各事業(yè)部/分公司取得貸款的申請(qǐng)為各事業(yè)部/分公司提供擔(dān)保及其它信用支持編制集團(tuán)為各事業(yè)部/分公司提供的擔(dān)保及其它信用支持的匯總表分析總體融資環(huán)境匯總分析各銀行的服務(wù)情況分析自身融資實(shí)力同銀行達(dá)成貸款安排制定各事業(yè)部/分公司貸款來(lái)源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的具體計(jì)劃審批與銀行的協(xié)議及貸款在各事業(yè)部/分公司間的分配事業(yè)部財(cái)務(wù)部向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提出取得貸款的申請(qǐng)1232.1確定集團(tuán)總體和各事業(yè)部/分公司貸款來(lái)源的結(jié)構(gòu)2.2審批貸款的取得并提供擔(dān)保或其它信用支持負(fù)責(zé)部門定期(例會(huì)上)聽取關(guān)于各事業(yè)部/分公司貸款來(lái)源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的匯報(bào)資料來(lái)源： 項(xiàng)目小組分析76SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十六頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。確定資金需求量取得所需資金跟蹤貸款使用情況跟蹤貸款使用情況主要工作匯總各事業(yè)部/分公司提供的貸款使用情況報(bào)告匯總分析各事業(yè)部/分公司貸款的使用情況提交分析結(jié)果將分析結(jié)果反饋到“定期調(diào)整資金需求量定額”的流程中主要輸入各事業(yè)部/分公司提供的貸款使用報(bào)告主要輸出各事業(yè)部/分公司貸款使用情況的分析匯總123資料來(lái)源： 項(xiàng)目小組分析77SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十七頁(yè)，共一百六十四頁(yè)。確定資金需求量取得所需資金跟蹤貸款使用情況跟蹤貸款使用的職責(zé)分工負(fù)責(zé)部門

財(cái)務(wù)部總監(jiān)財(cái)務(wù)部預(yù)算統(tǒng)計(jì)分部結(jié)算中心事業(yè)部財(cái)務(wù)部根據(jù)匯總分析報(bào)告判斷目前貸款使用是否合理，不合理則進(jìn)行整體調(diào)整對(duì)各事業(yè)部/分公司貸款使用進(jìn)行分析，并將結(jié)果提交總監(jiān)，同時(shí)知會(huì)結(jié)算中心匯總各事業(yè)部/分公司貸款的使用情況每月提供該事業(yè)部及各下屬分公司的貸款使用匯報(bào)123資料來(lái)源： 項(xiàng)目小組分析78SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十八頁(yè)，共一百六十四頁(yè)?，F(xiàn)金資源整合的選擇方案晟隆現(xiàn)行方案 * 內(nèi)部存/貸款利率均優(yōu)惠于事業(yè)部/分公司所能取得的市場(chǎng)利率

現(xiàn)金集中事業(yè)部/分公司集團(tuán)結(jié)算中心現(xiàn)金集中內(nèi)部存款利息*客戶現(xiàn)金分配事業(yè)部/分公司集團(tuán)結(jié)算中心現(xiàn)金分配內(nèi)部貸款利息*銀行建議方案有閑置資金事業(yè)部/分公司集團(tuán)結(jié)算中心閑置現(xiàn)金集中到在結(jié)帳中心的帳戶集團(tuán)結(jié)