團隊管理案例分析

2．案例正文2．1宏寶萊的發(fā)展宏寶萊公司作為一家地道的民營企業(yè)，位于吉林省四平市鐵西區(qū)紅嘴路20號，隸屬于四平紅嘴集團，創(chuàng)立初期，還是金士百啤酒公司的一個飲料車間，在創(chuàng)立初期銷售網(wǎng)只限于東北三省，而且以吉林省市場為主。當時的銷售人員大多數(shù)是從生產(chǎn)一線選出來的，當時選擇只有兩個標準：第一就是能夠吃苦的，第二就是要能說會道的。這些人多來自吉林省偏遠的農(nóng)村，憑借著不怕苦、不怕累的奮斗精神，拓展業(yè)務達到小具規(guī)模。宏寶萊最早的業(yè)務人員的工作目標相對單一，就是找到適合其品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商。之后由公司發(fā)貨，因為當時的品牌影響力有限，所以肯跟宏寶萊合作的經(jīng)銷商大多是那些規(guī)模尚小的夫妻店。業(yè)務人員只要開拓出客戶自然就會產(chǎn)生銷售量，所以業(yè)務人員對于經(jīng)銷商的開發(fā)總是顯得情有獨鐘的，至于產(chǎn)品零售就是經(jīng)銷商的事了。宏寶萊以生產(chǎn)瓶裝飲料起家，早期的主打飲料還是以瓶裝碳酸飲料為主，主要產(chǎn)品有白檸檬口味、荔枝口味、藍莓口味，包裝形式上采用玻璃瓶和聽裝兩種。在可口可樂沒有進入其銷售區(qū)域前，宏寶萊憑借著碳酸飲料純正的口感逐步戰(zhàn)勝各個區(qū)域的地產(chǎn)小品牌，爭取到在銷售區(qū)域領頭羊的競爭優(yōu)勢位置，尤其是在1995年到1997年之間，銷售區(qū)域在不斷擴大，銷量也一路攀升，以沈陽單體城市為例，在當時旺季的銷售數(shù)據(jù)顯示，每天的客戶要貨數(shù)量都在5000件以上。白檸檬口味飲料沈陽及其周邊市場銷售非常火爆，到了旺季常常脫銷，出現(xiàn)經(jīng)銷商到分公司搶貨的現(xiàn)象。荔枝口味飲料在長春、吉林等地也是如此。工廠連續(xù)增加兩條生產(chǎn)線，設備晝夜運轉(zhuǎn)但還是不能滿足市場的供應。宏寶萊在這一時期，積累了前進路上的第～桶金。宏寶萊持續(xù)地發(fā)展，隨著公司的發(fā)展產(chǎn)能不斷擴大，年生產(chǎn)加工飲料22．5萬噸。產(chǎn)品品類逐漸增多，生產(chǎn)銷售6大系列26個品種的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，包括植物蛋白飲料、天然水、茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料和果乳飲料。差異化飲料產(chǎn)品花生露在東北地區(qū)，全國同類產(chǎn)品銷量第一，具有廣闊的發(fā)展前景；瓶裝水以其晶瑩剔透的包裝形象，上市不久就成為礦物質(zhì)水中的翹楚，銷量一路走高；果乳飲料、碳酸飲料，都在各自的細分市場占據(jù)相當份額，2007年，飲料公司實現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值2．4億元，植物蛋白飲料產(chǎn)銷量全國行業(yè)排名第8位，宏寶萊逐漸成為東北地區(qū)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。初創(chuàng)期的團隊相對穩(wěn)定，經(jīng)過不斷努力，宏寶萊飲料公司擁有一流的設備和生產(chǎn)加工技術，先后引進南輕、達意隆和臺灣全寶公司先進的生產(chǎn)灌裝線6條，吹瓶、注塑設備16臺，采用世界先進的熱灌裝和超高溫瞬時殺菌技術。近幾年，為滿足市場和公司發(fā)展需要，投資1億元建設年產(chǎn)10萬噸植物蛋白飲品現(xiàn)代化新車間，引進瑞典產(chǎn)能最大最先進的TBA22型利樂無菌生產(chǎn)線和原裝進口UHT設備，購置臺灣新型PE包裝灌裝機和吹瓶機器。．品牌的高速發(fā)展離不開優(yōu)秀的團隊，運行初期的宏寶萊飲料公司施行總經(jīng)理負責制，隨著高速的發(fā)展，由創(chuàng)業(yè)之初的只有生產(chǎn)和銷售兩個大部，發(fā)展成為部門健全的大公司，下設營銷中心、財務中心、生產(chǎn)中心等機構，三大中心再下設各個部門(見圖2．1)。宏寶萊企業(yè)內(nèi)部的部門之間以及部門內(nèi)部職員之間，一直倡導“互為客戶、精誠協(xié)作”的團隊精神，這成為企業(yè)運行最好的潤滑劑，保障了從采購、生產(chǎn)到銷售每個鏈條的高效運行。飲料公司員工也由創(chuàng)立之初的十幾個人，發(fā)展到擁有員工825人。而且團隊人才倍增，其中，各類科技人才58人，專業(yè)銷售人員248名。后期應發(fā)展需要，又引進冷飲生產(chǎn)線，形成飲料和冷飲兩個事業(yè)部，拉開了面向全國、大規(guī)模運作市場的序幕。產(chǎn)品銷售于大江南北，成為中國飲料和冷飲行業(yè)知名品牌，被政府機構評為“最具成長潛力的新興企業(yè)刀。宏寶萊市場團隊和技術研發(fā)團隊的高度配合下，每年都有30多個新品上市。市場問卷調(diào)查顯示，每天有520萬人購買宏寶萊產(chǎn)品，形成了4億多人的市場消費群體。宏寶萊從一個狹小的車間從零開始，于2004年營業(yè)額就接近3億元，預計今年的銷售收入將達到7億元，可比上年增加1億元。宏寶萊冷飲現(xiàn)已躋身于全國冷飲行業(yè)前5名，成為國內(nèi)同行業(yè)中的知名企業(yè)之一?；叵胫放瓢l(fā)展的激情燃燒歲月，總是令人心情激動的。回憶到這里，盧總的心里感到由衷的欣慰但回想起發(fā)展路上面臨的挫折，則使人更加心潮澎湃，他不由想起2000年前后的那次危機和震蕩，那是宏寶萊企業(yè)發(fā)展歷史中一次生死攸關的轉(zhuǎn)折。2行業(yè)背景直到20世紀90年代中期之前，中國飲料行業(yè)還處在一個品牌極為分散的狀態(tài)。無論對于生產(chǎn)者還是消費者，冰飲只是季節(jié)性產(chǎn)品。對于很多企業(yè)來說，生產(chǎn)冰飲只是一年中一個階段性的安排，對于諸多個體戶來說，則是“忙三月，吃一年’’。在這種情況下，這個行業(yè)根本談不上全國性的市場體系，質(zhì)量監(jiān)管體系也存在諸多空白，誠如很多專家所言，在發(fā)展的初級階段，行業(yè)也不可避免地處于“低、小、散、亂、差"的局面。但是隨著兩樂等國際品牌的異軍突起，一場殘酷的行業(yè)洗牌開始了。近幾年，顯現(xiàn)了強者恒強、弱者出局的重大雪崩局面，改變了以往長久洗牌的僵持階段。飲料行業(yè)隨著經(jīng)濟大環(huán)境的影響，品牌之間進行著巨大的分化整合。主要表現(xiàn)在大企業(yè)拉動規(guī)模引擎，依托行業(yè)資源優(yōu)勢，迅速擴張；中型企業(yè)苦練內(nèi)功、壓縮成本，探討新銳管理和營銷模式，力圖揚長避短以壯大發(fā)展躋身行業(yè)第一陣營。那些發(fā)展勢頭不好、戰(zhàn)略失誤的中型企業(yè)以及大多數(shù)小企業(yè)則在行業(yè)成本、利潤、規(guī)模、競爭等門檻加大的情況下被清洗出局，東山再起變得遙不可及。飲料作為快速消費品，品牌之間的競爭也是非常慘烈的。例如，本行業(yè)在零售渠道上是一個非常講究精耕細作的，自可口可樂進入中國市場并開展通路精耕以來，管理終端的零售團隊就成為營銷中不可分割的一部分，同時業(yè)務的標準化也成為銷售的必修課程，將零售團隊的業(yè)務動作系統(tǒng)分解成為執(zhí)行人的各個動作或語言，“銷售細節(jié)決定成敗"在冰飲行業(yè)幾乎成了一個顛覆不破的真理。無論從掃街式的渠道摸底，還是重點通路的選擇；無論是零售終端的需求調(diào)研、還是零售團隊綜合管理均要成員之間形成環(huán)環(huán)相扣的有效的業(yè)務銜接，整體鏈條上任何一個環(huán)節(jié)缺失，都會影響到產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，并造成公司營銷資源的浪費。市場覆蓋模式的選擇、營銷團隊配置與設計、銷售執(zhí)行力的打造，以及財務和后勤保障體系建設等都需要團隊成員系統(tǒng)化和標準化運作。如果將飲料旺季比作一場陣地戰(zhàn)，在決戰(zhàn)初期市場部發(fā)起的廣告攻勢進行狂轟爛炸后，那么渠道拓展和維護的地面部隊，就要以壓倒一切的態(tài)勢橫掃市場，而零售團隊作為銷售的第一線，他們是接觸零售終端和消費者的市場最前沿，他們的打法和動作是品牌地面攻勢的彰顯。以銷售為龍頭，零售終端的高效拓展和良好維護，是每個冰飲企業(yè)需要堅持并在實踐中好好履行的。那么，打造一個沖得上、打得贏的零售鐵軍，成為建立銷售系統(tǒng)的前提和基礎，在終端的巷戰(zhàn)中，競爭接近肉搏，各個品牌均在強化市場覆蓋模式并規(guī)范自己的銷售動作，在終端拓展和新品推廣上“比速度"，在市場突變時“比反應’’，在終端持久的陣地戰(zhàn)中“比耐力"。行業(yè)在高速發(fā)展，但競爭從未罷手。不同品牌的銷售團隊之間相互較量，逐鹿中原。3宏寶萊的競爭對手隨著可口可樂進入遼寧市場以及百事可樂進入吉林市場，宏寶萊第一次面臨國際級對手的攻擊，宏寶萊開始經(jīng)歷生死攸關的危機。雖然宏寶萊當時的實力不能與兩樂同日而語，但兩樂的營銷活動直接影響了宏寶萊的生死存亡，因為兩個飲料巨頭均以碳酸飲料的銷售見長。當時市場競爭格局下，誰擁有了優(yōu)秀品牌并不意味著就擁有了銷量和利潤，誰擁有獨立性和靈活性，很多銷售是在異地完成的，銷售人員處于企業(yè)的邊緣位置，似乎經(jīng)常游離于企業(yè)之外，企業(yè)對他們的監(jiān)督和控制較為困難。而在實際的執(zhí)行中，分散在各個區(qū)域的銷售人員要結(jié)合客戶的實際情況進行銷售，大有將在外軍令有所不受的態(tài)勢。另外，公司平時較為重視工資上的激勵，忽視員工的成就感和工作滿足感等精神上的鼓勵等綜合性的激勵措施，新增業(yè)務和新增產(chǎn)品有些未能及時補充到業(yè)績考核之中。同時激勵措施也存在某些偏差，員工出現(xiàn)有考核就做，不考核不和工資掛鉤，就不愿主動去管。而在企業(yè)高層，領導們也常常職責下屬不能以總經(jīng)理的高度縱觀全局，不能著眼大局，替上級想事，這樣搞得大家都很累。(3)困惑三原有的粗放式的業(yè)務管理，使得宏寶萊零售團隊的執(zhí)行無力。具體表現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略目標不能有效轉(zhuǎn)化成各部門的戰(zhàn)術動作，銷售團隊的日常業(yè)務行為與總部的既定目標脫離，已經(jīng)影響到業(yè)績的完成。因缺乏銷售過程的實時跟蹤，時間久了，給銷售部門人員形成“戰(zhàn)略是空話、高高天上掛"的印象。每個月的上旬是各個分支機構人員最輕松的時候，因為上月的任務剛完成，能夠松口氣了，到下旬才發(fā)現(xiàn)完成任務較為困難，便開始搶量，從銷售曲線來看，就像心率不齊的病人的心電圖，長此以往，形成惡性循環(huán)。．為加強一線人員的執(zhí)行力度，公司給各個分支機構增派市場督導，協(xié)助各個區(qū)域經(jīng)理和辦事處主任抓執(zhí)行。但督導職能專職于業(yè)務的檢查，有時出現(xiàn)為了檢查去檢查的機械動作，未能產(chǎn)生直接的客戶服務價值，在終端的維護過程中，存在督導資源的浪費。督導的本身行為的不規(guī)范性，對于業(yè)務人員造成負面的影響，一段時間內(nèi)，公司會收到下面業(yè)務人員對于督導執(zhí)行不公正的投訴。形成內(nèi)部沖突，增加了團隊的內(nèi)耗。宏寶萊在零售終端面對著像可口可樂和百事可樂這樣的強大競爭對手?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸菲鋸姶蟮膹V告攻勢、其零售終端的人海式的維護隊伍以及充足的零售配銷運力，都是宏寶萊是無法企及的。面對零售終端的持續(xù)大戰(zhàn)持續(xù)，宏寶萊首席執(zhí)行總經(jīng)理盧憲君先生堅定地表示：“即使變賣總部的大樓也要支持各區(qū)域市場!"為了解答困惑，宏寶萊首席執(zhí)行總經(jīng)理盧憲君先生緊急調(diào)調(diào)集零售團隊的成員和駐守在各個區(qū)域的分公司和辦事處的管理人員共同探討，究竟問題出在哪里?如何解決?經(jīng)過激烈的爭論、苦苦的思索、反復的商榷。三個集中的主要矛盾，躍然會議室的白板上，顯得格外的醒目和刺眼。較少的零售人員與較大的市場覆蓋相矛盾；品牌的高速發(fā)展與零售人員管理不善相矛盾；原有粗放式管理與現(xiàn)有執(zhí)行力低下相矛盾。危機四伏、矛盾重重。宏寶萊究竟如何出招，才能在白熱化的競爭的大環(huán)境下，讓零售團隊如魚得水，一路飄紅?案例分析1相關理論理論是實踐的眼睛。解決問題，大膽實踐之前，需要理性分析。顯然，要改變局面先得利用有限的人力從市場覆蓋入手，緊緊圍繞零售客戶的需求，結(jié)合現(xiàn)有的零售團隊市場覆蓋狀況，在資源有限的實際情況下，如何完成零售客戶服務?在這個實際的營銷問題中，考慮到營銷資源的有限性和分散性，勢必需要以資源聚焦理論做指導。李德·哈特上尉強調(diào)：“如果把戰(zhàn)爭的原則濃縮為一個詞，那就是集中j’’為了取得相對強大的競爭優(yōu)勢，需要把資源集中起來，以取得戰(zhàn)局中一個或幾個關鍵點上的相對性優(yōu)勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。孫子在《孫子兵法》虛實篇中也提到這樣的作戰(zhàn)策略：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣"。聚焦概念首先出現(xiàn)在物理學領域，而后在軍事領域也得到了應用，這一理論在市場經(jīng)營活動中也同樣有效。在企業(yè)資源越發(fā)緊張和市場環(huán)境日益復雜的今天，聚焦資源的經(jīng)營策略將成為在市場搏殺中制勝的秘籍，對于規(guī)模尚小且資源有限的宏寶萊企業(yè)來說更是如此。沉重的大錘人們并不畏懼，因為其笨重，很好躲閃與防御，而一只不足百錢重的弓箭卻令我們畏懼，畏懼那鋒利的箭頭。宏寶萊的零售團隊需要整合聚集自身資源，把大錘煉造成鋒利的箭，在戰(zhàn)場上準確地把箭射中要害的靶心