項(xiàng)目管理核心應(yīng)用課程- Successful Project Management-全文

SuccessfulProjectManagement項(xiàng)目管理核心應(yīng)用課程JohnYuTrainingProject第一步Objective目的Rules規(guī)則Behavior態(tài)度日程計(jì)劃第一天??項(xiàng)目管理核心概念??項(xiàng)目組織與架構(gòu)??項(xiàng)目目標(biāo)范圍說(shuō)明??項(xiàng)目生效化??工作分解結(jié)構(gòu)??成本估算與預(yù)算第二天??工作安排??進(jìn)度表創(chuàng)建??成功標(biāo)尺??風(fēng)險(xiǎn)管理??業(yè)績(jī)衡量??變化控制課程學(xué)習(xí)目的學(xué)完本課程后你將能夠做到：??寫(xiě)一個(gè)項(xiàng)目范圍說(shuō)明文件（POS）??創(chuàng)建項(xiàng)目組織??明確項(xiàng)目組織中各關(guān)系人的角色??建立工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）??發(fā)展精確估算到預(yù)算??為項(xiàng)目作業(yè)排序??計(jì)算關(guān)鍵路徑??估算成本和時(shí)間費(fèi)用??建立項(xiàng)目成功標(biāo)尺??衡量項(xiàng)目業(yè)績(jī)你在項(xiàng)目管理中曾面對(duì)怎樣的挑戰(zhàn)？PMCultureComponents項(xiàng)目管理文化成分ManagementManagementoftheProjectoftheOrganizationalPortfolioEnvironment項(xiàng)目投資的管理組織環(huán)境的管理ManagementoftheIndividualProjects單個(gè)項(xiàng)目的管理CORECONCEPTS核心概念本章節(jié)的內(nèi)容提要：??項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和利害關(guān)系人（stakeholder）的定義??項(xiàng)目的三重限制（TripleConstraint）??產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍（Productvs.Project）??項(xiàng)目生命周期（ProjectLifeCycles）??項(xiàng)目經(jīng)理的角色（RoleoftheProjectManager）WhatisaProject？什么是項(xiàng)目？項(xiàng)目就是一套獨(dú)特而相互聯(lián)系的任務(wù)，有明確的開(kāi)始與結(jié)束，充分地利用資源，共同實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)！Projectvs.BusinessProcesses項(xiàng)目與運(yùn)作流程的對(duì)比系數(shù)132Projects項(xiàng)目465BusinessProcesses經(jīng)營(yíng)流程以下交付件流程圖None,Projesthasnotbeendoneberore以前未完成過(guò)項(xiàng)目Newlydevelopedprocess新開(kāi)發(fā)的流程Processtemplateavallabe可利用的流程模板Repetitive,majorcustomization重復(fù)的主要用戶化Repetitive,withminorcustomization重復(fù)的次要用戶化Repetitive,nocustomization重復(fù)的無(wú)用戶化效率提高EfficiencyIncreases風(fēng)險(xiǎn)提高RiskIncreasesUnderiyingDeliverablesProcess項(xiàng)目管理與其它企業(yè)管理過(guò)程項(xiàng)目管理產(chǎn)品定義產(chǎn)品生命質(zhì)量管理戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)品管理業(yè)務(wù)操作管理其他WhatisaProjectManagement?什么是項(xiàng)目管理？PMI的項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系方法論R投入最小化T投入最小化Q值最大化達(dá)到或超越核心利益干系人對(duì)項(xiàng)目的要求ProjectStakeholders項(xiàng)目利害干系人積極參與項(xiàng)目的組織和個(gè)人其利益可能會(huì)受項(xiàng)目影響的組織和個(gè)人WhoAreYourStakeholders?誰(shuí)是你的利害干系人？CoreStakeholder核心利益干系人TripleConstraint+One三重限制＋1Quality&QuantityConstraints質(zhì)量&數(shù)量的限制ResourcesTimeConstraintsConstraints資源限制時(shí)間限制AllProjectsAreTwo!所有的項(xiàng)目都包含兩種類型第一種=分析型（Analyze）??定義和描述問(wèn)題??分析多個(gè)可能方案??推薦其一或多個(gè)??或許在生命周期的第一階段分離成為獨(dú)立的項(xiàng)目第二種＝開(kāi)發(fā)型（Develop）??定義，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)被推薦的方案ProjectLifeCycle項(xiàng)目生命周期對(duì)一個(gè)五步項(xiàng)目生命周期達(dá)成共識(shí)比怎樣去定義各階段更重要!STARTUPPLANNINGIMPLEMENTCONTROLRELEASE投入力量執(zhí)行項(xiàng)目識(shí)別需求提出解決方案需求建議書(shū)合同項(xiàng)目目標(biāo)結(jié)束項(xiàng)目項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理（PM）與生命周期（LC）定義組織規(guī)劃跟蹤與管理在整個(gè)生命周期內(nèi)PM過(guò)程是反復(fù)發(fā)生的重新規(guī)劃主要發(fā)生在每一生命周期階段結(jié)束時(shí)分析設(shè)計(jì)建造測(cè)試實(shí)施規(guī)劃/行動(dòng)比率不進(jìn)行項(xiàng)目管理開(kāi)始結(jié)束規(guī)劃進(jìn)行項(xiàng)目管理開(kāi)始結(jié)束規(guī)劃行動(dòng)/取消/重復(fù)行動(dòng)時(shí)間時(shí)間項(xiàng)目管理的益處OldBeliefsvs.NewBeliefs舊信仰和新信仰的比較OldBeliefs&Methods舊信仰和方法NewBeliefs&Methods新信仰和方法Projectsoccurwithinfunctions項(xiàng)目發(fā)生在職能中Mostprojectsarecross-functional.大多數(shù)項(xiàng)目都是交叉職能的Projectsareinitiatedbyfunctionalmanagers.項(xiàng)目由職能經(jīng)理開(kāi)始Projectsareinitiatedatalllevelsintheorganizationandapprovedbytheprojectstreeringgroup項(xiàng)目在組織的各個(gè)層次中同時(shí)開(kāi)始并由項(xiàng)目操縱小組認(rèn)可Projectmanagersdotheplanningandmonitoring.項(xiàng)目經(jīng)理做計(jì)劃和監(jiān)督Theprojectteamdoestheplanningandmonitoring.項(xiàng)目組織做計(jì)劃和監(jiān)督工作Projectmanagementskillsarerequiredforprofessionalprojectmanagersonly.只有專業(yè)的項(xiàng)目管理需要項(xiàng)目管理技巧Projectmanagementskillsareacorecompetency.項(xiàng)目管理技巧是核心能力Theteamisprovidedwithverylittledirection幾乎沒(méi)給項(xiàng)目組織提供提示ManagementOutlinesitsexpectationsandlimitsinaCharterdocument.管理層略述出其期望并在憲章文檔中做出限制Managementcommitstheteamtoscopeanddeadlinedateswithoutcheckingwiththemfirst.管理層并未用范圍和最后期限檢查而是開(kāi)始就要項(xiàng)目組對(duì)其負(fù)責(zé)ManagementdoesnotmakefirmcommitmentonscopeordeadlinedatesuntilIfnotcontrolled,theteamwon’tmeettheircommitments.如果不受控制，項(xiàng)目組就不會(huì)兌現(xiàn)承諾Givena“say”,mostpeoplewillmeettheircommitments,ifmanagementallocatestimetotheproject.如果管理層給項(xiàng)目時(shí)間，被給予發(fā)言權(quán)，多數(shù)人都可以兌現(xiàn)承諾項(xiàng)目管理（PM）成功的因素過(guò)程工具人與人之間的行為定義與組織的效益有一適當(dāng)可靠的機(jī)構(gòu)對(duì)“自上而下”的目標(biāo)的理解小組之間交流及項(xiàng)目過(guò)程的構(gòu)架職能型組織結(jié)構(gòu)Acme電子產(chǎn)品公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁機(jī)械工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理電子工程經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理收貨及檢驗(yàn)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝配部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場(chǎng)部副總裁人力資源部副總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理制造部經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)部副總裁法律部項(xiàng)目經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理制造部經(jīng)理承包商制造組裝檢測(cè)系統(tǒng)電報(bào)機(jī)械軟件系統(tǒng)軟件硬件組裝檢測(cè)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)子承包商X子承包商Y設(shè)計(jì)安裝培訓(xùn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁市場(chǎng)部副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁機(jī)械工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理電子工程經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝配部經(jīng)理人力資源部副總裁項(xiàng)目管理經(jīng)理項(xiàng)目B經(jīng)理項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目C經(jīng)理項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目C客戶J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1生效化（Validation）圈公司管理層目標(biāo)生效化項(xiàng)目經(jīng)理與小組一個(gè)項(xiàng)目的誕生（概念階段）技術(shù)機(jī)會(huì)客戶需求人力資源新念頭策略計(jì)劃計(jì)劃與建議項(xiàng)目發(fā)起人的出現(xiàn)優(yōu)先選擇項(xiàng)目受“批準(zhǔn)”（項(xiàng)目經(jīng)理受委任）項(xiàng)目發(fā)起人角色發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理與小組進(jìn)程資源??主要責(zé)任 —決定項(xiàng)目SCOPE —委任項(xiàng)目經(jīng)理 —任命小組 —輔導(dǎo)與保護(hù)小組 —批準(zhǔn)計(jì)劃 ??與小組保持社交關(guān)系??要認(rèn)識(shí)你的發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理PM角色進(jìn)程資源范圍 達(dá)到目標(biāo)建立領(lǐng)導(dǎo)小組處理項(xiàng)目管理過(guò)程規(guī)劃與管理項(xiàng)目項(xiàng)目定義與組織計(jì)劃項(xiàng)目項(xiàng)目追蹤與管理一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須能做到：了解項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)了解項(xiàng)目管理中可以應(yīng)用的工具聯(lián)系外部因素在問(wèn)題還沒(méi)有變大前就意識(shí)到輕松應(yīng)對(duì)上上下下的關(guān)系找到解決問(wèn)題的多種方法______并選擇其中最合適的指出專家協(xié)助的來(lái)源______并求助做出決定做出不受歡迎的決定；采取不愉快的行動(dòng)摒棄不相關(guān)的枝節(jié)問(wèn)題項(xiàng)目小組的組合 項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理核心小組擴(kuò)大小組小組規(guī)模過(guò)?。哼^(guò)大：遺漏主要職能??官僚作風(fēng)限制并存規(guī)劃??難作決定限制設(shè)想及協(xié)合作用體現(xiàn)的主要職能平衡本章節(jié)的內(nèi)容提要：??關(guān)鍵計(jì)劃流程（Keyplanningprocesses）??做一個(gè)好計(jì)劃的竅門(mén)項(xiàng)目計(jì)劃流程的五步曲5KEYSTEPPLANNINGPROCESSES關(guān)鍵計(jì)劃流程（KeyPMPlanningProcess）WBS（TeamWorking）團(tuán)隊(duì)工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Estimating&Budget人力成本項(xiàng)目預(yù)算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃：技巧與竅門(mén)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起做計(jì)劃準(zhǔn)備充分的時(shí)間如果你的項(xiàng)目是以下的情況，需要有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)幫忙：??比較大或較復(fù)雜的項(xiàng)目??很顯著或很重要的計(jì)劃是非一次性的活動(dòng)工作范圍計(jì)劃（SCOPEOBJECTIVEPLANNING）本章節(jié)的內(nèi)容提要：??POS：ProjectObjectiveStatement項(xiàng)目目標(biāo)的文件??MD:MajorDeliverable主要交付件??FM:FlexibleMatrix靈活性矩陣??RS:RiskScope風(fēng)險(xiǎn)邊界??Constraints限制??Assumptions假設(shè)??Exclusions項(xiàng)目范圍之外的事項(xiàng)KeyPlanningProcess關(guān)鍵計(jì)劃流程WBS（TeamWorking）團(tuán)隊(duì)工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計(jì)劃ProjectScopeStatement項(xiàng)目范圍說(shuō)明項(xiàng)目的理由產(chǎn)品描述項(xiàng)目完成件限制條件假設(shè)條件項(xiàng)目范圍之外的事項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)聲明主要交付品（MD）范圍與最終交付品主要交付品＃1主要交付品＃2主要交付品＃3最終交付品??確認(rèn)項(xiàng)目的“主要交付品”??完整描述包括：----“是/不是”目錄----完成標(biāo)準(zhǔn)----日期限制??指明項(xiàng)目包括了“是/不是”目錄中的何項(xiàng)？項(xiàng)目的理由…把正在進(jìn)行的項(xiàng)目的商業(yè)目的作文檔記錄??回答問(wèn)題—我們?yōu)槭裁醋鲞@個(gè)項(xiàng)目？??應(yīng)該很清楚地溝通不做這個(gè)項(xiàng)目的影響理由—技巧與訣竅如果你不能確定理由，嘗試填寫(xiě)下面的空格：“目前的情形是___________和導(dǎo)致的結(jié)果是___________”理由以“我們需要做…”來(lái)開(kāi)始，總是以描述問(wèn)題的解決方案，而不是描述問(wèn)題本身來(lái)結(jié)束記錄問(wèn)題，從別人的問(wèn)題中得到體會(huì)也許需要多次嘗試才會(huì)得到“正確”的說(shuō)法產(chǎn)品（Product）描述…描述我們將怎樣“解決”引起項(xiàng)目的問(wèn)題：??回答問(wèn)題-----我們將產(chǎn)出什么？??應(yīng)該概要描述而不是描述特定的特征和功能產(chǎn)品描述----技巧與訣竅如果產(chǎn)品不能有助你解決問(wèn)題，那么你擁有的不是錯(cuò)誤的問(wèn)題就是錯(cuò)誤的解決方案如果你不能確定你的產(chǎn)品是什么，那么你很可能屬于第一類型的項(xiàng)目----你唯一的產(chǎn)品只是一個(gè)建議項(xiàng)目完成件（Deliverables）…一個(gè)標(biāo)志著子產(chǎn)品的項(xiàng)目或階段的全面的和滿意的匯總目錄：??回答問(wèn)題----我們?cè)鯓又理?xiàng)目什么時(shí)候做完呢？??每一個(gè)完成件都應(yīng)該是可測(cè)量的，切合實(shí)際的，可驗(yàn)證的結(jié)果??所有完成件的清單應(yīng)該有助我們了解產(chǎn)品完成件（Deliverables）—技巧與訣竅項(xiàng)目完成件必須在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)完成----利益或次要的影響是成功的標(biāo)準(zhǔn)，而不是完成件確定最終產(chǎn)品的組成----中期的工作，比如設(shè)計(jì)的文檔并沒(méi)有在這里呈現(xiàn)對(duì)于某一個(gè)階段和第一類型項(xiàng)目，完成件將是階段未報(bào)告里的成分界限（Boundaries）限制（Constraints）—一些會(huì)限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇的因素假設(shè)（Assumptions）—在做計(jì)劃編制時(shí)，會(huì)有一些因素被認(rèn)為是真實(shí)的、客觀的或確定的例外（Exclusions）—使一些客戶可能會(huì)認(rèn)為我們應(yīng)該提供的但我們不會(huì)提供的東西項(xiàng)目目標(biāo)聲明進(jìn)程資源范圍??二十五或少于二十五個(gè)字用詞清楚精確這只是一個(gè)目標(biāo)靈活性矩陣最不靈活中等靈活最靈活資源范圍進(jìn)程使用靈活性矩陣（FLEXIBILITYMATRIX）討論及闡明可隨時(shí)變更有意識(shí)的改變業(yè)務(wù)的決定項(xiàng)目參數(shù)生效化把POS，主要交付品與靈活性生效化管理層目標(biāo)（發(fā)起人）生效化項(xiàng)目經(jīng)理與小組練習(xí)：工作范圍計(jì)劃1、單獨(dú)做（15－20分鐘）：??選一個(gè)工作項(xiàng)目（類型1或類型2）做練習(xí)。最好是還沒(méi)有開(kāi)始的項(xiàng)目或剛起步的項(xiàng)目。??給你的項(xiàng)目起草一個(gè)項(xiàng)目范圍（ProjectScopeStatement）說(shuō)明。??你可以參考附件中項(xiàng)目范圍說(shuō)明的樣本。練習(xí)（繼續(xù)）2、小組做（10分鐘）：??傳閱你們的項(xiàng)目草案，以便小組的每一個(gè)成員都可以看到。??討論每一個(gè)方案，并提出改進(jìn)意見(jiàn)?？梢杂酶郊械摹绊?xiàng)目范圍說(shuō)明檢查表”來(lái)指導(dǎo)你的討論。3、小組做（15分鐘）：??選取一個(gè)項(xiàng)目范圍說(shuō)明??把他書(shū)寫(xiě)在大白紙上并推選呈述者Seeattachments：看附件項(xiàng)目范圍說(shuō)明（模板）項(xiàng)目范圍說(shuō)明樣本??項(xiàng)目A（好的）??項(xiàng)目B（不好的）范圍說(shuō)明檢查表SCOPEDEFINITION范圍定義本章節(jié)的內(nèi)容提要：??范圍定義的目的??給你的項(xiàng)目做一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)關(guān)鍵計(jì)劃流程（KPP）WBS（TeamWorking）團(tuán)隊(duì)工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計(jì)劃怎樣才能使你完成全部工作識(shí)別的可能性最大化？定義：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS—組織和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的以完成件為目標(biāo)的項(xiàng)目成分組WBS包括管理導(dǎo)向的完成件和產(chǎn)品導(dǎo)向的完成件WBS形式是怎樣的？（例一）SoftwareRelease軟件發(fā)布Documenton文檔記錄ProjectManagement項(xiàng)目管理ProjectPlan項(xiàng)目計(jì)劃Software軟件…Module1模型1HelpFile幫助文件Meetings各個(gè)會(huì)議Module2模型2CodeComments編碼注釋………一個(gè)WBS是怎樣的？（例二）SoftwareRelease軟件發(fā)布TrainingProgram培訓(xùn)計(jì)劃ProjectManagement項(xiàng)目管理ProjectPlan項(xiàng)目計(jì)劃MarketingMaterials做市場(chǎng)的資料…Brochures宣傳手冊(cè)Manual培訓(xùn)手冊(cè)Meetings各個(gè)會(huì)議PrintAds印刷廣告ClassroomMaterials教室材料………帶階段的WBS（例三）SoftwareRelease軟件發(fā)布DesignDocument設(shè)計(jì)文件ProjectManagement項(xiàng)目管理ProjectPlan項(xiàng)目計(jì)劃Requiem’sDocument必要文件…Software軟件Software軟件………Meetings各個(gè)會(huì)議Training培訓(xùn)Training培訓(xùn)WBS—技巧與訣竅盡可能現(xiàn)在分解，在每一個(gè)階段的結(jié)尾再次重訪細(xì)節(jié)。采用“從上到下”和“從下到上”的相混合的方法。最低層的特征：??一個(gè)清晰的任務(wù)完成??一個(gè)清晰的責(zé)任人??能夠估算工作量和工期技巧與訣竅(續(xù))Don’t—不要擔(dān)心次序Don’t—不要擔(dān)心字句完美；先做結(jié)構(gòu)再編輯Don’t—不要擔(dān)心以后的計(jì)劃步驟（比如人員的配置）會(huì)左右你的決定練習(xí)：創(chuàng)建一個(gè)WBS1、從你的項(xiàng)目范圍（ProjectScopeStatement）中分解完成件（40分鐘）：??小組一起做??一次分解一個(gè)完成件??使用粘貼紙??邊做邊記錄你的假設(shè)2、將你的體驗(yàn)寫(xiě)到紙上（10分鐘）：??關(guān)于你正在計(jì)劃的項(xiàng)目??關(guān)于創(chuàng)建一個(gè)WBS的過(guò)程成本和工作量估算本章節(jié)的內(nèi)容提要：??估算與預(yù)估算（Estimatingvs.Budgeting）的比較??各種不同種類和層次的估算??三點(diǎn)估算關(guān)鍵計(jì)劃流程（KPP）WBS（TeamWorking）團(tuán)隊(duì)工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計(jì)劃估算駕車時(shí)間應(yīng)該估算范圍（Range）Mostlikely最可能的估算值Optimistic(low)Pessimistic(high)最樂(lè)觀估算值（低）最悲觀估算值（高）PossibleOutcomes可能的結(jié)果ProbabilityofOccurrence發(fā)生的可能性不同層次的估算項(xiàng)目層次的估算（Projectlevel）—高層面的估算常用以引導(dǎo)資金投放的決定作業(yè)層的估算（Activitylevel）—低層面的預(yù)測(cè)常用以管理項(xiàng)目Examples?不同種類的估算工作量（Effort）—完成一項(xiàng)任務(wù)要求的人力單位；通常以人小時(shí)來(lái)計(jì)算人力成本（LaborCost）—工作量*單位成本比率項(xiàng)目（ProjectCost）—人力成本*商品和服務(wù)成本把作業(yè)估算轉(zhuǎn)換成作業(yè)預(yù)算Mostlikely25303550OptimisticPessimisticPossibleOutcomes可能產(chǎn)出ProbabilityofOccurrence出現(xiàn)概率Budget=Expectedvalue=(O+ML+P)/3預(yù)算＝期望值＝(O+ML+P)/3估算技巧與訣竅先確定最可能的，然后是樂(lè)觀的，再是悲觀的工作量用小時(shí)計(jì)，工期用天數(shù)計(jì)，就可以減少兩種類型的混淆如果有困難出現(xiàn)，立即往下擴(kuò)深一個(gè)層面進(jìn)行中討論并記錄假設(shè)項(xiàng)目時(shí)間術(shù)語(yǔ)人工＝（以人時(shí)計(jì)）工期＝（以人日計(jì)）6月1日9月30日日歷時(shí)間人工≠工期≠日歷時(shí)間練習(xí)：項(xiàng)目估算1、用你WBS最低層的每一項(xiàng)算出工期的三點(diǎn)估算（30分鐘）:??盡可能地寫(xiě)出你的假設(shè)??計(jì)算每一項(xiàng)的預(yù)期價(jià)值??對(duì)于“有分歧”的那一項(xiàng)可以忽略2、計(jì)算每一項(xiàng)的最可能值和期望值的總和（10分鐘）:應(yīng)急成本（CostContingencies）本章節(jié)的內(nèi)容提要：??將成本和工作量類的估算求和??用應(yīng)急成本減輕風(fēng)險(xiǎn)由下至上（Bottom-up）結(jié)構(gòu)對(duì)成本估算加以說(shuō)明成本區(qū)間積累計(jì)算應(yīng)急成本說(shuō)明成本范圍SoftwareRelease軟件發(fā)布TrainingMaterials培訓(xùn)材料Software軟件60,80,11020,50,9015,20,405,10,2515,20,3010,20,3020,30,80成本區(qū)間累加首先，對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)計(jì)算：.Expectedvalue=(optimistic+mostlikely+pessimistic)/3預(yù)期值=（樂(lè)觀+最可能+悲觀）/3.Variance=((pessimistic-optimistic)/5)2變化值=（（悲觀—樂(lè)觀）/5）2然后，對(duì)項(xiàng)目計(jì)算：.Expectedvalue=sumofactivityexpectedvalues預(yù)期值=作業(yè)預(yù)期值的總和.Variance=sumofactivityvariances變化值=作業(yè)變化的總和.Standarddeviation=squarerootofvariance標(biāo)準(zhǔn)差=變化的平方根練習(xí)：意外成本1、計(jì)算你的項(xiàng)目估算的標(biāo)準(zhǔn)差。（6－8分鐘）??計(jì)算項(xiàng)目變化值(variances)??累加所有的項(xiàng)目變化值??項(xiàng)目變化值的平方根是項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)差(standarddeviation)2、為項(xiàng)目做預(yù)算，并呈述正當(dāng)理由（6－8分鐘）作業(yè)排序本章節(jié)的內(nèi)容提要：??基本排序術(shù)語(yǔ)??怎樣為你的項(xiàng)目作業(yè)排序KeyPlanningProcessesWBS（TeamWorking）團(tuán)隊(duì)工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計(jì)劃排序的概念WBS最低層次的每一項(xiàng)相連接形成一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)邏輯圖”從屬項(xiàng)（Dependency）??B是原始項(xiàng)??E是繼承項(xiàng)ABCDEStartFinishMilestone里程碑Activity排序技巧與訣竅只用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的最低層次的各項(xiàng)首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好（建一個(gè)子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)先不要擔(dān)心_______資源、日期、或工期練習(xí)：從屬項(xiàng)1、為你在WBS練習(xí)中確認(rèn)的作業(yè)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，包括開(kāi)始和結(jié)束的里程碑。（25分鐘）??假定無(wú)資源限制??對(duì)從開(kāi)始到結(jié)束的從屬項(xiàng)做出詳細(xì)說(shuō)明2、記錄本章節(jié)的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與其他學(xué)員分享。（5分鐘）創(chuàng)建進(jìn)度表本章節(jié)的內(nèi)容提要：??工期與共用時(shí)間比較 （Durationvs.Elapsedtime）??最初與最終的進(jìn)度比較 （Preliminaryvs.FinalSchedules）??關(guān)鍵路徑計(jì)算（CriticalPath）??處理資源限制??計(jì)劃突發(fā)事件KeyPlanningProcessesWBS（TeamWorking）團(tuán)隊(duì)工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計(jì)劃工期與共用時(shí)間比較工期（Duration）—完成一個(gè)完整工作的工作時(shí)間，不包括假期或非工作時(shí)間。共用時(shí)間（Elapsedtime）—完成一個(gè)完整工作所需要的日歷時(shí)間。人力資源側(cè)面圖時(shí)間每日工作時(shí)間任務(wù)A任務(wù)C任務(wù)B初始進(jìn)度與進(jìn)度基線比較初始進(jìn)度（Preliminaryschedule）—初始工作表---生產(chǎn)需要的特別資源是未知時(shí)，并且項(xiàng)目的開(kāi)始日期還沒(méi)有確定時(shí)與進(jìn)度基線（Schedulebaseline）—生產(chǎn)需要的特別資源是已知的，已知其有效性和項(xiàng)目開(kāi)始日期已確定建一個(gè)初始的進(jìn)度確定工期（Duration）： ??預(yù)算工作量小時(shí)數(shù)/每一階段的小時(shí)數(shù)/可用百分比??舉例：將你的網(wǎng)絡(luò)邏輯和關(guān)鍵路徑分析合并這些工期估算，做一個(gè)初始的進(jìn)度。適當(dāng)加入應(yīng)急儲(chǔ)備時(shí)間創(chuàng)建一個(gè)進(jìn)度基線（Baseline）1、用分配的資源確定工作量估算2、用已知的可用的特定資源將工作量估算轉(zhuǎn)換成一個(gè)日歷表：??考慮公眾假期和休假??考慮所有可能會(huì)影響預(yù)算期可用性的因素3、適當(dāng)加入應(yīng)急儲(chǔ)備時(shí)間CriticalPathMethod（CPM）關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM）是用于預(yù)測(cè)項(xiàng)目周期的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)CPM的基本運(yùn)算法則是所有現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)定義：關(guān)鍵路徑法（CPM）網(wǎng)絡(luò)路徑：??有最長(zhǎng)的工期??決定最短的項(xiàng)目時(shí)間??有最少的“時(shí)間松動(dòng)期”??最有可能引起項(xiàng)目延遲哪一條關(guān)鍵路徑是最關(guān)鍵的？A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)StartFinishC(12)關(guān)鍵作業(yè)（CriticalActivities）如果項(xiàng)目進(jìn)度受到限制，就是關(guān)鍵路徑作業(yè)很難或不確定的作業(yè)很顯著的作業(yè)要用很罕見(jiàn)或很專業(yè)資源的作業(yè)關(guān)鍵路徑計(jì)算A(14)B(11)F(5)H(13)L(21)StartFinishM(2)Q(12)ESEF1141519111152711441433371527123219392839283938392021LSLF關(guān)鍵路徑計(jì)算關(guān)鍵路徑法的向前計(jì)算（CPMforwardpass）—確定項(xiàng)目的“自然結(jié)束日期”是基于最早開(kāi)始和最早結(jié)束的日期關(guān)鍵路徑法的向后計(jì)算（CPMbackwardpass）—確定晚開(kāi)始或晚結(jié)束的日期定義：總松動(dòng)時(shí)間在不影響項(xiàng)目最早完成日期情況下，一個(gè)作業(yè)可能推遲所有的時(shí)間?？偹蓜?dòng)時(shí)間＝最晚開(kāi)始時(shí)間－最早開(kāi)始時(shí)間（TotalFloat=LateStart－EarlyStart）總松動(dòng)時(shí)間是一個(gè)時(shí)間進(jìn)度彈性的衡量練習(xí)：月亮王1、路易10世把你抓作俘虜，要求你為他的城堡加三個(gè)新地牢而做一個(gè)計(jì)劃。2、小的地牢很難設(shè)計(jì)（最快要12周），但是容易建成（1周）。 中等的地牢是典型的，設(shè)計(jì)（5周），施工（6周）。 大的地牢容易設(shè)計(jì)（1周），但是很難建造（9周）。3、你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師。你的設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。4、給路易的城堡增加三個(gè)地牢的最短工期是多少？Louis’sNetwork路易的網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)小的（12）設(shè)計(jì)中等的（5）建造小的（1）建造中等的（6）建造大的（9）StartFinish設(shè)計(jì)大的（1）應(yīng)急時(shí)間儲(chǔ)備A(14)H(13)M(2)Q(12)L(21)StartPromiseB(11)F(5)Target？UseaGanttCharttoDisplaytheSchedule用甘特圖演示進(jìn)度Activity1Activity2Activity3Activity4TimeToday何謂TOC？TOC（TheoryOfConstraints），中文譯名為制約法，由以色列籍物理學(xué)家及企管大師高德拉博士（DrEliyahuMosheGoldratt）提出，主要由一套思維方法支持。其思維方法主要是找出核心問(wèn)題，提出環(huán)鏈的新觀點(diǎn)。環(huán)鏈由多個(gè)環(huán)組成，個(gè)環(huán)互相合作，才能提高效率。在絕大多數(shù)的環(huán)鏈上所作的改善，并沒(méi)法增加整體環(huán)鏈的強(qiáng)度，故主要目的就是要找出最弱一環(huán)，加以改善。TOC主要應(yīng)用在生產(chǎn)管理、項(xiàng)目管理和配銷管理三方面，關(guān)鍵鏈就是項(xiàng)目管理方法。圖一完工Y5星期X10星期X25星期Z15星期30星期25星期A：基建部分B：供應(yīng)系統(tǒng)圖二：關(guān)鍵路線流程安排25B15105XAZ關(guān)鍵路線（共50星期）完工YX圖三：關(guān)鍵路線流程安排關(guān)鍵鏈（共40星期）B1510XZ完工255AYX項(xiàng)目成功的標(biāo)尺本章節(jié)的內(nèi)容提要：??“項(xiàng)目成功”的定義??潛在的假設(shè)??成功的標(biāo)尺（Successmetrics）取消項(xiàng)目≠項(xiàng)目成功？盲目的樂(lè)觀和熱情個(gè)人主義或政見(jiàn)補(bǔ)償投資的愿望缺乏成功的標(biāo)準(zhǔn)缺乏清晰的決策點(diǎn)把忙碌當(dāng)作進(jìn)展項(xiàng)目成功ProjectSuccess=成功的產(chǎn)品ProductSuccess+成功的項(xiàng)目管理ProjectManagementSuccess產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍的比較ProductScopevs.ProjectScope產(chǎn)品導(dǎo)向流程和項(xiàng)目管理流程的比較Product-OrientedProcessesvs.ProjectManagementProcesses產(chǎn)品導(dǎo)向流程（Product-OrientedProcesses）著重于建立和說(shuō)明項(xiàng)目的產(chǎn)品：??市場(chǎng)需求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)等項(xiàng)目管理流程（ProjectManagementProcesses）著重于描述和組織項(xiàng)目的工作：??范圍定義，估算等潛在假設(shè)成功的定義和衡量是較可能帶來(lái)成功一個(gè)管理良好的項(xiàng)目很可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)成功的產(chǎn)品過(guò)分關(guān)心成本和進(jìn)度會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品失敗成功標(biāo)尺項(xiàng)目管理成功的標(biāo)尺： ??項(xiàng)目同完成時(shí)總是可以衡量的 ??通常會(huì)在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的控制之內(nèi)成功產(chǎn)品的標(biāo)尺: ??在項(xiàng)目的產(chǎn)品推出以前可能無(wú)法衡量其 成功的尺度 ??常常會(huì)超出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的直接控制標(biāo)尺樣本項(xiàng)目管理成功：??弱的---準(zhǔn)時(shí)??較好的---在承諾日期前完成所有確認(rèn)的主要里程碑成功產(chǎn)品的標(biāo)尺??弱的---增加利潤(rùn)??較好的---12月內(nèi)15百萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額練習(xí)：成功的標(biāo)尺1、確定你的項(xiàng)目贊助人和客戶2、制定成功標(biāo)尺以描述你認(rèn)為他們會(huì)怎樣衡量項(xiàng)目成功和產(chǎn)品成功3、準(zhǔn)備與其他學(xué)員分享你的結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)管理本章節(jié)的內(nèi)容提要：??基本概念??風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源??對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和回應(yīng)定義：風(fēng)險(xiǎn)（Risk）“Achanceorpossibilityofdanger,loss,orotheradverseconsequences”“危險(xiǎn)、損失或其他不利結(jié)果的機(jī)會(huì)或可能性”O(jiān)xfordDictionary牛津字典我們?yōu)槭裁匆紤]項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理？風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源假設(shè)和限制----可能引起錯(cuò)誤的事情計(jì)劃誤差----WBS疏漏，估算誤差規(guī)范----新的或改變的法規(guī)環(huán)境因素----天氣，上升的燃料成本其他項(xiàng)目----依靠他們的提交件和職員其他的？？識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)回顧你所列出的假設(shè)和限制—每一項(xiàng)代表一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)回顧你得WBS—每項(xiàng)作業(yè)或完成件哪里會(huì)出錯(cuò)？與你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行腦力風(fēng)暴考慮以往項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)考慮發(fā)生的可能性：??High,Medium,Low 高，中，低考慮如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響：??High,Medium,Low高，中，低風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣風(fēng)險(xiǎn)潛在壓力發(fā)生的可能性及時(shí)發(fā)覺(jué)的難度總體風(fēng)險(xiǎn)123DevelopStrategies發(fā)展策略回避（Aoid）—通過(guò)消除起因來(lái)消除特定風(fēng)險(xiǎn)減輕（Mitigate）—縮小發(fā)生事件的可能性并/或減低其發(fā)生時(shí)造成的影響接受（Accept）—接受結(jié)果Examplesofeach?每一項(xiàng)的例子壓倒性風(fēng)險(xiǎn)變更的條件長(zhǎng)期任務(wù)交界面的問(wèn)題設(shè)備故障技術(shù)問(wèn)題重新改組主要資源丟失供應(yīng)商的交付品錯(cuò)誤交流風(fēng)險(xiǎn)與時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)引發(fā)界限預(yù)防行動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃應(yīng)急行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃矩陣風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防行動(dòng)應(yīng)急行動(dòng)引發(fā)界限負(fù)責(zé)人123練習(xí)：風(fēng)險(xiǎn)管理1、確定你項(xiàng)目中的至少10項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)定其發(fā)生概率和影響2、最為重要的5項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)??你怎樣能回避它？??你怎樣能減輕它？??你會(huì)建議什么方案作回應(yīng)？3、準(zhǔn)備一個(gè)陳述文稿，指定發(fā)言人，用充足的論點(diǎn)來(lái)闡述你在風(fēng)險(xiǎn)管理中所做的工作實(shí)施流程（ExecutingProcesses）本章節(jié)的內(nèi)容提要：??項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的關(guān)鍵技巧??職責(zé)性矩陣常規(guī)的管理和應(yīng)用領(lǐng)域的技巧是關(guān)鍵ProjectGeneralManagementManagementSkillsSkills項(xiàng)目管理技巧常規(guī)的管理技巧ApplicationAreaSkills應(yīng)用領(lǐng)域技巧職責(zé)性矩陣（Matrix）ABCDEF…Activity1RPCNActivity2RPPCActivity3RPNCActivity4RPN…R=負(fù)責(zé)的P=參與的C=受咨詢的N=被知會(huì)的Person(人)Workltem(工作項(xiàng))業(yè)績(jī)衡量本章節(jié)的內(nèi)容提要：??業(yè)績(jī)衡量的目的??基本方法??掙值（Earnedvalue）的概念討論：為什么要衡量項(xiàng)目的業(yè)績(jī)？基本步驟較小的項(xiàng)目或不穩(wěn)定的范圍??每周或雙周的交付件??已做完的或沒(méi)做完的較大的項(xiàng)目??掙值法（Earnedvalue）掙值法（Earnedvalue）1、建立（和繪出）你的基線2、記錄（和繪出）實(shí)際動(dòng)態(tài)3、衡量（和繪出）業(yè)績(jī)建立你的基線WorkltemWK1WK2tWK3Activity130Activity220Activity320Activity440Activity5Etc.WorkltemBudgetStartFinishActivity13011Activity22012Activity32023Activity44022Activity5Etc.Schedulesprogress預(yù)定的發(fā)展繪出你的基線TimeSchedulesProgress預(yù)定的進(jìn)展CumulativeValues累積價(jià)值記錄實(shí)際情況MonTueWedThuFriLtem1Ltem2Ltem3Ltem4…PlotYourActuals繪出實(shí)際情況TimeSchedulesProgress預(yù)定的進(jìn)展ActualCostorEffort實(shí)際成本或工作量CumulativeValues累積價(jià)值衡量你的業(yè)績(jī)BudgetActualDone?EVLtem13047Yes30Ltem240No0Ltem340Yes40Ltem43026Yes30Ltem540No0掙值（EV）＝已完成項(xiàng)的預(yù)算繪出你的業(yè)績(jī)TimeEarnedValue掙值SchedulesProgress預(yù)定的進(jìn)展ActualCostorEffort實(shí)際成本或工作量CumulativeValues積累價(jià)值完成時(shí)用比率作估算成本表現(xiàn)指標(biāo)（CPI）=掙值/實(shí)際成本CostPerformanceIndex=EarnedValue/ActualCosts完成所需的成本估算（EAC）=總的計(jì)劃進(jìn)度/CPICostEstimateAtCompletion(CostEAC)=TotalPlannedProgress/CPI進(jìn)度表現(xiàn)指標(biāo)=掙值/計(jì)劃進(jìn)度所需SchedulePerformanceIndex(SPI)=EarnedValue/PlannedProgress進(jìn)度的完成時(shí)估算=計(jì)劃周期/SPIScheduleEAC=PlannedDurtion/SPI掙值縮寫(xiě)B(tài)CWS＝??BudgetdCostofWorkScheduled計(jì)劃工作的預(yù)算成本??Scheduledprogress預(yù)定的進(jìn)展ACWP＝??ActualCostofWorkPerformed實(shí)施工作中的實(shí)際成本??ActualCostofeffort實(shí)際成本BCWP＝??BudgetdCostofWorkPerformed實(shí)施工作中的預(yù)算成本??Earnedvalue掙值變化控制本章節(jié)的內(nèi)容提要：??好的變化控制的要求??變化控制的步驟一些討論事項(xiàng)：Documentation文檔誰(shuí)對(duì)要求做文檔記錄？Scopeofanalysis分析的范圍 怎樣考慮？Mandat