《企業(yè)戰(zhàn)略評價》課件_第1頁
《企業(yè)戰(zhàn)略評價》課件_第2頁
《企業(yè)戰(zhàn)略評價》課件_第3頁
《企業(yè)戰(zhàn)略評價》課件_第4頁
《企業(yè)戰(zhàn)略評價》課件_第5頁
已閱讀5頁,還剩94頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

《企業(yè)戰(zhàn)略評價》課件第一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第1頁,共99頁。第七章企業(yè)戰(zhàn)略評價第一節(jié)影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評價的基本因素一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基本因素(一)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中,而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府、社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的信賴程度,影響著戰(zhàn)略選擇過程。1、信賴程度越高,企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性越小。2、企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度,影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場面中的情況變化程度較大,則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。第二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第2頁,共99頁。(二)管理者對待風(fēng)險的影響(三)企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響(四)企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系(五)中層管理人員和職能人員的影響第三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第3頁,共99頁。二、影響戰(zhàn)略評價的基本因素(一)戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好(二)戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法(三)戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料(四)戰(zhàn)略評價的時效限制第四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第4頁,共99頁。第二節(jié)投資組合分析法一、市場增長率-占有率評價法二、行業(yè)吸引力-競爭能力分析法三、產(chǎn)品-市場演變矩陣第五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第5頁,共99頁。

高相對市場份額低高市場增長率低明星金牛問題瘦狗第六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第6頁,共99頁。對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說,其下屬經(jīng)營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經(jīng)營戰(zhàn)略組合可概括為:擴張明星單位,有選擇地發(fā)展問題單位,維持金牛單位,放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤,則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。第七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第7頁,共99頁。行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強中弱第八頁,編輯于星期六:八點四十一分。第8頁,共99頁。競爭地位和行業(yè)吸引力1.該單位的實力(即競爭地位)??梢酝ㄟ^市場份額、單位(銷售)增長率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合2.該單位所處行業(yè)的吸引力??梢酝ㄟ^行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境的影響、經(jīng)濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。第九頁,編輯于星期六:八點四十一分。第9頁,共99頁。戰(zhàn)略選擇擴張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個象限中的單位,一般可采用追加投資的擴張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個象限中的經(jīng)營單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入3象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入5、7兩個象限的單位,應(yīng)一分為二對待,選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)實施擴張型戰(zhàn)略,其余業(yè)務(wù)采取放棄戰(zhàn)略。第十頁,編輯于星期六:八點四十一分。第10頁,共99頁。

競爭地位強中弱開發(fā)增長擴張成熟衰退產(chǎn)品、市場演變階段第十一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第11頁,共99頁。產(chǎn)品---市場演變矩陣的運用產(chǎn)品壽命周期階段競爭地位強競爭地位弱開發(fā)建立市場份額建立市場份額成長發(fā)展(成長)市場集中擴張增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄第十二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第12頁,共99頁。三種矩陣的選擇(一)如果考慮測定其總體投資組合企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合,應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。因為這個矩陣簡單,所需的數(shù)據(jù)也較少。(二)如果需要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)企業(yè)如果要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù),應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的類型和經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來決定是選擇GE矩陣還是產(chǎn)品/市場演變矩陣。選擇的具體因素如下:第十三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第13頁,共99頁。1.企業(yè)的類型小型多元化經(jīng)營企業(yè)一般多采用產(chǎn)品/市場演變矩陣,大型多元化經(jīng)營則多運用GE矩陣。大部分特大型多元化經(jīng)營企業(yè)會同時使用這兩種矩陣。不過其應(yīng)用的條件不同。一般地講,在特大型多元化經(jīng)營企業(yè)中,GE矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況,而產(chǎn)品/市場演變矩陣則用來說明每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位中各個產(chǎn)品/細(xì)分市場的經(jīng)營狀況。第十四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第14頁,共99頁。2.經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如果處于松散的狀態(tài),則應(yīng)該運用GE矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營狀況。如果企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個密切相關(guān)的產(chǎn)品/細(xì)分市場上,則應(yīng)該選用產(chǎn)品/市場演變矩陣。當(dāng)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于壽命周期的初期發(fā)展階段時,更應(yīng)該運用產(chǎn)品/市場演變矩陣。第十五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第15頁,共99頁。第三節(jié)PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市場戰(zhàn)略對利潤的影響。PIMS分析的主要目的是現(xiàn)決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的某些“市場法則”,研究影響投資收益率(ROI)、現(xiàn)金及利潤變動情況的戰(zhàn)略因素以及特定業(yè)務(wù)可以采取的戰(zhàn)略類型第十六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第16頁,共99頁。PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響1、投資強度。投資強度以投資額對銷售額的比率或?qū)Ω郊觾r值的比率來表示。一般說來,較高的投資強度會帶來較低的投資收益率和現(xiàn)多流量。2、勞動生產(chǎn)率。它以每個員工所創(chuàng)造附加價值的平均值來表示。勞動生產(chǎn)率與經(jīng)營業(yè)績呈正相關(guān)關(guān)系。勞動生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位較勞動生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位有較高的經(jīng)營業(yè)績。第十七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第17頁,共99頁。3、市場競爭地位。它可以用相對市場份額來表示。市場份額對利潤和現(xiàn)金流動有正向影響。4、市場增長率。一般說來,較高的市場增長率會帶來較多的利潤,但對投資收益率沒有什么影響,對現(xiàn)金流量則有不利的影響。。5、產(chǎn)品(服務(wù))的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)。出售高質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))的單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。對集中的市場或一體化程度較低的業(yè)務(wù)來說,高質(zhì)量產(chǎn)品格外重要。另外,產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率具有明顯正相關(guān)關(guān)系,二者起互相加強的作用。第十八頁,編輯于星期六:八點四十一分。第18頁,共99頁。6、創(chuàng)新或差異化。當(dāng)一個經(jīng)營單位已經(jīng)具有了較強的市場競爭地位時,通過采取創(chuàng)新戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略來增加研究與開發(fā)費用、增加產(chǎn)品種類與差異化程度會提高經(jīng)營業(yè)績。反之,當(dāng)經(jīng)營單位的市場競爭地位較弱時,采取上述戰(zhàn)略則會對利潤有不利影響。7、縱向一體。一般而言,處于成熟期或穩(wěn)定市場中的經(jīng)營單位提高縱向一體化程度會帶來較好的經(jīng)營業(yè)績。而在迅速增長或處于衰退期的市場條件下,縱向一體化程度的提高對經(jīng)營業(yè)績有不利的影響。另外,經(jīng)營業(yè)務(wù)一體化程度較低時需要有較高的產(chǎn)品質(zhì)量。第十九頁,編輯于星期六:八點四十一分。第19頁,共99頁。8、成本因素。工資增加、原材料漲價等生產(chǎn)成本的上升對經(jīng)營業(yè)績的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。這取決于經(jīng)營單位如何在內(nèi)部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。9、現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向。企業(yè)或經(jīng)營單位不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略態(tài)勢以及戰(zhàn)略類型不同,這些都會對投資收益率和現(xiàn)金流動產(chǎn)生影響。第二十頁,編輯于星期六:八點四十一分。第20頁,共99頁。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律1.對于那些能夠提高公司的長遠(yuǎn)競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予最高的重視2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略,不要為一時的利益而隨意變動戰(zhàn)略方向3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。4.投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈利,這是最可靠的貢獻(xiàn)因素。5.積極地進(jìn)攻以建立競爭優(yōu)勢,積極地防衛(wèi)以保護(hù)所建立起來的競爭優(yōu)勢。6.避免那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。第二十一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第21頁,共99頁。7.追求那種僵硬或者說是不靈活的戰(zhàn)略時要謹(jǐn)慎,因為這種戰(zhàn)略從長遠(yuǎn)看來會將企業(yè)“鎖”起來。8.不要低估競爭對手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競爭對手負(fù)隅頑抗以及競爭對手的利益受到威脅時,它們是最危險的。9.避免在沒有強大競爭優(yōu)勢和充足財務(wù)強勢的情況下對實力雄厚、資源豐富的競爭對用發(fā)起進(jìn)攻。10.攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢相比,前者所能獲得的利益更多一些,所冒的風(fēng)險更小一些。第二十二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第22頁,共99頁。11.在沒有既定成本優(yōu)勢的情況下降低價格要謹(jǐn)慎明智。只有低成本生產(chǎn)商才能通過采用降價的手段贏得長期的利益。12.時刻注意:為從競爭對手那里奪取市場份額而采取的進(jìn)攻性行動常常會激起下列形式的報復(fù):市場營銷之戰(zhàn)和價格戰(zhàn),這對每一個企業(yè)的利潤都會造成傷害。為提高市場份額而采取的進(jìn)攻性行動會激起殊死的競爭,如果一個市場的存貨很高,生產(chǎn)能力過剩的話,其情況尤其如此。13.在追求差異化戰(zhàn)略的時候,竭盡全力在質(zhì)量、性能、特色、服務(wù)上同競爭對手拉開距離。第二十三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第23頁,共99頁。第八章戰(zhàn)略實施的計劃與組織第一節(jié)制訂職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)略實施的計劃滾動計劃目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)權(quán)變計劃第三節(jié)戰(zhàn)略的組織管理

組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略第二十四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第24頁,共99頁。一、市場營銷戰(zhàn)略市場營銷是指企業(yè)向市場提供產(chǎn)品并達(dá)成交易來滿足現(xiàn)實和潛在需求的一系列活動。市場營銷計劃分為兩個層次:戰(zhàn)略營銷計劃是在分析當(dāng)前市場環(huán)境和機會的基礎(chǔ)上,描繪范圍較廣的市場營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略,即選擇目標(biāo)市場;戰(zhàn)術(shù)營銷計劃則描繪一個特定時期的營銷戰(zhàn)術(shù),包括促銷、商品、定價、渠道、服務(wù)等等。第二十五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第25頁,共99頁。市場細(xì)分與目標(biāo)市場的選擇如果根據(jù)顧客或用戶需求及購買行為的差異性,就可以把具有異質(zhì)性需求的整體市場劃分為若干具有共同特征的細(xì)分小市場。這種把整體市場劃分為細(xì)分小市場的過程稱為市場細(xì)分。市場細(xì)分是制定營銷策略的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它是選擇目標(biāo)市場和決定適當(dāng)?shù)臓I銷組合的基礎(chǔ)。

第二十六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第26頁,共99頁。市場細(xì)分的程序和有效細(xì)分市場的條件市場細(xì)分的程序:調(diào)查階段分析階段;細(xì)分階段有效市場細(xì)分的條件:可衡量性;實質(zhì)性;易接近性和可行動性第二十七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第27頁,共99頁。目標(biāo)市場的選擇選擇標(biāo)準(zhǔn):⑴細(xì)分市場的規(guī)模和發(fā)展;⑵細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力;⑶該細(xì)分市場應(yīng)有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略,同時企業(yè)應(yīng)具有在此細(xì)分市場獲勝的資源。選擇模式:密集單一市場;產(chǎn)品專門化;市場專門化;有選擇的專門化;完全市場覆蓋第二十八頁,編輯于星期六:八點四十一分。第28頁,共99頁。產(chǎn)品定位明確在該細(xì)分市場中應(yīng)樹立的企業(yè)產(chǎn)品形象,以便使顧客發(fā)現(xiàn)和理解企業(yè)產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品的差異。必須確定在產(chǎn)品、服務(wù)、人員和形象等方面能與競爭者相區(qū)別的差異化;必須運用若干準(zhǔn)則去選擇最重要的差異化。必須有效地向目標(biāo)市場顯示它是如何與競爭者不同的。第二十九頁,編輯于星期六:八點四十一分。第29頁,共99頁。市場營銷組合產(chǎn)品(Product)顧客需要與欲望(Customerneedsandwants)價格(Price)對顧客的成本(Costtothecustomer)渠道(Place)便利(Convenience)促銷(Promotion)溝通(Communication)第三十頁,編輯于星期六:八點四十一分。第30頁,共99頁。二、研究開發(fā)戰(zhàn)略必須回答好以下三個問題開發(fā)何種技術(shù)是否要在那些技術(shù)中尋求技術(shù)領(lǐng)先地位是否需要進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓第三十一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第31頁,共99頁。產(chǎn)品和工藝技術(shù)與一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化產(chǎn)品技術(shù)變革產(chǎn)品開發(fā):通過降低材料消耗、方便制造、簡化后勤要求、減少產(chǎn)品成本。產(chǎn)品開發(fā):提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加特色、降低轉(zhuǎn)換成本等。工藝技術(shù)變革改進(jìn)學(xué)習(xí)曲線;減少原材料使用方法、降低勞動力投入。工藝開發(fā);促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟性。工藝開發(fā):支持更嚴(yán)格的質(zhì)量控制、更可靠的進(jìn)度設(shè)計、加快響應(yīng)定貨時間及提高買方價值第三十二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第32頁,共99頁。技術(shù)領(lǐng)先或技術(shù)追隨競爭優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)先者技術(shù)追隨者成本領(lǐng)先率先設(shè)計出成本最低的產(chǎn)品;優(yōu)先獲得經(jīng)驗曲線效應(yīng);創(chuàng)造出完成價值鏈活動的低成本方式。率先設(shè)計出成本最低的產(chǎn)品;優(yōu)先獲得經(jīng)驗曲線效應(yīng);創(chuàng)造出完成價值鏈活動的低成本方式。差異化率先設(shè)計出成本最低的產(chǎn)品;優(yōu)先獲得經(jīng)驗曲線效應(yīng);創(chuàng)造出完成價值鏈活動的低成本方式。率先設(shè)計出成本最低的產(chǎn)品;優(yōu)先獲得經(jīng)驗曲線效應(yīng);創(chuàng)造出完成價值鏈活動的低成本方式。第三十三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第33頁,共99頁。技術(shù)轉(zhuǎn)讓技術(shù)轉(zhuǎn)讓的時間缺乏技術(shù)利用能力挖掘其它市場的潛力技術(shù)迅速標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)結(jié)構(gòu)欠合理良好競爭者的假設(shè)相互間轉(zhuǎn)讓技術(shù)轉(zhuǎn)讓的對象技術(shù)只應(yīng)向非競爭者或良好競爭者轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓方一方面必須考察其所服務(wù)的現(xiàn)有市場或細(xì)分市場,同時還必須考察其將來可能要進(jìn)入的市場;另一方面要制定好轉(zhuǎn)讓條款。

第三十四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第34頁,共99頁。三、資本與財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù),就是根據(jù)企業(yè)宗旨確定財務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo),根據(jù)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略的要求,分析企業(yè)資金需求數(shù)量,確定融資渠道和融資方法,調(diào)整企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu),保證企業(yè)經(jīng)營活動對資金的需要,提高資產(chǎn)管理能力,以最佳的資金利用效果來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第三十五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第35頁,共99頁。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤最大化價值最大化在股份有限公司中,企業(yè)的總價值可以用股票的市價總額來代表,當(dāng)公司股票的市價最高時企業(yè)也就實現(xiàn)了價值最大化。企業(yè)的收入增長、提高股東的紅利、擴大利潤率、提高已有投資資本的回報率、提高現(xiàn)金流量、獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值(EVA)和市場附加值(MVA),提高公司收入的多元化程度,以及在經(jīng)濟蕭條期間管理公司的收益等。第三十六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第36頁,共99頁。經(jīng)濟附加值經(jīng)濟附加值(EVA)是指公司加權(quán)平均資本成本之上的利潤,即:EVA=營業(yè)利潤-所得稅-債務(wù)成本-權(quán)益成本提留第三十七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第37頁,共99頁。財務(wù)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)資本籌集戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略方案的選擇應(yīng)在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風(fēng)險等各種因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行,最常風(fēng)的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種資金運用戰(zhàn)略

利潤分配戰(zhàn)略:確定公司稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東,有多少應(yīng)留在公司進(jìn)行再投資。

第三十八頁,編輯于星期六:八點四十一分。第38頁,共99頁。人力資源戰(zhàn)略環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系能長期保持高績效水平的能干的員工123456789第三十九頁,編輯于星期六:八點四十一分。第39頁,共99頁。滾動計劃這是一種把長短期計劃結(jié)合起來,并隨著時間的推移,逐步將計劃期向前延伸的計劃方式。具體做法是用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制訂計劃,遠(yuǎn)期計劃比較概略,著重目標(biāo)和戰(zhàn)略的規(guī)劃;近期計劃安排詳盡具體,著重活動過程和實施細(xì)節(jié)。遠(yuǎn)有方向,把握全局,近有細(xì)則,腳踏實地,以遠(yuǎn)導(dǎo)近,由近及遠(yuǎn)。在計劃期的第一階段結(jié)束時,要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境的變化情況,對原戰(zhàn)略和計劃進(jìn)行調(diào)整修正,并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。第四十頁,編輯于星期六:八點四十一分。第40頁,共99頁。目標(biāo)管理

Managementbyobjectives,MBO(一)目標(biāo)管理法的基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序,使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標(biāo),確定彼此的成果責(zé)任,并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。形成以企業(yè)總目標(biāo)為中心的、上下左右銜接和協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系。管理人員和員工主要靠目標(biāo)來管理企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。第四十一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第41頁,共99頁。目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)第四十二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第42頁,共99頁。MBO要素與操作步驟要素

明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效操作8大步驟

制定目標(biāo)戰(zhàn)略分配目標(biāo)設(shè)定具體目標(biāo)成員參與商定行動計劃實施計劃定期檢查反饋

獎勵第四十三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第43頁,共99頁。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種項目規(guī)劃計劃,它將待進(jìn)行的計劃項目看作一個系統(tǒng),運用網(wǎng)絡(luò)圖統(tǒng)籌規(guī)劃和反映出組成系統(tǒng)的各項活動之間的相互關(guān)系,并表示出計劃任務(wù)的時間安排;在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析,計算出網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù),確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵線路;利用時差,不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計劃,從諸多方案中科學(xué)地選出綜合考慮時間、資源與成本的滿意方案;在計劃執(zhí)行過程中,通過信息反饋,始終保持對整體計劃進(jìn)行有效地監(jiān)督、控制和調(diào)整,以保證預(yù)定計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。第四十四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第44頁,共99頁。權(quán)變計劃權(quán)變計劃(也稱應(yīng)變計劃),是指為在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下采取的變通戰(zhàn)略。1.確認(rèn)可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效的有利和不利的事件。2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點。3.評價各種突發(fā)事件的影響,估算這些事件會帶來的益處或害處。4.制定權(quán)變計劃。5.評價各權(quán)變計劃對事件的作用6.確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。7.對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件,預(yù)先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。

第四十五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第45頁,共99頁。第三節(jié)戰(zhàn)略的組織管理美國學(xué)者錢德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出:

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略,即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性結(jié)構(gòu)的滯后性第四十六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第46頁,共99頁。組織結(jié)構(gòu)的基本概念組織結(jié)構(gòu)三要素:正規(guī)化、集權(quán)化和復(fù)雜性機械式組織有機式組織1.嚴(yán)格的層次關(guān)系2.固定的職責(zé)3.高度的正規(guī)化4.正式的溝通渠道5.集權(quán)的決策1.合作(縱向、橫向)2.有斷調(diào)整的職責(zé)3.低度的正規(guī)化4.非正式的溝通渠道5.分權(quán)的決策第四十七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第47頁,共99頁。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與劣勢,設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。確定具體的組織結(jié)構(gòu)。這項工作主要是決定三個結(jié)構(gòu):縱向結(jié)構(gòu),確定管理層次和管理幅度;橫向結(jié)構(gòu),確定部門設(shè)置;職權(quán)結(jié)構(gòu),確定在部門和層次中如何分配職權(quán)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才,保證戰(zhàn)略的順利實施。第四十八頁,編輯于星期六:八點四十一分。第48頁,共99頁。業(yè)務(wù)層次的組織結(jié)構(gòu)總成本領(lǐng)先的組織結(jié)構(gòu)總裁辦公室技術(shù)營銷生產(chǎn)運作人事會計集中化的參謀第四十九頁,編輯于星期六:八點四十一分。第49頁,共99頁。實施差異化戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)總裁與很少的助手研究與開發(fā)副總裁營銷副總裁新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運作營銷人力資源財務(wù)第五十頁,編輯于星期六:八點四十一分。第50頁,共99頁??偝杀绢I(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略相結(jié)合

的組織結(jié)構(gòu)將兩種戰(zhàn)略結(jié)合起來通常會非常困難。但隨著柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生,生產(chǎn)制造部分的剛性瓶頸問題得到了部分解決,因變換產(chǎn)品品種而引起的成本上升已不像過去那么嚴(yán)重;再輔以橫向跨部門的協(xié)調(diào)(如跨部門的團(tuán)隊),有些企業(yè)已經(jīng)能夠有效地實施成本領(lǐng)先與差別化相結(jié)合的戰(zhàn)略。建立部門之間的橫向聯(lián)系對實行成本領(lǐng)先與差別化雙重戰(zhàn)略的企業(yè)非常重要,但更重要的是要能創(chuàng)造一種企業(yè)文化,使部門之間能夠自愿地溝通協(xié)作,并致力于創(chuàng)造成本和差別化兩方面優(yōu)勢。第五十一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第51頁,共99頁。集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是較為靈活多樣的,主要視企業(yè)規(guī)模和市場覆蓋的地理范圍而定。如果企業(yè)的規(guī)模較小,有機式的簡單結(jié)構(gòu)是最佳選擇;如果企業(yè)規(guī)模較大,那么就需要考慮職能式結(jié)構(gòu)。在實施差異化集中戰(zhàn)略的企業(yè),組織結(jié)構(gòu)趨于有機化;在實施成本集中戰(zhàn)略的企業(yè),組織結(jié)構(gòu)趨于機械化第五十二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第52頁,共99頁。企業(yè)總戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)由單一業(yè)務(wù)或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型走向多樣化經(jīng)營時,企業(yè)就需要從總體戰(zhàn)略的層次考慮采用分部式組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)多樣化戰(zhàn)略。其具體的組織結(jié)構(gòu)要求仍有很大差別。(一)相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)(二)相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)(三)不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)第五十三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第53頁,共99頁。相關(guān)約束多樣化的組織結(jié)構(gòu)總裁政府事務(wù)法律事務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷財務(wù)產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部第五十四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第54頁,共99頁。實施相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略

的組織結(jié)構(gòu)總裁研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃營銷財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部第五十五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第55頁,共99頁。不相關(guān)多樣化的組織結(jié)構(gòu)總裁法律事務(wù)法律事務(wù)法律事務(wù)分部法律事務(wù)分部分部分部分部分部第五十六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第56頁,共99頁。中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異中間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu):

指企業(yè)保留核心資源,而把非核心業(yè)務(wù)分包給其他組織完成,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。它通過以市場的、契約式的組合方式替代了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織,實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的核心優(yōu)勢與市場外資源優(yōu)勢的有機結(jié)合,因而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力,可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的一個極端例子。新型的組織結(jié)構(gòu)

:團(tuán)隊結(jié)構(gòu)和無邊界組織第五十七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第57頁,共99頁。國際化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)國際分部保留本國企業(yè)的結(jié)構(gòu),無論是職能型還是分部型,而海外企業(yè)則通過國際分部來進(jìn)行管理。國際分公司會依賴于國內(nèi)公司的產(chǎn)品,并且從這種技術(shù)轉(zhuǎn)移中獲得優(yōu)勢。

第五十八頁,編輯于星期六:八點四十一分。第58頁,共99頁。國際子公司實施國際本土戰(zhàn)略的企業(yè)為了與全球競爭勢力隔離,通常會在國家間差異最大的行業(yè)細(xì)分市場上建立市場地位或進(jìn)行適度競爭。為了實施這種戰(zhàn)略,需要建立地理區(qū)劃區(qū)域結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點是:建立區(qū)域性的國際子公司,實行業(yè)務(wù)分權(quán)化。注重當(dāng)?shù)兀緡幕斐傻男枨蟛町悺?偛吭诟鳘毩⒌膰H子公司間控制金融財務(wù)資源。該組織類似一個分權(quán)化的聯(lián)盟,全球協(xié)作程度很低第五十九頁,編輯于星期六:八點四十一分。第59頁,共99頁。全球產(chǎn)品公司實施這種全球化戰(zhàn)略相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu),即全球產(chǎn)品公司。特點是:1.公司建立一個個產(chǎn)品公司,這種產(chǎn)品公司是國際范圍的,在全球范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品。2.公司部門運用許多內(nèi)部協(xié)調(diào)機制來獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。3.公司總部以合作的方式來分配財務(wù)資源。4.整個組織形同集權(quán)式的聯(lián)邦。第六十頁,編輯于星期六:八點四十一分。第60頁,共99頁。跨國公司實施跨國戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)必須具備集權(quán)化和分權(quán)化、集合和分化、制度化和非制度化的靈活機動。這些看起來相反的特性必須由一個整體結(jié)構(gòu)來管理??鐕揪哂幸韵绿攸c:1.每個國家子公司獨立經(jīng)營,但也是整個公司創(chuàng)新思想和能力的來源。2.為了整個公司的利益,每個國家單位通過專業(yè)化達(dá)到全球規(guī)模。3.總部首先給每個子公司確定任務(wù)來管理全球網(wǎng)絡(luò),然后,通過維持原有的文化和系統(tǒng),使整個網(wǎng)絡(luò)能有效地運行下去。第六十一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第61頁,共99頁。第四節(jié)建立通暢的企業(yè)信息系統(tǒng)和

流程再造信息支持系統(tǒng)的功能和建立掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施第六十二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第62頁,共99頁。信息技術(shù)帶來的變化1.信息技術(shù)使企業(yè)具有了大批量生產(chǎn)定制產(chǎn)品和迅速反應(yīng)的能力。2.信息化使企業(yè)大大降低了間接費用和流動資本。3.信息化使企業(yè)與顧客的交易更加直接,從而向顧客提供更高的服務(wù)水平。4.隨著信息基礎(chǔ)設(shè)施的進(jìn)一步完善,企業(yè)經(jīng)營全球化的趨勢將進(jìn)一步加強。第六十三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第63頁,共99頁。信息技術(shù)帶來的新規(guī)則1.人們可以在多個地方同時獲得同一種信息。2.普通職員可以做專家的工作。3.企業(yè)可以同時獲得集權(quán)與分權(quán)的好處。4.制定決策不僅僅是管理人員的事,它是每個人工作的一部分。5.企業(yè)人員能夠在任何地方發(fā)送和接受信息6.企業(yè)的各項計劃可以不斷地更新以適應(yīng)現(xiàn)實的需要。第六十四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第64頁,共99頁。流程再造流程再造(Reengineering)也稱企業(yè)再造工程,是指利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段,對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和關(guān)鍵性的再設(shè)計,以取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的突破性進(jìn)展這樣一種企業(yè)再造活動。流程再造的特點:思維模式的改變

顧客至上廣泛的授權(quán)以流程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)

第六十五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第65頁,共99頁。第九章戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)與控制第一節(jié)戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)一、建立與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子

二、將業(yè)績與報酬掛鉤

三、克服變革阻力第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化第三節(jié)戰(zhàn)略控制第六十六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第66頁,共99頁。一、建立與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)理人員的類型戰(zhàn)略與總經(jīng)理能力的匹配經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)集體的建設(shè)經(jīng)理人員的來源內(nèi)部提升外部招聘第六十七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第67頁,共99頁。二、將業(yè)績與報酬掛鉤經(jīng)理人員的激勵:工資獎金股票期股福利管理人中和員工的激勵利潤分享收益分享獎金制度員工持股計劃提高工資、工資外補貼、職務(wù)提升、業(yè)績確認(rèn)、表揚、批評、增加工作自主權(quán)、榮譽獎勵等第六十八頁,編輯于星期六:八點四十一分。第68頁,共99頁。三、克服變革阻力(一)變革阻力的來源1.個人阻力。(1)利益上的影響(2)心理上的影響2.團(tuán)體阻力(1)組織結(jié)構(gòu)變動的影響

(2)人際關(guān)系調(diào)整的影響第六十九頁,編輯于星期六:八點四十一分。第69頁,共99頁。(二)克服變革阻力的策略強制變革策略教育變革策略理性或自利變革策略(1)邀請員工參加變革和具體的轉(zhuǎn)變過程。(2)確認(rèn)自我利益是一種最重要的激勵。(3)進(jìn)行耐心的宣傳和溝通,使人們了解變革對他的好處,或清楚阻礙變革會帶來的后果。(4)通過談判,以某種有價值的東西來換取阻力減低。(5)發(fā)出和接受反饋,每個人都樂于知道事情進(jìn)展如何,以及取得了何種進(jìn)步。第七十頁,編輯于星期六:八點四十一分。第70頁,共99頁。第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化是以企業(yè)所信奉的價值觀體系為基礎(chǔ)的非正式的行為規(guī)范,組織成員都自覺地維護(hù)它并體現(xiàn)在行動中。第七十一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第71頁,共99頁。常見的價值觀表現(xiàn)1、風(fēng)險承受度2、注意細(xì)節(jié)3、手段—結(jié)果傾向性4、對人的關(guān)注5、團(tuán)隊的重要性6、沖突的寬容度7、系統(tǒng)的開放性8、單位的一體化9、成員的同一性10、報酬標(biāo)準(zhǔn)第七十二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第72頁,共99頁。企業(yè)高級管理人員新建企業(yè)的一位或數(shù)位高級管理人員制定并努力實施的一種經(jīng)營思想或經(jīng)營策略。企業(yè)經(jīng)營管理行為落實高級管理人員制定的經(jīng)營思想,實施經(jīng)營策略,指導(dǎo)行為方式,進(jìn)行經(jīng)營管理和實際操作。企業(yè)經(jīng)營成果企業(yè)及其員工通過行為產(chǎn)生業(yè)績(成功的、不成功),經(jīng)營成功持續(xù)相當(dāng)長一段時間。企業(yè)文化企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化。它包含了企業(yè)的經(jīng)營思想和策略,同時也反映了人們實施這些策略的經(jīng)驗體會。企業(yè)文化形成的一般過程第七十三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第73頁,共99頁。企業(yè)文化的競爭表現(xiàn)為競爭的高級階段企業(yè)競爭企業(yè)核心競運作資源的能力爭力之爭創(chuàng)造市場的能力更新經(jīng)營性知識系統(tǒng)的能力載體——人才競爭——原創(chuàng)性知識系統(tǒng)之爭

留住人才企業(yè)文企業(yè)文化環(huán)境競爭化競爭更新競爭

第七十四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第74頁,共99頁。韋爾奇框架能人能力強,但心態(tài)不好,不能與企業(yè)同心同德,沒有使命感。

完人文化親合度高,能力又強。是企業(yè)離不開的骨干。占20%

差人能力與文化親合度都低,要通過未位淘汰制激勵他們提高。

好人文化親合度高,能力不強?;娟犖?。一是調(diào)動工作,二是培訓(xùn),使之成為專才第七十五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第75頁,共99頁。六、員工是怎樣學(xué)習(xí)企業(yè)文化的榜樣儀式信息傳播物質(zhì)象征語言第七十六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第76頁,共99頁。1、榜樣價值觀是無形的,要使價值觀為員工所接受并轉(zhuǎn)化為行動,必須通過榜樣的示范作用榜樣:(1)創(chuàng)始人

(2)高層管理人員

(3)企業(yè)樹立的榜樣第七十七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第77頁,共99頁。2、儀式儀式是組織系統(tǒng)地規(guī)劃好的一些慣例這些活動能表達(dá)并強化組織的核心價值觀,什么目標(biāo)是重要的,哪些人是重要的,組織提倡什么,反對什么?工作儀式;會議儀式;表彰儀式…..第七十八頁,編輯于星期六:八點四十一分。第78頁,共99頁。3、信息傳播信息是價值觀和榜樣的載體傳播的形式:正式的宣傳(灌輸)非正式的信息傳播(小道消息)傳播的方式:口號、故事、典型事例…從“法輪功”想到的第七十九頁,編輯于星期六:八點四十一分。第79頁,共99頁。優(yōu)秀的公司三洋:以世界第一流的高精度而自豪丹納:凡人創(chuàng)造生產(chǎn)率寶潔:顧客至上;

不要坐等其成,必須促其而成;要使職工對公司產(chǎn)生興趣國立第一助產(chǎn)學(xué)校:楊崇瑞犧牲精神,造福人群第八十頁,編輯于星期六:八點四十一分。第80頁,共99頁。惠普的核心價值觀

追求卓越的貢獻(xiàn)和成就;相信和尊重個人;在商業(yè)活動中堅持誠實和正直;靠團(tuán)隊精神達(dá)到共同目標(biāo);鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。

摩托羅拉的核心價值觀

光榮地為社會服務(wù),以公平的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。不斷自我更新;開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”;尊重每位雇員的個性。

第八十一頁,編輯于星期六:八點四十一分。第81頁,共99頁。4、物質(zhì)象征公司總部的布局、辦公室的大小和擺設(shè)、高級人員的車型、衣著等等,都是物質(zhì)象征的例子。這些物質(zhì)象征告訴員工:誰是重要人物、高級管理人員希望平等的程度、適當(dāng)?shù)男袨轭愋停ㄈ缑半U、保守;獨裁、參與;個人主義、社會導(dǎo)向等)第八十二頁,編輯于星期六:八點四十一分。第82頁,共99頁。5、語言*許多組織,以及組織內(nèi)的許多單位都用語言來作為識別組織文化或亞文化的成員的標(biāo)志。*通過學(xué)習(xí)這些語言,組織成員可以確認(rèn)他們已經(jīng)接受了這種文化,這樣又有助于員工堅持這種文化的價值觀。第八十三頁,編輯于星期六:八點四十一分。第83頁,共99頁。戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理重新制定戰(zhàn)略以企業(yè)使命為基礎(chǔ)根據(jù)文化進(jìn)行管理加強協(xié)同作用各種組織要素的變化

潛在的一致性第八十四頁,編輯于星期六:八點四十一分。第84頁,共99頁。企業(yè)文化的變革一種價值觀念需要很長時間才能形成,而一旦它形成,又常常成為牢固和不易改變的。但是,如果某種價值觀念已經(jīng)變得對組織不適宜,就必須設(shè)法去變革它。(一)強文化一定會產(chǎn)生好的業(yè)績嗎?(二)促進(jìn)企業(yè)文化變革的有利條件(三)實現(xiàn)企業(yè)文化變革的策略第八十五頁,編輯于星期六:八點四十一分。第85頁,共99頁。(一)強文化一定會產(chǎn)生好的業(yè)績嗎?不一定:如果適應(yīng)環(huán)境,則會如果不適應(yīng)環(huán)境,則不會那些強文化而業(yè)績差的企業(yè),它的文化都曾給它帶來成功,而成功更加強了文化。然而成功也帶來了驕嬌二氣,如環(huán)境改變了,這種企業(yè)反而更難改變。那些弱文化的績優(yōu)企業(yè),都是與資本運作或在市場中的壟斷地位有關(guān)。

成也企業(yè)文化敗也企業(yè)文化

第八十六頁,編輯于星期六:八點四十一分。第86頁,共99頁。(二)促進(jìn)企業(yè)文化變革的有利條件大規(guī)模的危機出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)者換人企業(yè)小而新組織文化弱第八十七頁,編輯于星期六:八點四十一分。第87頁,共99頁。(三)實現(xiàn)文化變革的策略1

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評論

0/150

提交評論