某鞋業(yè)公司績效管理體系

績效管理第一頁，共三十七頁。?為什么要進(jìn)行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績效考評(píng)?績效管理的組織第二頁，共三十七頁。?為什么要進(jìn)行績效管理?傳遞壓力,聚焦目標(biāo);強(qiáng)化責(zé)任,塑造職業(yè)行為;決策科學(xué),提供公平待遇;通過考評(píng),改進(jìn)績效,促進(jìn)員工發(fā)展.第三頁，共三十七頁。?為什么要進(jìn)行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績效考評(píng)?第四頁，共三十七頁。?績效考核制度績效管理項(xiàng)目主要內(nèi)容企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立ⅠⅡⅢⅣ第五頁，共三十七頁。?績效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績效監(jiān)控的核心。（1）通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營改進(jìn)計(jì)劃之中。第六頁，共三十七頁。?績效管理循環(huán)①績效目標(biāo)的確定◆戰(zhàn)略目標(biāo)確定◆CSF的確定◆各級(jí)組織目標(biāo)的確定◆目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算的對(duì)接◆實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源配備②持續(xù)的績效溝通和輔導(dǎo)◆關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)◆隨時(shí)檢討績效未達(dá)成的原因◆上級(jí)機(jī)構(gòu)、直接主管與之交換意見◆給予資源支持和協(xié)調(diào)④進(jìn)行績效反饋◆考核周期終了，就成績和問題以及進(jìn)一步改進(jìn)的方向達(dá)成共識(shí)，并把考評(píng)結(jié)果與回報(bào)掛鉤。③實(shí)施績效考評(píng)◆檢查績效目標(biāo)達(dá)成的狀況第七頁，共三十七頁。?為什么要進(jìn)行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績效考評(píng)?績效管理的組織第八頁，共三十七頁。?

綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。應(yīng)用平衡積分卡的三個(gè)原則：第一，建立因果關(guān)系；第二，確認(rèn)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素；第三，與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。第九頁，共三十七頁。?平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、顧客、過程管理、員工四個(gè)方面組成，每個(gè)方面又根據(jù)企業(yè)集體情況包栝4-7個(gè)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間，在外部和內(nèi)部之間，在結(jié)果和執(zhí)行之間達(dá)成平衡，并因此得名。財(cái)務(wù)、客戶、過程管理、員工之間的因果關(guān)系第十頁，共三十七頁。?平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略第十一頁，共三十七頁。?為什么要進(jìn)行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績效考評(píng)?第十二頁，共三十七頁。?新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系第十三頁，共三十七頁。?KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)第十四頁，共三十七頁。?KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時(shí)又要提高運(yùn)營效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解第十五頁，共三十七頁。?KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解第十六頁，共三十七頁。?KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控第十七頁，共三十七頁。?KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？第十八頁，共三十七頁。?KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)第十九頁，共三十七頁。?KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：績效考評(píng)表管理者述職表：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解經(jīng)營檢討第二十頁，共三十七頁。?為什么要進(jìn)行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績效考評(píng)?績效管理的組織第二十一頁，共三十七頁。?組織與個(gè)人的績效考評(píng)組織績效考評(píng)：分企業(yè)與部門兩部分特點(diǎn)：三級(jí)考評(píng)，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理部門為歸口負(fù)責(zé)單位，董事長最終裁決。目標(biāo)責(zé)任書與考評(píng)依據(jù)

⑴根據(jù)前面的步驟，確定的績效指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)值，形成目標(biāo)責(zé)任書。⑵KPI指標(biāo)的考評(píng)依據(jù)是KPI指標(biāo)監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報(bào)告。⑶管理要項(xiàng)的考評(píng)依據(jù)是上級(jí)績效管理部門和管理要項(xiàng)相關(guān)歸口管理部門的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評(píng)評(píng)分。第二十二頁，共三十七頁。?組織與個(gè)人的績效考評(píng)組織的考評(píng)周期(征求意見)

⑴專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的考評(píng)為年度考評(píng)；⑵集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門的考評(píng)為季度考評(píng)和年度考評(píng)。⑶考評(píng)在每季度和年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的一周內(nèi)完成。⑷集團(tuán)公司、各專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃工作會(huì)議也應(yīng)安排在績效考評(píng)的同一周.第二十三頁，共三十七頁。?組織與個(gè)人的績效考評(píng)考評(píng)方式⑴各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員組成，人員在5－7名?？偛谩⒏笨偛?、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。⑵各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職。專業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。⑶集團(tuán)四大中心和專業(yè)集團(tuán)各部門的年度考評(píng)由部門負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。第二十四頁，共三十七頁。?組織與個(gè)人的績效考評(píng)考評(píng)程序⑴每考評(píng)期末，被考評(píng)單位（專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級(jí)部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，依據(jù)上一級(jí)組織（集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)）的經(jīng)營策略和經(jīng)營計(jì)劃，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門的特點(diǎn)以及關(guān)鍵的經(jīng)營短板，向上級(jí)主管單位提出下一考評(píng)期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行方式、KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、管理改進(jìn)指標(biāo)和指標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)成狀況描述）。⑵

被考評(píng)單位同上級(jí)績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審定。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)者將確認(rèn)的內(nèi)容填入《經(jīng)營班子績效述職考評(píng)表》或《職能部門績效述職考評(píng)表》中經(jīng)營管理重點(diǎn)（CSF）和KPI指標(biāo)欄和管理改進(jìn)指標(biāo)欄內(nèi)。⑶

考評(píng)周期內(nèi)，如被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申請(qǐng)對(duì)原訂的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級(jí)主管部門專案評(píng)估后，記入述職考評(píng)表中“計(jì)劃調(diào)整”欄。第二十五頁，共三十七頁。?組織與個(gè)人的績效考評(píng)考評(píng)程序(續(xù))⑷考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績效目標(biāo)完成情況記入《經(jīng)營班子績效述職考評(píng)表》或《職能部門績效述職考評(píng)表》“達(dá)成情況”欄中的被考評(píng)者評(píng)價(jià)。⑸被考評(píng)者進(jìn)行述職報(bào)告,對(duì)績效完成情況進(jìn)行說明。由考評(píng)者（述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評(píng)議情況對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并確定等級(jí)。⑹最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。如果被考評(píng)者不同意考評(píng)結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門申述。第二十六頁，共三十七頁。?為什么要進(jìn)行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績效考評(píng)?績效管理的組織第二十七頁，共三十七頁。?類型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人

專業(yè)技術(shù)類

專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度

1.員工分類：管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類員工績效考評(píng)第二十八頁，共三十七頁。?

2.考評(píng)方式：非管理類員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考評(píng)者之間考評(píng)結(jié)果的一致性。二級(jí)考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評(píng)，或者對(duì)結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。3.管理人員的考評(píng)-----組織考評(píng)結(jié)果為主、個(gè)人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考評(píng)，用述職的方式進(jìn)行。一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)指標(biāo)，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)結(jié)果，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)結(jié)果。經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評(píng)指標(biāo)。對(duì)他們的考評(píng)，依照同級(jí)企業(yè)的考評(píng)辦法實(shí)施。各種兼職管理人員的績效考核評(píng)價(jià)，采取將其所兼任的單位對(duì)其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出。員工績效考評(píng)第二十九頁，共三十七頁。?考評(píng)等級(jí)ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評(píng)等級(jí)比例的控制員工的季度和月度考評(píng)遵循下列比例強(qiáng)制分布：

員工績效考評(píng)第三十頁，共三十七頁。?

員工考評(píng)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%

部門績效考評(píng)結(jié)果與該部門員工的考評(píng)結(jié)果影響關(guān)系：

員工績效考評(píng)第三十一頁，共三十七頁。?

考評(píng)等級(jí)評(píng)定年度考評(píng)

年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)。各級(jí)人員的年度綜合得分等于各次考評(píng)得分的加權(quán)或加和平均值。

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經(jīng)理人員的年度考評(píng)得分=年終述職得分；

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部門主任的年度考評(píng)得分=三個(gè)季度得分與年終述職得分總和÷４

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專業(yè)技術(shù)類員工年度得分＝季度得分總和÷４；

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作業(yè)類員工的年度得分＝月度得分總和÷12。

員工績效考評(píng)第三十二頁