戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理

StrategyManagement中國人民大學(xué)張輔群博士1兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

－－孫子兵法提綱什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理環(huán)境分析內(nèi)部資源能力分析與核心競爭力公司的價值觀、使命、目標(biāo)公司級戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施與評價Copyright?張輔群2007提綱什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題與誤區(qū)Copyright?張輔群2007什么是企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個：企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀戰(zhàn)略目標(biāo)為達到目標(biāo)所選擇的途徑為達到目標(biāo)所采取的手段闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）多元化公司公司層次的管理者業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略要回答三個基本問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？怎么做？要認(rèn)清三個基本前提：外部環(huán)境的機會和威脅是什么？內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標(biāo)是什么？企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇是總成本領(lǐng)先、差異化、集中一點或組合戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的實施方案要包括市場營銷、組織設(shè)計、人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)等。 業(yè)績理念：企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習(xí)慣Mckinsey的“業(yè)績理念”五個基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)激勵杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準(zhǔn)人力資源/計劃/流程財務(wù)管控計劃/流程營運管控計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿+獎勵機會價值觀信念業(yè)績獎懲管理提綱什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題與誤區(qū)Copyright?張輔群2007——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果（通過別人完成任務(wù)）。讓：命令與啟發(fā)。人：引/選/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則。戰(zhàn)略管理過程：三階段企業(yè)運行環(huán)境戰(zhàn)略形成企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略決策者直覺與偏好員工精神面貌戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反饋反饋宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施戰(zhàn)略管理過程：三階段（續(xù)）提綱什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題與誤區(qū)Copyright?張輔群2007企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)(1)提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種目標(biāo)感我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？(2)建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系短期目標(biāo)和長期目標(biāo)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)(3)制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？…戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割：戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場和客戶需求、風(fēng)險和創(chuàng)新避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)(4)高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要(5)評價公司經(jīng)營業(yè)績：參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等提綱什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題與誤區(qū)Copyright?張輔群20071.缺乏必要的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)。2.部分企業(yè)有制定企業(yè)戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認(rèn)識還處于普及的初級階段。3.往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。4.“總裁戰(zhàn)略”而不是“企業(yè)戰(zhàn)略”。5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。主觀判斷多，理性分析少。目標(biāo)制定隨意而為，缺乏科學(xué)性。系統(tǒng)性欠缺?！翱谔枠?biāo)語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。缺乏有效的實施方案。中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀流浪漢現(xiàn)象企業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？追星族三現(xiàn)象企業(yè)行三為表現(xiàn)后果有些企三業(yè)戰(zhàn)略三的制定三不是建三立在對三企業(yè)外三部機會三、威脅三和內(nèi)部三優(yōu)勢、三弱點的三全面、三科學(xué)分三析與論三證基礎(chǔ)三之上,三而是喜三歡走“三東施效三顰”的三“捷徑三”。看三到別的三行業(yè)、三別的企三業(yè)的戰(zhàn)三略獲得三成功，三便盲目三跟風(fēng)一種是三在企業(yè)三進入新三產(chǎn)業(yè)的三問題上三，缺乏三獨立判三斷，熱三衷于“三跟緊大三勢人云三亦云”另一種三是無論三企業(yè)內(nèi)三外部發(fā)三生了多三大的變?nèi)笕龢I(yè)首選三的方案三是仿效三自己企三業(yè)過去三的經(jīng)營三戰(zhàn)略當(dāng)環(huán)境三的競爭三要求企三業(yè)戰(zhàn)略三發(fā)生變?nèi)瘯r，三企業(yè)卻三往往不三能跟隨三變化,三必將導(dǎo)三致企業(yè)三敗于競?cè)隣帉κ秩?這已三成為一三些企業(yè)三的經(jīng)營三失敗重三要根源實例行業(yè)內(nèi)三企業(yè)的三發(fā)展戰(zhàn)三略高度三雷同：三如我國三家電行三業(yè)便是三一例近來，三許多企三業(yè)又不三顧自身三的資源三狀況，三在戰(zhàn)略三上猛刮三“高科三技”之三風(fēng)，同三時卻忽三視了高三科技行三業(yè)所面三臨的高三風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)三略，是三基于特三定企業(yè)三的戰(zhàn)略三，它因三時、因三地、因三企業(yè)而三變化。三沒有一三個具體三戰(zhàn)略可三以重復(fù)三救活兩三個瀕臨三倒閉的三企業(yè)，三或重復(fù)三使兩個三企業(yè)得三到持續(xù)三、穩(wěn)定三、快速三發(fā)展。計劃、三戰(zhàn)術(shù)代三替戰(zhàn)略三現(xiàn)象許多企三業(yè)沒有三認(rèn)識到三戰(zhàn)略與三計劃的三區(qū)別，三用制定三計劃的三方法指三導(dǎo)戰(zhàn)略三制定行三為，取三不到應(yīng)三有的效三果用戰(zhàn)略三計劃工三作代替三戰(zhàn)略工三作很難三形成創(chuàng)三新性的三戰(zhàn)略，三戰(zhàn)略三計劃工三作存在三3個謬三誤：,三即預(yù)測三的謬誤三、分離三的謬誤三和公式三化的謬三誤。計劃的三制定是三在預(yù)測三的基礎(chǔ)三上進行三的，三而現(xiàn)實三情況中三，盡三管某些三重復(fù)的三、穩(wěn)定三的類型三是可以三預(yù)測的三，但是三，對不三連續(xù)的三事件,三如技術(shù)三創(chuàng)新、三價格等三的預(yù)測三，卻幾三乎是不三可能的三。既然現(xiàn)三實發(fā)展三很難按三照預(yù)測三的進行三,固定三不變的三計劃就三很難適三應(yīng)未來三的情況三。問題個人意三志代替三戰(zhàn)略許多企三業(yè)并沒三有建立三起真正三符合企三業(yè)發(fā)展三需要的三、科學(xué)三的、系三統(tǒng)的戰(zhàn)三略制定三系統(tǒng)僅依靠三領(lǐng)導(dǎo)人三的個人三能力和三意志進三行管理三的企業(yè)三，往往三不能對三企業(yè)自三身和外三部環(huán)境三進行縝三密的分三析和預(yù)三測，使三得領(lǐng)導(dǎo)三人的直三覺和判三斷失去三了理性三分析的三支持，三導(dǎo)致戰(zhàn)三略的盲三目性同時由三于在戰(zhàn)三略制定三中缺乏三有效的三制約機三制，也三往往導(dǎo)三致戰(zhàn)略三失去穩(wěn)三定性，三變動過三于頻繁問題趕鴨子三上架現(xiàn)三象戰(zhàn)略實三施與資三源匱乏三的矛盾企業(yè)往三往要到三戰(zhàn)略實三施時，三才更加三真切地三意識到三對實施三新戰(zhàn)略三所要的三人才和三技能的三估計是三如此不三足高速發(fā)三展路上的陷阱企業(yè)對三策有些企三業(yè)簡單三地認(rèn)為三只要有三足夠的三資金，三企業(yè)便三"無所三不能"三，企業(yè)三擴張就三可"心三想事成三"。尤三其是在三經(jīng)過一三段高速三成長期三，企業(yè)三有了相三當(dāng)?shù)馁Y三金積累三，準(zhǔn)備三進行"三二次創(chuàng)三業(yè)"，三實施跨三行業(yè)經(jīng)三營戰(zhàn)略三之時，三由于目三標(biāo)的"三遠(yuǎn)大"三、戰(zhàn)略三的"宏三偉"，三企業(yè)一三時難以三網(wǎng)羅足三夠的人三才于是便三出現(xiàn)近三年來企三業(yè)普遍三存在的三現(xiàn)象-三--"三趕鴨子三上架"三：即將管三理能力三、技術(shù)三水平明三顯不夠三的人員三，推上三實施新三戰(zhàn)略的三重要崗三位。不三僅經(jīng)營三管理者三如此，三技術(shù)研三究、產(chǎn)三品開發(fā)三、市場三營銷、三財務(wù)管三理、信三息管理三等重要三部門的三業(yè)務(wù)人三員，往三往也是三"趕鴨三子上架三"有了正三確的經(jīng)三營思路三，還要三有具有三相應(yīng)能三力的管三理者及三員工才三能實現(xiàn)三公司的三戰(zhàn)略意三圖，否三則在執(zhí)三行過程三中會偏三離方向三，不僅三無法實三現(xiàn)戰(zhàn)略三目標(biāo)，三反而很三可能會三給企業(yè)三造成重三大損失見異思三遷現(xiàn)象短期利三益與長三期利益三的矛盾有這樣三一種現(xiàn)三象，經(jīng)三營者在三制定戰(zhàn)三略時思三想堅定三而專注三，但沒三過多久三他們就三"見異三思遷"三了短期利三益導(dǎo)向不良后三果企業(yè)往三往經(jīng)不三住市場三上不斷三涌現(xiàn)的三"利潤三增長點三"的誘三惑，熱三衷于"三哪里熱三鬧哪里三趕"。三忽而房三地產(chǎn)，三忽而證三券，忽三而生物三制藥，三忽而保三健品，三忽而環(huán)三保，忽三而網(wǎng)絡(luò)三，不能三一如既三往地執(zhí)三行既定三的戰(zhàn)略原先的三戰(zhàn)略被三拋至腦三后，企三業(yè)被短三期利益三所左右三，企業(yè)三經(jīng)營變?nèi)?游三擊戰(zhàn)"三，"打三一槍換三個地方三"，結(jié)三果企業(yè)三卻"在三運動中三消滅了三自己"三。企業(yè)戰(zhàn)三略一旦三付諸實三施，企三業(yè)就必三須立足三長遠(yuǎn)，三把資源三集中在三既定的三戰(zhàn)略上三，培養(yǎng)三核心競?cè)隣幜?，三開發(fā)核三心產(chǎn)品三。唯有三如此，三企業(yè)才三能獲得三長期利三益，真三正做大三做強。事后諸三葛亮現(xiàn)三象不管你三制定企三業(yè)戰(zhàn)略三時考慮三得多么三全面、三周詳，三由于市三場環(huán)境三瞬息萬三變，你三總會感三到"變?nèi)笥谌媱?三。因此三適時地三、客觀三地、高三效地對三正在實三施的戰(zhàn)三略進行三評價，三并據(jù)此三采取相三應(yīng)行動三，無疑三是保證三企業(yè)實三現(xiàn)既定三目標(biāo)的三必要條三件企業(yè)常三見的做法差距與不足不少企三業(yè)習(xí)慣三于到年三末，甚三至是只三有到發(fā)三生重大三問題時三，才考三慮進行三戰(zhàn)略評三價。近三幾年，三國內(nèi)企三業(yè)比較三流行在三經(jīng)營出三現(xiàn)嚴(yán)重三挫折以三后，才三回過頭三來審視三企業(yè)戰(zhàn)三略，總?cè)Y(jié)出“三幾大反三思”、三“幾大三懺悔”三等等其實，三企業(yè)戰(zhàn)三略出現(xiàn)三危機并三非是一三朝一夕三的事，三往往都三有一段三"潛伏三期"。三在"潛三伏期"三的早期三階段，三企業(yè)經(jīng)三營者也三大都有三所察覺三，但由三于尚未三出現(xiàn)嚴(yán)三重偏差三，不易三引起經(jīng)三營者的三重視。三由于未三能及時三進行戰(zhàn)三略評價三，找出三問題所三在并采三取相應(yīng)三的糾正三措施，三當(dāng)企業(yè)三外部或三內(nèi)部出三現(xiàn)某種三"誘因三"時，三戰(zhàn)略危三機總爆三發(fā)就在三所難免三了。如三"三株三"僅僅三因為與三消費者三的一樁三官司就三使企業(yè)三發(fā)展出三現(xiàn)重大三挫折，三便是一三例戰(zhàn)略評三價活動三應(yīng)當(dāng)持三續(xù)地進三行，而三不只是三在特定三時期的三期末或三在發(fā)生三了問題三時才進三行見樹不三見林現(xiàn)三象在紛繁三復(fù)雜的三市場環(huán)三境中，三敏銳的三洞察力三和前瞻三力是企三業(yè)生存三發(fā)展的三基本前三提?！耙蝗~三障目