TOC戰(zhàn)略思想《關(guān)鍵鏈》

關(guān)鍵鏈

作者：高德拉特譯者：羅嘉穎

天下文化書坊，2002年6月20日?qǐng)?bào)告者：陳聖棋胡淑珍第一頁(yè)，共三十七頁(yè)。專案專案的特徵有指定的完成日期與開支限制達(dá)到的效果需符合一定的要求內(nèi)容不能隨便刪減資源的調(diào)配有限制(可動(dòng)用的專家、人員、設(shè)備等)可能跨部門，且牽涉的層面很多而且複雜所有專案的可能共通問題成本超出預(yù)算時(shí)間超出期限經(jīng)常犧牲設(shè)計(jì)內(nèi)容第二頁(yè)，共三十七頁(yè)。必須尋找突破！專案管理最普遍的工具：要徑法(CriticalPath)半個(gè)世紀(jì)以來卻存在著永遠(yuǎn)的問題：延遲。高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至專案管理領(lǐng)域，發(fā)明了取代要徑的關(guān)鍵鏈。針對(duì)棘手的「多專案」問題，而又相互爭(zhēng)奪某些重要資源時(shí)，所想出的解決方案。第三頁(yè)，共三十七頁(yè)。安全時(shí)間不確定性是專案典型特徵，是它的本質(zhì)。機(jī)率分布的中間值與實(shí)際預(yù)估的時(shí)間之兩者差距，就是我們加進(jìn)的安全時(shí)間。墨菲定律(Murphy’sLaw)一切可能發(fā)生的問題，都必然發(fā)生機(jī)率時(shí)間安全時(shí)間50%30%中間值預(yù)估時(shí)間第四頁(yè)，共三十七頁(yè)。要徑(最長(zhǎng)的連續(xù)依存步驟，以時(shí)間計(jì)算)興建建築物90挑選機(jī)器供應(yīng)商15令建築物發(fā)揮各種功能30在建築物內(nèi)安置機(jī)器30製造所需機(jī)器90要徑?jīng)Q定了完成專案所花費(fèi)的時(shí)間，要徑上的任何延遲都會(huì)延遲專案的完成，所以專案經(jīng)理必須把焦點(diǎn)放在要徑上。計(jì)畫評(píng)核圖第五頁(yè)，共三十七頁(yè)。聚焦如果同一時(shí)間開始進(jìn)行多項(xiàng)工作，必然會(huì)失去焦點(diǎn)，而失去焦點(diǎn)是專案經(jīng)理的大忌。9030901530空暇如果採(cǎi)取早起步，就會(huì)失焦如果採(cǎi)取晚起步，就根本不可能聚焦9030901530空暇第六頁(yè)，共三十七頁(yè)。TOC制約法(TheoryofConstraints)，簡(jiǎn)稱TOCTOC的三個(gè)突破新的管理哲學(xué)新的研究方法扎實(shí)的應(yīng)用專題TOC所認(rèn)為的核心問題為求有效管理，經(jīng)理人必須控制成本，同時(shí)必須保障有效產(chǎn)出，亦即，他們得保證將正確的產(chǎn)品送到正確的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。第七頁(yè)，共三十七頁(yè)。管理哲學(xué)成本世界(CostWorld)任何局部改善會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成整個(gè)組織的改善為達(dá)整體的改善，必須誘發(fā)很多局部的改善成本→環(huán)的重量有效產(chǎn)出世界(ThroughputWorld)另一套相反的管理哲學(xué)有效產(chǎn)出→環(huán)鏈的強(qiáng)度→最弱的一環(huán)第八頁(yè)，共三十七頁(yè)。衝突有效管理保障有效產(chǎn)出控制成本根據(jù)成本原則來管理根據(jù)有效產(chǎn)出世界原則來管理衝突要達(dá)到好成本效益，唯有經(jīng)過各局部環(huán)節(jié)有好的績(jī)效要達(dá)到好的有效產(chǎn)出績(jī)效，不可能經(jīng)由各局部環(huán)節(jié)都有好的績(jī)效第九頁(yè)，共三十七頁(yè)。問題月底癥候群月初：公司以成本世界原則來管理月底：公司以有效產(chǎn)出世界原則來管理第十頁(yè)，共三十七頁(yè)。獨(dú)立柏力圖定律(ParetoPrinciple)專注於解決20%的問題，便會(huì)得到80%的獲益20-80法則只適用於獨(dú)立變項(xiàng)組成的系統(tǒng)只適用於把各環(huán)分開來管理的成本世界在有效產(chǎn)出世界中，改善20%的問題，則其中大部分的改善無益於企業(yè)整體的改善。環(huán)與環(huán)之間的銜接是重要的，變項(xiàng)是依存的，因此柏力圖定律不適用。聚焦→加強(qiáng)環(huán)鏈→找出最弱的一環(huán)第十一頁(yè)，共三十七頁(yè)。TOC五步驟找出最弱的一環(huán)(確認(rèn)制約因素)瓶頸(強(qiáng)化最弱的一環(huán)→增加產(chǎn)能)錯(cuò)誤的決策(強(qiáng)化最弱的一環(huán)→更改決策)決定如何剝削制約因素的產(chǎn)能因TOC接受控制成本是必備條件之一遷就瓶頸：10件/小時(shí)；非瓶頸：20件/小時(shí)將制約因素鬆綁回復(fù)有效產(chǎn)出世界的聚焦程序：集中焦點(diǎn)&持續(xù)改善第十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。為使每小時(shí)噸數(shù)增至最大，各部門往往採(cǎi)取一些可能導(dǎo)致偷工減料的措施在鋼鐵業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)流程中有許多分歧點(diǎn)為使每小時(shí)噸數(shù)增至最大，各部門往往優(yōu)先處理需時(shí)較短的產(chǎn)品，犧牲需時(shí)較長(zhǎng)的產(chǎn)品無生產(chǎn)則每小時(shí)噸數(shù)是零為使每小時(shí)噸數(shù)增至最大，就算市場(chǎng)在短期或中期內(nèi)沒有需求，各部門也會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)囤積為使每小時(shí)噸數(shù)增至最大，各部門往往調(diào)換訂單順序，以增加批量在大多數(shù)部門，有些產(chǎn)品每噸所需時(shí)間少於其他產(chǎn)品各部門努力將每小時(shí)噸數(shù)績(jī)效增至最大轉(zhuǎn)換機(jī)器必減少每小時(shí)噸數(shù)績(jī)效告訴我你是如何評(píng)量我，我就告訴你我會(huì)如何行事每小時(shí)噸數(shù)是鋼鐵業(yè)的首要運(yùn)作評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)況圖(currentrealitytree)即每小時(shí)噸數(shù)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)生不良影響的邏輯表述確認(rèn)制約因素的必要工具第十三頁(yè)，共三十七頁(yè)。問題TOC認(rèn)為現(xiàn)今企業(yè)遇到的問題核心相信成本世界的假設(shè)是正確的要達(dá)到好的成本效益，唯有經(jīng)過各局部環(huán)節(jié)都有好績(jī)效第十四頁(yè)，共三十七頁(yè)。安全時(shí)間與資源緩衝第十五頁(yè)，共三十七頁(yè)。安全時(shí)間—控管機(jī)制超支與逾期而言，逾期對(duì)於專案整體的嚴(yán)重性會(huì)更勝於超支保持聚焦的方法適當(dāng)?shù)目毓軝C(jī)制，用來評(píng)量專案的進(jìn)度過去在控管上的作法拿已投入的工作量或資本額，與尚未投入的額量作對(duì)照包括採(cǎi)用里程碑及根據(jù)進(jìn)度付款的專案缺點(diǎn)：一條路徑的進(jìn)展可補(bǔ)償另一路徑的延遲這就是為什麼無數(shù)專案需要花很長(zhǎng)的時(shí)間才能完成最後的10%第十六頁(yè)，共三十七頁(yè)。安全時(shí)間—安全係數(shù)安全係數(shù)的計(jì)算方式：5+5=13安全係數(shù)的取得機(jī)制根據(jù)以往慘痛經(jīng)驗(yàn)來制訂涉及的管理階層越多，則會(huì)越大為防範(fàn)高層的刪減，會(huì)自行灌水問題：既然已經(jīng)包含了這麼多安全時(shí)間，但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成？安全時(shí)間被浪費(fèi)的原因一個(gè)步驟的延遲會(huì)完全轉(zhuǎn)嫁給下一步驟，而提前完工所賺得的時(shí)間，通常都浪費(fèi)了範(fàn)例第十七頁(yè)，共三十七頁(yè)。安全時(shí)間—專案逾期另一個(gè)在專案執(zhí)行中發(fā)生的情況將近1/3的步驟所花的時(shí)間比原來預(yù)估多了1-2成學(xué)生癥候群（students’syndrome)多重任務(wù)對(duì)前置時(shí)間的影響(範(fàn)例）總結(jié)：三個(gè)浪費(fèi)安全時(shí)間的機(jī)制學(xué)生癥候群多重任務(wù)各步驟間的依存性第十八頁(yè)，共三十七頁(yè)。安全時(shí)間—TOC在專案中的運(yùn)用從TOC生產(chǎn)管理的靈感來看專案中的安全時(shí)間運(yùn)用(範(fàn)例)將每個(gè)環(huán)節(jié)鏈起來，以限制他只能以瓶頸的速度來走。不去保證每個(gè)工作站的局部績(jī)效到處設(shè)防護(hù)的方式是否適當(dāng)？唯一要有百分之百效率的地方，才是唯一需要保護(hù)的地方，也就是瓶頸，這才是安全係數(shù)應(yīng)該累積的地方。而在專案中的運(yùn)用方式專案的瓶頸是什麼？繩子應(yīng)該結(jié)在什麼地方？如何決定緩衝的長(zhǎng)短？第十九頁(yè)，共三十七頁(yè)。安全時(shí)間—制約因素在專案中最主要的制約因素為「要徑」不要浪費(fèi)要徑上的時(shí)間墨菲是存在的，應(yīng)該要把安全時(shí)間放在最有效益的地方專案緩衝（範(fàn)例）要讓制約因素盡其利，就必須使其他一切遷就制約因素，杜絕非要徑產(chǎn)生問題而損失時(shí)間在接駁路徑與要徑的匯合處加入接駁緩衝（範(fàn)例）接駁緩衝是為了保護(hù)要徑免受非要徑逾期的衝擊，就算逾期大於接駁緩衝，專案完工日期仍然受到專案緩衝的保護(hù)。第二十頁(yè)，共三十七頁(yè)。安全時(shí)間—制約因素必須要改善評(píng)量專案進(jìn)度的方式，只評(píng)量要徑的進(jìn)度，只考慮要徑完成的百分比：避免了假警報(bào)沒有里程碑的存在對(duì)於專案人員多重任務(wù)的壓力有減輕的效果對(duì)於非要徑的監(jiān)控各種不同的步驟在專案中的重要性排列 會(huì)縮小專案緩衝的步驟不會(huì)影響到專案緩衝，但正在消耗接駁緩衝的步驟第二十一頁(yè)，共三十七頁(yè)。前置時(shí)間—與轉(zhuǎn)包商的協(xié)調(diào)專案在分類上有兩種分別：主要為利用公司的資源執(zhí)行有供應(yīng)商和轉(zhuǎn)包商執(zhí)行在第二種情況上，所以重點(diǎn)變成放在轉(zhuǎn)包商和供應(yīng)商上的前置時(shí)間到底應(yīng)該如何挑選他們？第二十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。前置時(shí)間—與轉(zhuǎn)包商的協(xié)調(diào)該如何挑選一個(gè)合適的轉(zhuǎn)包商或供應(yīng)商？過去主要挑選的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)為價(jià)格，雖然前置時(shí)間也很重要，但必須要先瞭解逾期對(duì)於財(cái)務(wù)的影響逾期的代價(jià)延遲獲利作法：利用金錢來交換前置時(shí)間千萬別把目標(biāo)完工日期告訴執(zhí)行人員，避免助長(zhǎng)「學(xué)生癥候群」第二十三頁(yè)，共三十七頁(yè)。前置時(shí)間—轉(zhuǎn)包商與承包商之協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)包商和承包商之間的雙贏策略要鼓勵(lì)承包商縮短前置時(shí)間，也就是提前完工有鉅額獎(jiǎng)金，逾期則有鉅額罰款第二十四頁(yè)，共三十七頁(yè)。多個(gè)制約因素—資源緩衝另一個(gè)可能會(huì)拖累要徑的原因，當(dāng)要徑上的步驟已經(jīng)準(zhǔn)備好了，但欠缺相關(guān)的資源（範(fàn)例）主要是希望讓人員知道時(shí)間一到就必須放下手頭上的一切，轉(zhuǎn)而進(jìn)行要徑上的工作。最長(zhǎng)的一串依存步驟由兩個(gè)部分所組成一部份是路徑依存所造成，一般稱為「要徑」一部份是資源依存所造成，在此命名為「關(guān)鍵鏈」關(guān)鍵鏈的定義因資源依存關(guān)係而造成的要徑（範(fàn)例）把資源加入計(jì)畫評(píng)核圖中，確保有限的資源所做的步驟，不會(huì)被安排成並行的情況。第二十五頁(yè)，共三十七頁(yè)。多個(gè)制約因素、多個(gè)專案—資源緩衝關(guān)鍵鏈主要清除單一專案內(nèi)的資源爭(zhēng)奪，但在多個(gè)專案間的資源爭(zhēng)奪卻沒有觸及多個(gè)專案下可能發(fā)生的問題同步協(xié)調(diào)的問題，因?yàn)闋砍兜蕉鄠€(gè)專案經(jīng)理解決方式：利用TOC的步驟確認(rèn)瓶頸榨盡它的潛能，排定瓶頸的工作順序遷就，所有其它的資源都需去遷就它Ex.在處理每個(gè)專案時(shí)都是先當(dāng)其他專案並不存在，放手消除個(gè)別專案內(nèi)部的爭(zhēng)奪，然後再配合瓶頸的時(shí)程表來調(diào)整專案。由於瓶頸關(guān)係到公司的整體績(jī)效，因此在此加入了瓶頸緩衝。第二十六頁(yè)，共三十七頁(yè)。主要文獻(xiàn)高德拉特著，羅嘉穎譯，“關(guān)鍵鏈”，天下文化書坊，2002年6月20日。第二十七頁(yè)，共三十七頁(yè)。第二十八頁(yè)，共三十七頁(yè)。範(fàn)例—安全時(shí)間Example：在專案中有很多並行的步驟，而在此情況中，最嚴(yán)重的逾期會(huì)轉(zhuǎn)嫁至下一個(gè)步驟中Back第二十九頁(yè)，共三十七頁(yè)。範(fàn)例—安全時(shí)間—多重任務(wù)Back第三十頁(yè)，共三十七頁(yè)。範(fàn)例—TOC生管引發(fā)的靈感結(jié)論：雖然只要求一個(gè)資源的使用率達(dá)到百分之百，但所有供應(yīng)物料給它的工作站產(chǎn)能都必須大於它。Next第三十一頁(yè)，共三十七頁(yè)。範(fàn)例—TOC生管引發(fā)的靈感Back第三十二頁(yè)，共三十七頁(yè)。範(fàn)例—專案緩衝刪減每個(gè)步驟的預(yù)估時(shí)間，把安全時(shí)間放在要徑的末端。Back第三十三頁(yè)，共三十七頁(yè)。範(fàn)例—接駁緩衝Back第三十四頁(yè)，共三十七頁(yè)。範(fàn)例—資源衝突X是多個(gè)步驟爭(zhēng)奪的資源，以致於有一段時(shí)間他負(fù)荷過重，導(dǎo)致進(jìn)度落後Back第三十五頁(yè)，共三十七頁(yè)。範(fàn)例—資源緩衝Back關(guān)鍵鏈第三十六頁(yè)，共三十七頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)關(guān)鍵鏈

作者：高德拉特譯者：羅嘉穎

天下文化書坊，2002年6月20日。資源的調(diào)配有限制(可動(dòng)用的專家、人員、設(shè)備等)。一切可能發(fā)生的問題，都必然發(fā)生。要達(dá)到好成本效