2020年空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈競爭分析報告

2020年空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈競爭分析報告2020年11月

1.全產(chǎn)業(yè)鏈競爭鑄就龍頭深厚壁壘花板的幾大因素。本篇我們對空調(diào)行業(yè)發(fā)展歷史梳理，發(fā)現(xiàn)行業(yè)起落的背后是企業(yè)用的更為深厚的壁壘。1.1日本空調(diào)行業(yè)：產(chǎn)能外包格局分散，價格持續(xù)走低與我國不同，日本在2080年代隨著快速擴(kuò)張期結(jié)束，日本空調(diào)價格隨之步入2006外包下核心競爭力缺失以及行業(yè)格局持續(xù)分散是行業(yè)價格持續(xù)走低的重要原因。圖：日本空調(diào)價格在持續(xù)走低后逐漸企穩(wěn)日本每百戶空調(diào)保有量（臺百戶）日本空調(diào)價格（萬日元臺，右軸）30025020015010050201816141210864200資料來源：JRAIA，日本統(tǒng)計(jì)局，市場研究部20得日本空調(diào)龍頭無法獲得產(chǎn)能優(yōu)勢。7/83圖：隨著我國空調(diào)崛起，日本空調(diào)產(chǎn)能逐漸外包日本產(chǎn)量（萬臺）日本銷量（萬臺）1,000900800700600500400300200100-資料來源：JRAIA，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省，市場研究部相對完全競爭格局造成空調(diào)價格持續(xù)走低。從20世紀(jì)年代起，日本空調(diào)行CR5在198577%2017年CR5降低至70%空間更加分散，這使得空調(diào)企業(yè)間相互制衡，空調(diào)價格也隨著持續(xù)走低。圖：日本空調(diào)格局始終保持穩(wěn)定，未能形成與我國類似格局Euromonitor，市場研究部1.2我國空調(diào)行業(yè)：從產(chǎn)能壁壘到多元競爭，龍頭壁壘逐漸深厚我國空調(diào)行業(yè)在粗放經(jīng)營期過后，格局持續(xù)向龍頭集中。CR5由200355.1%增加至2019冷年79.2%；CR2更是由增長至57.9%。8/83圖：四輪價格戰(zhàn)后，冷年內(nèi)銷CR5占有率達(dá)到資料來源：艾肯家電網(wǎng)，市場研究部行業(yè)格局逐漸集中使得空調(diào)價格始終保持穩(wěn)健增長。但隨著行業(yè)競爭從構(gòu)筑產(chǎn)能壁2000-2005小廠為獲得市場空間紛紛降價促銷獲得市場，此時行業(yè)龍頭已從產(chǎn)能競爭擴(kuò)展到供2009-2010年，2014-2016年由于行業(yè)出現(xiàn)階2019年至今，了格力美的為首，二超多強(qiáng)的行業(yè)格局。9/83圖：隨著空調(diào)格局變化我國出現(xiàn)四次價格戰(zhàn)資料來源：中怡康，市場研究部行業(yè)龍頭在這四次波動中憑借在產(chǎn)能、成本、產(chǎn)品以及渠道的優(yōu)勢逐漸形成龍頭集聚的行業(yè)格局：過剩的行業(yè)產(chǎn)能下構(gòu)筑產(chǎn)能壁壘由于空調(diào)銷售的季節(jié)性以及空調(diào)廠商通過產(chǎn)能優(yōu)勢構(gòu)筑行業(yè)壁壘，空調(diào)行業(yè)產(chǎn)能始199450038076%。隨著空調(diào)行業(yè)競爭加劇，行業(yè)龍頭通過擴(kuò)大產(chǎn)能提升行業(yè)壁壘，2018冷年我國空調(diào)產(chǎn)能達(dá)到億臺，但產(chǎn)品產(chǎn)量為億臺，產(chǎn)能利用率為58%。表：我國空調(diào)行業(yè)產(chǎn)能始終處于過剩狀態(tài)時間行業(yè)產(chǎn)能500萬臺3270萬臺2.6億臺行業(yè)產(chǎn)量380萬臺2312萬臺1.5億臺產(chǎn)能利用率（）1994年2001年2018冷年76%71%58%Wind2018冷年數(shù)據(jù)根據(jù)艾肯家電網(wǎng)新聞及數(shù)據(jù)整理占比從1989年62.4%增長至2019年96.8%。空調(diào)主要生產(chǎn)國從1989年日本（占比38.9%26.1%23.6%漸變?yōu)橹袊?019年占比81%10/83圖：經(jīng)過三十年發(fā)展，空調(diào)產(chǎn)量已逐漸集中在中國資料來源：產(chǎn)業(yè)在線，JARN，市場研究部經(jīng)歷了2000-2005年價格戰(zhàn)后，空調(diào)龍頭紛紛通過提升產(chǎn)能構(gòu)筑行業(yè)壁壘。格力空調(diào)產(chǎn)能由2004年800萬臺增長至2018年6200萬臺，年復(fù)合增長率為15.8%。美的空調(diào)產(chǎn)能由2004年萬臺增長至2018年。格力美的兩大龍頭產(chǎn)能占行業(yè)產(chǎn)量比例由200412.5%以及17.2%2018年30.3%29.3%，已從產(chǎn)能端建立雄厚的行業(yè)壁壘。圖：龍頭產(chǎn)能逐漸提升格力空調(diào)產(chǎn)能（萬臺）美的空調(diào)產(chǎn)能（萬臺）格力產(chǎn)能占行業(yè)產(chǎn)量比例（）美的產(chǎn)能占行業(yè)產(chǎn)量比例（）7000600050004000300020001000035%30%25%20%15%10%5%6200600011008000%199219931994200420052006201020112018Wind，公司公告，市場研究部上下游一體化構(gòu)筑成本壁壘2010年開始，我國空調(diào)能效標(biāo)準(zhǔn)逐漸提升，空調(diào)龍頭的競爭也從空調(diào)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到對核心零部件的布局。從能效來看，分體式CC≤4500一級能效空調(diào)最低標(biāo)準(zhǔn)由2010年3.6提升至2013年即將實(shí)行的年新標(biāo)準(zhǔn)則提升至5.8。/83表：空調(diào)能效比提升，龍頭競爭壁壘向核心零部件延伸時間測量指標(biāo)額定制冷量（CC）1級2級3級4級5級整體式：能效比（）3.12.92.72.52.3CC≤45003.43.233.33.12.92.72.53.232.82.62.42.82.62004年分體式：能效比（）4500<CC≤71007100<CC≤14000CC≤45005.24.53.93.434.74.13.63.22.9分體式：制冷季節(jié)能源消耗效率2008年4500<CC≤71007100<CC≤14000CC≤4500（SEER）指標(biāo)4.23.73.333.63.43.23.53.33.13.43.232.8分體式：能效比（）整體式：能效比（）4500<CC≤71007100<CC≤140002010年3.33.12.9CC≤45004.543.53.33.73.33.15.454.35.14.43.94.743.54.543.5熱泵型轉(zhuǎn)速可控型房間空氣調(diào)節(jié)器能效：全年能源消耗效率4500<CC≤71007100<CC≤14000CC≤450042013年單冷式轉(zhuǎn)速可控型房間空氣調(diào)節(jié)器能效：制冷季節(jié)能源消耗效率4500<CC≤71007100<CC≤14000CC≤450053.53.3熱泵型房間空氣調(diào)節(jié)器能效等級指標(biāo)4500<CC≤71007100<CC≤14000CC≤45004.543.53.33.2值：全年能源消耗效率（）4.23.73.33.23.15.85.453.93.75.55.14.43.83.65.24.743.73.52020年單冷式房間空氣調(diào)節(jié)器能效等級指標(biāo)4500<CC≤71007100<CC≤14000值：制冷季節(jié)能源消耗效率（）資料來源：中國標(biāo)準(zhǔn)在線服務(wù)網(wǎng)，市場研究部2017年，格力美的兩大龍頭已實(shí)現(xiàn)核心零部件的產(chǎn)能壁壘,行業(yè)CR3十年增長25.0pct200816.0%15.5%以及13.9%，而2017年，美芝、凌達(dá)已占據(jù)行業(yè)近60%的份額，分別為32.2%以及25.7%，行業(yè)第三的海立市場占有率為12.5%。12/83圖：美芝與凌達(dá)逐漸成為壓縮機(jī)行業(yè)龍頭（年內(nèi)環(huán)、年外環(huán)）三洋,2.2%三星,2.0%慶安,2.6%三菱,3.5%美芝,32.2%LG,4.0%松下,5.8%三星,9.1%美芝,16%三洋,5.7%慶安,3.7%凌達(dá),9.1%三菱,7.2%瑞智,9.5%LG,10.1%海立,15.5%松下,13.9%瑞智,9.7%海立,12.5%凌達(dá),25.7%資料來源：產(chǎn)業(yè)在線，市場研究部產(chǎn)品同質(zhì)化下產(chǎn)品領(lǐng)先19981993年提升至1998年1993年83%1998年24%20102019年變頻空調(diào)市場份額達(dá)到80%左右，較2010年提升近50pct。圖：年到年分體機(jī)占比大幅提升窗機(jī)分體機(jī)100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%19911993199820092014201813/83圖：年后變頻機(jī)占比持續(xù)提升變頻占比（）定頻占比（）100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%資料來源：中怡康，市場研究部產(chǎn)品更迭的過程中，行業(yè)龍頭逐漸通過研發(fā)能力提升構(gòu)筑產(chǎn)品壁壘。從專利情況來看，美的集團(tuán)專利數(shù)由年315件提升至2018年40205件，年復(fù)合增長率為30.9%。格力電器專利數(shù)由2000年件提升至2018年49489件，年復(fù)合增長率為43.0%。圖：產(chǎn)品的更新?lián)Q代由研發(fā)能力提升作為支撐美的集團(tuán)專利數(shù)（件）格力電器專利數(shù)（件）春蘭股份專利數(shù)（件）海信科龍專利數(shù)（件）青島海爾專利數(shù)（件）60,00050,00040,00030,00020,00010,0000Wind，市場研究部自建渠道快速擴(kuò)張后扁平化提高效率14/83渠道端來看，空調(diào)行業(yè)已從自建渠道向多渠道融合發(fā)展?？照{(diào)行業(yè)共經(jīng)歷了三次渠道變化，20世紀(jì)902015年后，隨著線上規(guī)模逐漸擴(kuò)大以及對數(shù)字信息的利用，空調(diào)渠道頭通過庫存管理實(shí)現(xiàn)對線上線下渠道管控。圖：行業(yè)龍頭由自建渠道向全渠道融合發(fā)展資料來源：公司公告，市場研究部上下游一體化上的發(fā)力逐漸形成了堅(jiān)實(shí)的行業(yè)壁壘。站在目前的節(jié)點(diǎn)上，渠道數(shù)字化帶來的全產(chǎn)業(yè)鏈變革將會對目前已有行業(yè)格局進(jìn)行沖擊，空調(diào)行業(yè)的競爭將從傳核心驅(qū)動力。15/832.緊跟行業(yè)快速成長就是勝利（年-2004年）跟上行業(yè)發(fā)展的節(jié)奏是空調(diào)廠商發(fā)展初期都需要面對的問題?？照{(diào)戶均保有量僅用八年時間就迅速完成城鎮(zhèn)居民每百戶保有量從20百戶提升至80臺百戶，CAGR達(dá)到22.0%家電行業(yè)渠道初次變革的驚濤駭浪。而在這一階段空調(diào)廠商的組織架構(gòu)改革也加速了空調(diào)龍頭的新舊更替。圖：耐用品保有量變化圖城鎮(zhèn)家庭平均每百戶耐用消費(fèi)品擁有量空調(diào)器（臺）80706050403020100199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004資料來源：，市場研究部2.1緊跟行業(yè)產(chǎn)能增長1990年隨著居民消費(fèi)收入提升，消費(fèi)者購買力和需求穩(wěn)步提升，家電消費(fèi)品市場開始蓬勃發(fā)展，空調(diào)市場也隨之迎來高速增長期。家電市場由年1340億元提升至2002年3940億元，年復(fù)合增長率達(dá)到15%。16/83圖：居民可支配收入城鎮(zhèn)居民人均可支配收入（元）城鎮(zhèn)居民可支配收入yoy農(nóng)村居民人均可支配收入農(nóng)村居民可支配收入yoy900080007000600050004000300020001000040%35%30%25%20%15%10%5%0%19921993199419951996199719981999200020012002資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局，市場研究部從市場結(jié)構(gòu)來看，空調(diào)市場持續(xù)擴(kuò)張。在家電市場中占比由1992年的提升至200213%。圖：家電行業(yè)市場空間變化圖影音通訊冰箱及洗衣機(jī)空調(diào)電腦小型電器數(shù)碼產(chǎn)品100%80%60%40%20%0%19921993199419951996199719981999200020012002資料來源：國美招股說明書，市場研究部需求提升使得1990-2004199021.961990-1993合增長率高達(dá)136.87%1993291.84萬臺；此后，空調(diào)產(chǎn)量增速放緩，增長率穩(wěn)定在30%年，空調(diào)年產(chǎn)量已突破6000萬臺。17/83圖：年空調(diào)行業(yè)產(chǎn)量急劇提升空調(diào)產(chǎn)量累計(jì)值（萬臺）yoy7,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0000200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%0%Wind，市場研究部隨著產(chǎn)能的不斷擴(kuò)張，空調(diào)內(nèi)銷始終保持的平穩(wěn)增長；而閑置的產(chǎn)能刺激著出1998-2002年復(fù)合增長率約為28%，此時空調(diào)內(nèi)銷年復(fù)合增長率為20%為69%200250%口銷量反超內(nèi)銷達(dá)到萬臺。圖：產(chǎn)能過剩刺激空調(diào)出口空調(diào)銷量（萬臺）出口（萬臺）內(nèi)銷（萬臺）7,0006,0005,0004,0003,0002,0001,00005,240.026802560840.07201201998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年Wind，市場研究部2.1.1產(chǎn)能策略不同，新老龍頭換代18/83的大幅增長使得壓縮機(jī)進(jìn)口數(shù)量大幅提高。1995218萬臺；到2004年達(dá)到了1992萬臺，增幅9倍以上。圖：空調(diào)產(chǎn)能大幅擴(kuò)張以及壓縮機(jī)產(chǎn)能不足使得進(jìn)口壓縮機(jī)大幅提升制冷設(shè)備用壓縮機(jī)進(jìn)口數(shù)量（萬臺）制冷設(shè)備用壓縮機(jī)進(jìn)口金額（萬元）（次坐標(biāo)軸）2,5002,0001,5001,000500120,000100,00080,00060,00040,00020,000001995199619971998199920002001200220032004Wind，市場研究部在技術(shù)和產(chǎn)品無本質(zhì)差別的情況下，對于空調(diào)產(chǎn)能的投資決定了新舊龍頭分化。正出空調(diào)頭部廠商，而格力美的，則在這一時期迅速成長。表：產(chǎn)能的投資產(chǎn)生品牌分化品牌春蘭格力產(chǎn)能策略多元化投資內(nèi)部投資格局分化讓出龍頭地位快速增長快速增長美的收購內(nèi)部投資資料來源：公司公告，市場研究部整理美的格力在此階段也僅僅跟住了行業(yè)的增長，尚未達(dá)到引領(lǐng)空調(diào)行業(yè)的絕對領(lǐng)先位置。1996年開始，行業(yè)銷量增長率保持在30%左右，在年一度高達(dá)53.8%；33%和31%，在2003平均水平，但無明顯優(yōu)勢。19/83圖：回溯來看格力美的在此階段跟住行業(yè)增長美的銷量（萬臺）格力銷量（萬臺）美的（，右軸）格力（，右軸）行業(yè)（，右軸）1400120010008006004002000120%100%80%60%40%20%0%1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年資料來源：公司公告，市場研究部春蘭：多元化投資讓出龍頭地位19951994億元啟動摩托車項(xiàng)目；1996LG集團(tuán)開始合資生產(chǎn)電冰箱；1997汽車有限公司，進(jìn)入中型卡車市場。1999年1999年春蘭空調(diào)業(yè)務(wù)銷售收入為19.5到2000年，已下滑到億元。20/83表：春蘭大量投資新領(lǐng)域?qū)嶋H收益投資項(xiàng)目計(jì)劃投資額實(shí)際投資額承諾收益（截止2000.12.31）投產(chǎn)后年產(chǎn)值萬元，利稅11564萬元，投資利稅率29.67%，投資回收期年參股設(shè)立江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司實(shí)際銷售69467臺，實(shí)現(xiàn)利稅萬元。11130萬11130萬元投產(chǎn)后第一年將生產(chǎn)萬臺變頻柜式空調(diào)，每臺稅后利潤估計(jì)為元，新增利潤萬元；第二年將生產(chǎn)萬臺，每臺稅后利潤估計(jì)為元，新增利潤5850萬元；預(yù)計(jì)投產(chǎn)后1.25年收回全部投資研制、開發(fā)變頻柜式空調(diào)已形成批量生產(chǎn)能力，平3000萬3000萬器，并形成規(guī)模生產(chǎn)能力均每臺稅后利潤元。資料來源：公司公告，市場研究部格力：內(nèi)部發(fā)力擴(kuò)產(chǎn)能入資金約1989年萬臺增長至2000年2780萬臺。表：格力投資億元擴(kuò)產(chǎn)能時間品牌投資額2億完工后預(yù)計(jì)產(chǎn)能100萬臺1993年1996年1999年一期技改二期工程5.6億250萬臺600萬臺三期工程四期工程1億2001年800萬臺2.3億資料來源：公司公告，市場研究部21/83圖：格力產(chǎn)量增速跟隨行業(yè)產(chǎn)量增速行業(yè)產(chǎn)量（萬臺）格力產(chǎn)量（萬臺）行業(yè)產(chǎn)量增速（）格力增速（）200018001600140012001000800250%200%150%100%50%60040020001990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年美的：收購上下游產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)產(chǎn)能美的通過收購并自建擴(kuò)產(chǎn)的方式擴(kuò)充自身產(chǎn)能。1998-2000年，美的收購廣東東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司、廣東東芝萬家樂電機(jī)有限公司和廣東美芝制冷設(shè)備有限公司，在擴(kuò)充自身產(chǎn)能的同時也開始向空調(diào)核心零部件產(chǎn)業(yè)布局。22/83表：美的通過收購擴(kuò)展空調(diào)業(yè)務(wù)年份標(biāo)的公司詳情股權(quán)占比（）金額（百萬元）（）擬出資萬元，受讓廣東萬家樂集團(tuán)公司所持廣東東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司及廣東東芝萬家樂電機(jī)有限公司各的股權(quán)；1998廣東東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司、（60%81.33年廣東東芝萬家樂電機(jī)有限公司所持廣東東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司及廣東東芝萬家樂電機(jī)有限公司股權(quán)中各的股權(quán)。擬出資萬元，受讓蕪湖光華集團(tuán)有限公司1998廣東美的集團(tuán)蕪湖制冷設(shè)備有限公司所持廣東美的集團(tuán)蕪湖制冷設(shè)備有限公司40%20%24.8年的股權(quán)。報告期內(nèi)非募集資金投資金額為59,477.31萬2000廣東美芝制冷設(shè)備有限公司和廣東美594.77年芝電機(jī)有限公司廣東美芝電機(jī)有限公司之外方股東日本株式會社東芝所持有的各股權(quán)。資料來源：公司公告，市場研究部20042004年42.4%2004年擁有冰箱產(chǎn)能140萬臺，空調(diào)產(chǎn)能為120萬臺，在國內(nèi)白色家電市場份額約處于行業(yè)第七位。在收購華凌后，美的空調(diào)產(chǎn)能從萬臺增加至1220萬臺，增長10.91%。2000年起大幅增長。23/83圖：格力美的在建工程投入高于海爾格力在建工程本期增加（百萬元）美的在建工程本期增加（百萬元）海爾在建工程本期增加（百萬元）800700600500400300200100019971998199920002001200220032004資料來源：公司公告，市場研究部*19971998年海爾數(shù)據(jù)缺失30pct。圖：格力美的資產(chǎn)負(fù)債率高于春蘭海爾格力資產(chǎn)負(fù)債率（）海爾資產(chǎn)負(fù)債率（）美的資產(chǎn)負(fù)債率（）春蘭資產(chǎn)負(fù)債率（）90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%199319941995199619971998199920002001200220032004資料來源：，市場研究部2.1.2產(chǎn)能助力龍頭價格戰(zhàn)勝出隨著產(chǎn)能過剩，供大于求，空調(diào)價格逐漸走低。2000冷凍年度全行業(yè)產(chǎn)量為2200萬臺，全國有700萬臺庫存；而到2001年底，我國空調(diào)業(yè)的產(chǎn)能達(dá)到萬臺，這已經(jīng)是目前我國空調(diào)市場需求總量的2倍，僅旺季生產(chǎn)能力就能滿足國內(nèi)和出口2000年空調(diào)行業(yè)平均售價為4500元；到2004年，平均售價已降低到1428元，年復(fù)合增長率為-25%。24/83圖：產(chǎn)能過剩，空調(diào)價格連年下降美的出廠價（元美的（，右軸）格力出廠價（元格力（，右軸）行業(yè)零售價（元5,0004,0003,0002,0001,000020%10%0%-10%-20%-30%2000年2001年2002年2003年2004年資料來源：公司公告，市場研究部2002年開始，以奧克斯為代表的小廠正式發(fā)起價格戰(zhàn)開啟惡性競爭，進(jìn)一步刺激價格降低。奧克斯于2002降價爭取市場。2001-2004年我國空調(diào)內(nèi)銷出貨均價從元下降至1600均下滑17.4%。圖：奧克斯《空調(diào)制造成本白皮書》資料來源：空調(diào)制造成本白皮書，市場研究部25/83表：年代和年暢銷機(jī)型對比（產(chǎn)品升級價格下降）1993年空調(diào)機(jī)型及價格2004年空調(diào)機(jī)型及價格價格型號規(guī)格備注窗式窗式型號規(guī)格KFR-23GWZKFR-32GWZ價格16072063備注（元）古橋KC-18II（單冷）KC-20（單冷、遙控）29903500海爾冷暖分體壁掛冷暖分體壁掛蘭波希島海爾東寶KCD-20H（冷暖）KCD-25（冷暖）KF-27（單冷）KF-25（單冷）KF-25（單冷）1P（單冷）KFR-25（冷暖）KFR-35（冷暖）12DC1.5P（冷暖）32503790694062805479770064307800窗式美的奧克斯美的LGKFR-32GWDY-ZKFR-23GWHAKFR-22GWDY-ZLSL-3681HTKFRG-46LWZKFR-32GWDY-T1KFR-23GWK16521086124520163075181215212068冷暖分體壁掛冷暖分體壁掛冷暖分體壁掛冷暖分體壁掛冷暖電加熱柜機(jī)冷暖分體壁掛冷暖分體壁掛冷暖分體壁掛古橋窗式琴島海爾科龍分體式分體式分體式分體式分體式分體式美的海爾美的格力春蘭日立（進(jìn)口）格力琴島海爾KFR-35GWT三菱（進(jìn)口）新樂1392022490分體式柜式海信海爾KFR-2619GWBPRKFR-23GWKB20911403冷暖分體壁掛冷暖分體壁掛KFL-120DS（冷暖）東芝（進(jìn)口）三洋（進(jìn)口）3P2300026000柜式柜式松下格力CSC-703KW18301953冷暖分體壁掛冷暖分體壁掛5PKFR-32GWKB圖：產(chǎn)品由窗機(jī)變成分體機(jī)窗機(jī)占比（）分體機(jī)占比（）100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%1991年1993年1998年一線品牌的入局使得市場進(jìn)一步加速出清，空調(diào)行業(yè)競爭格局開始向龍頭集中。行手段。200420%26/83325萬套，銷量增長高于行業(yè)平均水平。2003年奧克斯空調(diào)銷量排名從2000年的第七位一躍到全國前三名。圖：價格戰(zhàn)使得格力美的毛利率下降格力空調(diào)毛利率美的毛利率（）40.0%35.0%30.0%25.0%20.0%15.0%10.0%5.0%0.0%資料來源：，市場研究部表：格力終結(jié)價格戰(zhàn)時間品牌樂華降價力度2000年空調(diào)價格全線降低。2匹柜機(jī)跌破元；2002年格蘭仕2003年，格蘭仕空調(diào)噴涂型系列空調(diào)全線降價，平均降幅近％。2002年4月，奧克斯公發(fā)布了空調(diào)成本白皮書，列舉了其匹冷暖型空調(diào)1880潤80元，廠家利潤52元。2002年2003年奧克斯格力“新蜂蝶”系列中的一款機(jī)型從元降至元，降幅超過資料來源：搜狐，新浪，市場研究部的不斷壓縮，企業(yè)盈利能力受到重創(chuàng)。森寶，飛歌在2001年破產(chǎn)，樂華2003年破產(chǎn)。2004年萬家樂、迎燕空調(diào)破產(chǎn)。27/83圖：年品牌數(shù)大幅減少品牌數(shù)量（個）500400400300200100015070302002200320042005資料來源：gfk，市場研究部2.2行業(yè)快速擴(kuò)張下空調(diào)廠商的渠道初次建立隨著行業(yè)的擴(kuò)張，百貨渠道已無法覆蓋全部銷售區(qū)域，專業(yè)連鎖店和專賣店開始興起。1990-2002年，百貨商場一直維持著空調(diào)銷售主要渠道，但隨著空調(diào)市場的擴(kuò)1990，而到2002年，已達(dá)到；同樣，專業(yè)連鎖店在1990年時市場份額僅為，而2002年達(dá)到21%。隨著連鎖的發(fā)展，廠商與品牌商沖突逐漸加劇。圖：專業(yè)連鎖店和專賣店逐漸興起百貨商場（億元）電器城（億元）專業(yè)連鎖店（億元）大型超市（億元）專賣店、專營店（億元）其他業(yè)態(tài)（億元）3000250020001500100050001990年1995年2000年2002年資料來源：蘇寧招股說明書，市場研究部同時，由于較高的投資壁壘，專業(yè)連鎖在與品牌專賣店的競爭中通過更豐富的產(chǎn)品200128/83均達(dá)到1000萬元以上，在總部所在地南京單店投資額更是接近12003年末，蘇寧共有41家門店，平均單店占用資金962萬元，每平方米占用資金2061元。正因?yàn)槿绱耍瑢I(yè)連鎖店得以高速發(fā)展。2003年，蘇寧門店數(shù)同比增長71%。表：蘇寧單店投資額較高南京9,963.210,240.08,716.51,246.796,600.01,557.312.0北京1,392.95,200.0908.9484.029,333.3211.12.0上海1,065.93,900.0678.2387.823,500.0171.01.5浙江1,150.44,112.5754.4396.024,000.0185.71.5單店投資（萬元）單店面積（平方米）單店固定資產(chǎn)投資（萬元）單店流動資產(chǎn)投資（萬元）單店?duì)I收（萬元）單店利潤（萬元）單店建設(shè)期（月）收回投資時間（年）6.46.66.26.2資料來源：蘇寧招股說明書，市場研究部圖：蘇寧門店個數(shù)快速增長蘇寧門店數(shù)（個）50403020100200120022003資料來源：蘇寧招股說明書，市場研究部家電連鎖企業(yè)的利潤來源于家電企業(yè)投入的費(fèi)用。家電企業(yè)以銷售產(chǎn)品獲得價差盈利，家電連鎖通過向廠家收取進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)和延期支付上游供應(yīng)商貨款的資金循環(huán)的方式進(jìn)行盈利。盈利模式上的差別造成家電連鎖企業(yè)和家電廠商的根本沖突。蘇寧71.77%。同時，蘇寧也在不斷提升對廠家費(fèi)用的收取。2001年蘇寧其它利潤在總利潤占比僅為13%2003年占比高達(dá)95%29/83圖：蘇寧其他利潤來源于向廠家收取費(fèi)用圖：蘇寧其他利潤占總利潤逐年升高其他業(yè)務(wù)利潤（萬元）利潤總額（萬元）其他業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比例20,000100%80%60%40%20%0%代理費(fèi),18.82%向廠家收取的促銷費(fèi),37.11%15,00010,0005,0000向廠家收取的進(jìn)場費(fèi),34.66%200120022003資料來源：蘇寧招股說明書，市場研究部資料來源：蘇寧招股說明書，市場研究部在這過程中，廠商對于自建渠道采用了多種模式嘗試：表：各個品牌嘗試不同的渠道策略品牌春蘭格力渠道經(jīng)銷商和專賣店雙體系并行個人主義→大戶模式→聯(lián)合代理→專業(yè)代理個人主義升級為大戶模式美的海爾建立銷售分公司資料來源：公司公告，市場研究部整理春蘭：經(jīng)銷商和專賣店雙體系并行春蘭主要采取經(jīng)銷商和專賣店雙體系。在經(jīng)銷商的管理上，春蘭創(chuàng)新廠商合作方法年末返利高達(dá)80%。在這種管理模式下，盡管春蘭集團(tuán)讓出了部分利潤，但解決了公司資金流動問題，因而實(shí)現(xiàn)了長時間的發(fā)展。同時，為了使經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)績有一個比較規(guī)范的衡量標(biāo)準(zhǔn)，春蘭集團(tuán)還在全國范圍內(nèi)建立了家春蘭星威專賣店。但為了避免與經(jīng)銷商的利益發(fā)生沖突，春蘭專賣店的規(guī)模一般不超過經(jīng)銷商的水平，在每座城市專賣店的數(shù)量也限制在2~3格、平衡市場起到了積極作用。30/83圖：春蘭采用雙體系運(yùn)行的方式資料來源：公司公告，市場研究部格力：個人主義升級為大戶模式，創(chuàng)新聯(lián)合代理模式、專業(yè)代理制在90賒銷完成銷售。但由于先貨后款的模式，格力經(jīng)營現(xiàn)金流一直處于缺乏狀態(tài)。表：個人推廣模式優(yōu)缺點(diǎn)推廣模式時期優(yōu)點(diǎn)痛點(diǎn)、公司把控銷售人員，激勵到位、賒銷，企業(yè)不把控現(xiàn)金流、三角債，應(yīng)收賬款多問題、個人激勵在公司內(nèi)產(chǎn)生不平衡隨著我國銷售渠道的興起以及空調(diào)家裝屬性對于安裝水平的要求，區(qū)域大戶嶄露頭質(zhì)性的改變。31/83圖：淡季返利使得公司營收波動更加平緩營收占比（）利潤占比（）80%70%60%50%40%30%20%10%0%Wind，市場研究部歇業(yè)。表：大戶模式使公司迅速成長大戶模式1、品牌力增長，客戶認(rèn)同度提升優(yōu)點(diǎn)2、江蘇五交化大戶示范作用3、制度創(chuàng)新優(yōu)勢1、過多寄希望于驚喜返利，自發(fā)讓利于消費(fèi)者，自身無利潤經(jīng)營，公司控價努力付諸東流痛點(diǎn)2、大戶威脅廠家利益，高買低賣，竄貨，小商家關(guān)門歇業(yè)1、如何保障消費(fèi)者服務(wù)問題2、如何保障二三級經(jīng)銷商利益隨著“大戶模式”由于經(jīng)銷商間利益不平衡走向終結(jié)，為了維護(hù)經(jīng)銷商間的利益平衡，格力開始采取聯(lián)合代理模式。1997年底格力開始嘗試將區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商捆綁在一為，經(jīng)銷商管理并不十分有效。32/83圖：聯(lián)合代理模式下格力渠道結(jié)構(gòu)2001年，格力在湖北成立“湖北新興格力電器銷售有限公司”取代湖北格力銷售公業(yè)、銷售公司、經(jīng)銷商的利益關(guān)系。表：專業(yè)代理模式使得廠商利益均衡專業(yè)代理模式、品牌生命力持久，廠商互相信任條件優(yōu)點(diǎn)、當(dāng)?shù)卮蠼?jīng)銷商不超過五個、經(jīng)銷商主推一個品牌，格力銷量至少以上、決策鏈短，反應(yīng)迅速、靈活價格調(diào)整，廣告有自主權(quán)、群策群力，調(diào)動積極性、有利于做大市場和市場穩(wěn)定美的：從個人模式到大戶模式美的在這一時期的渠道演化與格力類似，由個人模式逐漸發(fā)展為大戶制。在此階段25%13%華南、中南地區(qū)向華北、華東、西南、東北等地區(qū)開拓和延伸并力圖覆蓋我國大部大戶嶄露頭角。1993年，美的上市后開始在全國重點(diǎn)市場設(shè)立銷售分公司對大戶進(jìn)務(wù)實(shí)施統(tǒng)一指揮和管理。33/83圖：世紀(jì)年代公司渠道逐漸由個人模式向大戶制發(fā)展行梳理。1999年，風(fēng)扇事業(yè)部首先提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結(jié)構(gòu)”和對大支持傾斜，扶植和培養(yǎng)二級市場的經(jīng)銷大戶。庫，并發(fā)放《指定經(jīng)銷商證書》以確認(rèn)其身份合法性。沖貨者進(jìn)行處罰。協(xié)議登陸到整個美的家電的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺上，其所應(yīng)享受的經(jīng)銷權(quán)益才會受到完全保障。1134/83圖：年起公司開始全國營銷渠道“扁平化”以及市場“精耕細(xì)作”海爾：銷售分公司實(shí)現(xiàn)渠道終端控制海爾在省會城市、地級城市和縣級城市都設(shè)置了分支機(jī)構(gòu)來建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，在1996爾專賣店。這使得海爾在1996-1999年渠道初期變革過程當(dāng)中實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。當(dāng)市場逐漸擴(kuò)展，海爾開始布局全國性網(wǎng)絡(luò)，在全國每個省建立自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司在渠道中起著總代理商的作用，它主要分布在一級城控制和管理。35/83圖：海爾工貿(mào)公司渠道模式資料來源：公司公告，市場研究部2.3隨著公司發(fā)展，內(nèi)部治理逐漸提上議程2.3.1股權(quán)穩(wěn)定鑄就發(fā)展基石隨著家電企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理問題也逐漸顯露，不同企業(yè)在這一時期的股權(quán)改革也為公司未來的發(fā)展走勢埋下伏筆。格力美的采取不同的股權(quán)變革方式而華寶則因產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)制而失去龍頭地位。格力：國有控股定位不變格力電器成立于19911989年12月由珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)冷氣工程有限公司空調(diào)器廠、珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)塑膠工業(yè)公司、1996主研發(fā)的獨(dú)立自主發(fā)展的道路逐漸成為全球最大的空調(diào)生產(chǎn)廠商。36/83圖：以空調(diào)為中心，橫縱擴(kuò)張，逐步擴(kuò)大產(chǎn)能資料來源：公司官網(wǎng)，公司公告，市場研究部格力電器1996年月日掛牌上市，上市之時是一家國有控股公司，最大股東為珠海市國資委東，控股。盡管格力電器第二大股東為格力房產(chǎn)，持股為10%合所有制企業(yè)。股比從60%一直到2004年時50.28%，但依然是絕對控股東。不斷減持格力集團(tuán)，也為日后格力集團(tuán)股份轉(zhuǎn)讓奠定了基礎(chǔ)。圖：格力集團(tuán)減持格力電器股權(quán)珠海格力集團(tuán)有限公司珠海格力房產(chǎn)有限公司70%60%50%40%30%20%10%0%1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年資料來源：公司官網(wǎng)，公司公告，市場研究部37/83美的：MBO私有化奠定上市基礎(chǔ)1993年月1998到2001MBO2001年1托投資再次協(xié)議收購順德市美的控股有限公司所持美的電器比例為14.94%聯(lián)實(shí)業(yè)獲得上市公司美的電器29.99%的股權(quán)。圖：美的年MBO實(shí)現(xiàn)私有化，年換股實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市資料來源：公司公告，市場研究部在完成公司收購的同時，何享健先生也通過美托投資內(nèi)部股權(quán)轉(zhuǎn)讓逐步將美的私有化。2000年4月美的工會委員會和何享健先生等21名自然人共同以貨幣出資設(shè)立2001年15名自然人股東與美7.9%股份轉(zhuǎn)讓給年2月、年92002年10月的自然人間股權(quán)轉(zhuǎn)55.0%45.0%。38/83圖：美的經(jīng)過多輪股權(quán)轉(zhuǎn)讓成功實(shí)現(xiàn)私有化資料來源：公司公告，市場研究部海爾：集體化企業(yè)曲折探尋海爾集團(tuán)管理層早期無法獲得市場化激勵，A1993海爾以冰箱業(yè)務(wù)在上交所上市，但是A股股權(quán)分置改革遲遲未能展開，集團(tuán)核心管理層利益無法通過遷移到A股平臺實(shí)施市場化激勵。A股市場化激勵不足迫使海爾轉(zhuǎn)向港股平臺，海爾電器注入大量白電資產(chǎn)。青島海爾上市初期是白電業(yè)務(wù)主體，而海爾電器僅僅擁有初期借殼注入的移動手A市場化激勵。2005-2006資本平臺的運(yùn)作重心開始轉(zhuǎn)向港股平臺。此后，隨著A股崛起，港股平臺的定位轉(zhuǎn)型分銷，雙上市公司架構(gòu)正式形成。39/83圖：海爾股權(quán)結(jié)構(gòu)演化資料來源：公司公告，市場研究部雙上市公司架構(gòu)雖在短期內(nèi)解決了海爾的問題，但長期來看，兩個平臺的利益難以資控股，其各自股權(quán)激勵獨(dú)立進(jìn)行，兩個平臺的利益體系沒有做到完全統(tǒng)一。華寶：兩次轉(zhuǎn)制走向沒落華寶空調(diào)作為當(dāng)時與春蘭齊名的空調(diào)品牌，兩次轉(zhuǎn)制使得其產(chǎn)權(quán)混亂，最終退出歷史舞臺。展思路?？梢哉f，順德整個工業(yè)的發(fā)展其實(shí)都是由政府推動發(fā)展起來的。歷了兩次轉(zhuǎn)制，產(chǎn)權(quán)極度混亂，也最終導(dǎo)致了這一品牌的沒落。表：華寶經(jīng)歷兩次轉(zhuǎn)制時間轉(zhuǎn)制內(nèi)容1993了香港蜆殼股份集團(tuán)的控股企業(yè)；1993年1999年1994年，香港蜆殼股份集團(tuán)退股華寶集團(tuán)?？讫埌l(fā)行資料來源：公開資料整理，市場研究部廣東華寶的第一次轉(zhuǎn)制發(fā)生在19934月份剛剛完成了股產(chǎn)經(jīng)營已然出現(xiàn)了問題，只是暫時在政府的支持下被暫時掩蓋。1993年國家經(jīng)40/83華寶集團(tuán)和華寶空調(diào)器廠變成了香港蜆殼股份集團(tuán)的控股企業(yè)。這次改制使華寶內(nèi)部管理產(chǎn)生了巨大問題，也因此錯失了高速發(fā)展的機(jī)遇。一方面，治理理念的差異給華寶多年來形成的管理體制和形式造成了極大的混亂；出現(xiàn)的質(zhì)量問題以及管理問題，使得華寶喪失了一些重要的不可復(fù)得的時機(jī)以蜆殼股份集團(tuán)退股華寶集團(tuán)，這次轉(zhuǎn)制以失敗告終。1998年,華寶陷入債務(wù)危機(jī),面臨破產(chǎn)的邊緣，公司不得不開始第二次轉(zhuǎn)制。19991.1,反也從原來全國三強(qiáng)的位置上急劇下降,退出前十名。此后，華寶空調(diào)也逐漸失去了聲音，最終淡出歷史舞臺。圖：收購華寶后，科龍空調(diào)收入并沒有增加科龍空調(diào)銷售收入（億元)2521.6221.77201510517.9113.9501999上半年199920002001資料來源：公司公告，市場研究部2.3.2組織架構(gòu)變革引分化歷史經(jīng)驗(yàn)來看，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同并不能決定一個公司未來發(fā)展。若有與之相匹配的逐步匹配完善內(nèi)部的組織架構(gòu)，在市場競爭中勝出。格力：完善內(nèi)部控制體系伴隨格力電器在產(chǎn)品以及渠道端不斷地創(chuàng)新，公司內(nèi)部控制體系也逐步完善。1994為此，公司成立QC小組對可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)有效地控制，確41/831994年通過美國ULGSJLSCE等產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證，1995年通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。隨著公司的發(fā)展，公司繼續(xù)完善內(nèi)部控制體系。年開始逐步提高六西格瑪管理水平；2005年實(shí)行三合一體系；2007分廠級質(zhì)量保證體系；年全面開展精細(xì)化管理；2012年建立全公司內(nèi)部控制體系。到2018年，公司全面推行PQAM完美質(zhì)量保證模式，內(nèi)部控制體系逐漸建設(shè)完善。圖：內(nèi)部控制體系逐步完善美的：建立以市場部為導(dǎo)向的事業(yè)部制1997年前，美的奉行集權(quán)式管理體制和垂直管理模式，從生產(chǎn)到銷售環(huán)節(jié)全部由總長。42/83圖：年公司增長，年出現(xiàn)負(fù)增長營業(yè)總收入(億元）（%）1009080706050403020100100%80%60%92.2%67.4%58.4%59.0%52.1%40%20%0%30.3%29.3%24.994.87-12.9%-20%1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年Wind，市場研究部圖：年-1999年公司品類逐漸多元化空調(diào)（億元）電風(fēng)扇（億元）電暖氣等小電（億元）電機(jī)（億元）電飯煲（億元）飲水機(jī)（億元）45.040.035.030.025.020.015.010.05.00.01993年1996年1999年資料來源：公司公告，市場研究部1997年起，公司開始進(jìn)行全面的組織變革，建立以市場為導(dǎo)向的事業(yè)部制。公司將大模塊，形成以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。43/83圖：公司建立以市場為導(dǎo)向的事業(yè)部制資料來源：公司公告，市場研究部美的事業(yè)部幾經(jīng)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營時，進(jìn)行拆或合。以家庭電器事業(yè)部為例，1999年公司2002年6家庭電器事業(yè)部一拆為四，分成電飯煲、微波爐、電風(fēng)扇和飲水機(jī)事業(yè)部。圖：公司事業(yè)部根據(jù)市場進(jìn)行整合44/83圖：年美的對總部管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡海爾：組織架構(gòu)潛藏整合危機(jī)1996年以前，海爾實(shí)行直線職能型組織架構(gòu)，通過對終端的控制，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。構(gòu)改革。1996年，隨著海爾進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段，事業(yè)部制開始實(shí)行。在這種模式下，級而非市場，企業(yè)靈活性極差。圖：海爾實(shí)行事業(yè)部制1998年，海爾在原有事業(yè)部制基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，把“金字塔”式的直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變45/83被廢除。圖：直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃嚱Y(jié)構(gòu)1999年8月，海爾開始BPR革命，成立超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，開啟組織結(jié)構(gòu)的深度變革，形成產(chǎn)品和渠道雙維度架構(gòu)。海爾將原來分屬于每個事業(yè)部的職能部門獨(dú)立出理成本也可能產(chǎn)生問題。圖：海爾超事業(yè)部制成立46/832005年，在原有的組織架構(gòu)上，張瑞敏向底層員工提出“人單合一”理念。47/833產(chǎn)業(yè)鏈拓展，雙寡頭格局形成（2005-2009年）在經(jīng)歷了史上最激烈價格戰(zhàn)后，2005-20092004年7005.52009年8070.3萬臺，年復(fù)合增長率僅為2.9%。而行業(yè)龍頭則在此期間正式確立了雙寡頭的行業(yè)格局，格力美的市場份額由冷年36.5%增長至200965.3%。圖：年空調(diào)龍頭嶄露頭角格力市占率（）科龍市占率（）美的市占率（）海信市占率（）海爾市占率（）奧克斯市占率（）40%35%30%25%20%15%10%5%0%2004冷年2005冷年2006冷年2007冷年2008冷年2009冷年2010冷年資料來源：艾肯家電網(wǎng)，市場研究部1.隨著我國空調(diào)國家標(biāo)準(zhǔn)的一再提升，我國空調(diào)產(chǎn)品逐漸由引進(jìn)吸收轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，格力電器在此階段專利數(shù)由2004年307件提升六倍至2009年1929件；行業(yè)龍年13%17%提升至2020年24%20%，內(nèi)銷量由冷年年430萬、360萬臺提升至2010冷年1540萬以及萬臺；3.2004年萬臺增加至2012年2650萬臺，電機(jī)的產(chǎn)能從2004年的150萬臺增加至年的4200萬臺。3.1標(biāo)準(zhǔn)提升推動空調(diào)產(chǎn)品升級2004年后，空調(diào)行業(yè)逐漸走出價格戰(zhàn)的陰影，而國家空調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的一再提升也推動空調(diào)向產(chǎn)品競爭的方向發(fā)展。2004年我國第一次提出以五級能效來區(qū)分空調(diào)等級，之后能效等級持續(xù)提升，年4500<CC≤三級分體式空調(diào)能效較等級提升。48/83表：空調(diào)國家標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)提升時間測量指標(biāo)額定制冷量（CC）1級3.13.43.33.25.24.74.23.63.53.43.32級2.93.23.133級2.734級2.52.82.72.63.43.235級2.32.62.52.43整體式：能效比（）W/W分體式：能效比（）W/WCC≤45002004年2008年2010年4500<CC≤71007100<CC≤14000CC≤45002.92.83.93.63.33.23.134.54.13.73.43.33.23.1分體式：制冷季節(jié)能源消耗效率（SEER）指標(biāo)4500<CC≤71007100<CC≤14000CC≤45002.92.8分體式：能效比（）W/W整體式：能效比（）W/W4500<CC≤71007100<CC≤140002.9資料來源：國家標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)，市場研究部機(jī)占比2008年15%2010年50%圖：年開始變頻機(jī)占比持續(xù)提升變頻占比（）定頻占比（）100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%資料來源：中怡康，市場研究部空調(diào)行業(yè)競爭逐漸由產(chǎn)能競爭向?qū)＠偁庌D(zhuǎn)變，而龍頭則在此期間逐漸建立產(chǎn)品壁壘。根據(jù)Wind統(tǒng)計(jì)，格力專利數(shù)由年307件提升至2010年件，年復(fù)合增長率達(dá)到42.7%，遠(yuǎn)超同行業(yè)公司。49/83圖：龍頭專利數(shù)持續(xù)領(lǐng)先美的集團(tuán)專利數(shù)（件）海信科龍專利數(shù)（件）格力電器專利數(shù)（件）青島海爾專利數(shù)（件）春蘭股份專利數(shù)（件）3,0002,5002,0001,5001,0002,58950031530779020002001200220032004200520062007200820092010Wind，市場研究部研發(fā)上的發(fā)力使得行業(yè)龍頭產(chǎn)品逐漸領(lǐng)先。行業(yè)暢銷品牌排行來看，LG、春蘭逐漸退出暢銷品牌而格力暢銷型號則由1款增加至2010年3款。表：年海爾春蘭仍具有一定市場年格力美的海爾則成為空調(diào)主流2004年2月空調(diào)銷量排行型號2010年2月排行前十排名品牌海爾海爾美的奧克斯美的參考價格（元）排名品牌型號參考價格（元）209212345KFR-23GWZ1607205316521086124520163075181215212068123456789美的KFR-32GW/DY-X(E2)KFRd-35GW/02RA(F)-S2KFR-35GW/SA1-1KFR-32GWZ海爾2399KFR-32GWDY-ZKFR-23GWHAKFR-22GWDY-ZLSL-3681HTKFRG-46LWZKFR-32GWDY-T1KFR-23GWK奧克斯格力2702KFR-23GW/K(23556)DKF-26GW/K(26356)D1-NKFR-25GW/VD(V96A)+1KFR-32GW/SA1-11758格力17546LG志高1480789海爾奧克斯海爾2504美的格力KFRD-26GW/02ZC(F)-S2KFR-26GW/K(26556)DKFR-23GW/DY-X(E2)2298格力206110春蘭KFR-35GWT10美的17423.2產(chǎn)業(yè)鏈加深布局應(yīng)對成本上漲原材料價格持續(xù)走高使得公司運(yùn)營成本提升。我們測算，2002年年格力電器平均成本較2002年增長50%，隨后逐漸穩(wěn)定。50/83圖：年格力生產(chǎn)成本較年起提升格力成本價格增幅推算（）170%160%150%140%2006年格力生產(chǎn)成本較年提升50%130%120%110%100%90%80%2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年資料來源：市場研究部測算行業(yè)龍頭在此時進(jìn)一步提升產(chǎn)能獲得規(guī)模效應(yīng)并開始通過資產(chǎn)核心零部件獲得產(chǎn)業(yè)從2002年最高2508.9元臺降低至年1755.8元1850元臺。但格力電器毛利率卻從200518.5%提升至2009年24.7%2002年價格高點(diǎn)仍高出。圖：行業(yè)龍頭出廠價格增幅遠(yuǎn)低于成本增幅圖：龍頭毛利率水平持續(xù)提升/%，右軸）/%，右軸）%）%）%）%）3000250020001500100050030%20%10%30%25%20%15%-10%-20%-30%10%0年年年年年年年年年資料來源：公司公告，市場研究部資料來源：公司公告，市場研究部龍頭產(chǎn)能進(jìn)一步提升，規(guī)模效應(yīng)提升2004年之后，家電龍頭在逐步梳理銷售渠道的同時，繼續(xù)提升自身產(chǎn)能。格力美的2004-20092.8的年均空調(diào)相關(guān)投資2.2億元。51/83圖：格力美的持續(xù)增加空調(diào)產(chǎn)能投入海爾空調(diào)相關(guān)投資（百萬元）格力空調(diào)相關(guān)投資（百萬元）美的空調(diào)相關(guān)投資（百萬元）6005004003002001000200420052006200720082009資料來源：公司公告，市場研究部持續(xù)的投資使得空調(diào)龍頭產(chǎn)能逐漸與同行業(yè)拉開，產(chǎn)能壁壘逐漸增強(qiáng)。格力以及美的空調(diào)產(chǎn)能由2004年萬臺年以及萬臺年提升至2010年2700萬臺每年以及萬臺年，年復(fù)合增長率分別達(dá)到以及26.0%。圖：格力、美的產(chǎn)能持續(xù)提高格力空調(diào)產(chǎn)能（萬臺）美的空調(diào)產(chǎn)能（萬臺）格力產(chǎn)能占行業(yè)產(chǎn)量比例美的產(chǎn)能占行業(yè)產(chǎn)量比例35003000250020001500100050030%25%20%15%10%5%270024%220020%17%13%110080000%20042005200620102011資料來源：公司公告，市場研究部2004年135.7億元增長至年383.323.1%2004年101.3億元增長至2009年320.425.9%僅從年76.6億元增長至年86.9億元，年復(fù)合增長率僅為2.6%。52/83圖：年家電龍頭營收增長大幅高于同行業(yè)格力空調(diào)營業(yè)收入（億元）海爾空調(diào)營業(yè)收入（億元）美的空調(diào)營業(yè)收入（億元）8007006005004003002001000383.3320.4135.7101.376.686.920092004200520062007200820102011資料來源：公司公告，市場研究部海爾在這一時期選擇投資擴(kuò)張海外項(xiàng)目，未對國內(nèi)產(chǎn)能進(jìn)行大規(guī)模有效整合，逐漸失去國內(nèi)原有的空調(diào)市場份額。2005頻繁投資建廠給國內(nèi)的擴(kuò)張帶來了資金壓力。2001年海爾支付20億元溢價收購青2001年到第三的位置。圖：海爾在建工程凈現(xiàn)金流不足海爾在建工程增加額凈現(xiàn)金流60%40%20%0%2005年2006年2007年2008年2009年-20%-40%-60%-80%-100%資料來源：公司公告，市場研究部53/83圖：海爾空調(diào)業(yè)務(wù)收入占比直線下降海爾空調(diào)業(yè)務(wù)收入（億元）海爾營業(yè)總收入（億元）700600500400300200100060%50%40%30%20%10%0%2001200220032004200520062007200820092010資料來源：公司公告，市場研究部的成熟的OEM業(yè)務(wù)模式產(chǎn)出了更高的毛利率：海爾海外業(yè)務(wù)毛利率僅維持在5%-10%，而美的則維持在10%-20%，平均高出了。圖：海爾海外毛利率低于美的海外毛利率海爾海外毛利率美的海外毛利率25%20%15%10%5%0%200920102011201220132014資料來源：公司公告，市場研究部向產(chǎn)業(yè)鏈上游擴(kuò)張，龍頭產(chǎn)業(yè)一體化紅利顯現(xiàn)行業(yè)龍頭向上游布局讓其在原材料價格上漲過程中更好地抵御風(fēng)險，獲得成本優(yōu)勢。1998年收購東芝萬家2004關(guān)零部件公司才通過收購方式進(jìn)入上市公司體系，進(jìn)入快速發(fā)展車道。54/83表：行業(yè)龍頭逐漸布局核心零部件公司名稱內(nèi)容上游產(chǎn)業(yè)鏈2004公司股權(quán)、珠海格力新元電子有限公司股權(quán)；壓縮機(jī)、漆包線和電容器等空調(diào)核心零部件格力2006年格力收購珠海凱邦電機(jī)股權(quán)；2009年投資珠海格力大金精密磨具公司和珠海格力大金機(jī)電設(shè)備公司；1998年美的收購東芝萬家樂壓縮機(jī)和電機(jī)公司；2000年收購美芝制冷設(shè)備和美芝電機(jī)公司壓縮機(jī)等空調(diào)核心零件美的資料來源：公司公告，市場研究部2004年格力將其上游子公司收入上市公司體系時，格力壓縮機(jī)產(chǎn)能僅有130萬臺，電機(jī)產(chǎn)能150萬臺。而到2012年，格力壓縮機(jī)產(chǎn)能提升20倍至2650萬臺，電機(jī)產(chǎn)能提升4200萬臺。圖：格力零部件子公司在收歸上市公司后產(chǎn)能大幅增長200420124500400035003000250020001500100050042002650130格力壓縮機(jī)產(chǎn)能（萬臺）150格力電機(jī)產(chǎn)能（萬臺）0資料來源：公司公告，市場研究部格力壓縮機(jī)市場份額也大幅提升。凌達(dá)市場份額由2004年5.7%提升至2008年9.1%，提升3.4pct。55/83圖：凌達(dá)壓縮機(jī)份額逐漸提升1999年2008年30%25%20%15%10%5%0%美芝凌達(dá)海立瑞智松下LG三菱慶安三洋三星2004年297元提升至2009年456元，提高53.5%。圖：格力單位空調(diào)毛利提高元格力單空調(diào)成本（元臺）格力單空調(diào)價格（元臺）30002500200015001000500差值元差值元0200220032004200520062007200820092010資料來源：公司年報，市場研究部3.3連鎖市場高速增長，龍頭渠道布局出現(xiàn)分化家電連鎖企業(yè)在物流以及商品流上更專業(yè)的把控，迅速崛起，連鎖商城逐漸占領(lǐng)一二級市場。年，蘇寧門店數(shù)量從84家增長到了1724家，復(fù)合增長率達(dá)到54%。同一時期，國美門店的復(fù)合增長率。而從市場占有率角度，家電連鎖在一二級市場中占有率高達(dá)79.9%，遠(yuǎn)超其他渠道。56/83圖：蘇寧年店面數(shù)量從家增長到家店面數(shù)量合計(jì)家)yoy2,0001,8001,6001,4001,2001,000800180%160%140%120%100%80%1,72460%60040%4008420%20000%20042005200620072008200920102011資料來源：公司公告，市場研究部20042004年21680元的掛機(jī)降為1000元、原價3650元柜機(jī)降至2650元。此舉引來格力的反擊，要求美供貨。圖：格力在國美的銷量占格力總銷量僅為10%格力在國美的銷量占比8%8%6%4%2%2%0%成都地區(qū)占比總銷量占比格力國美的矛盾反映出家電制造商和家電連鎖貿(mào)易商在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的競合關(guān)系。家電連鎖通過與消費(fèi)者之間進(jìn)行交易，延期支付上游供應(yīng)商貨款的資金循環(huán)的方式降低價格以及賬期延長無疑會加劇企業(yè)經(jīng)營壓力。雙方對于價值的追求決定了二者永恒的競爭合作關(guān)系。57/83圖：廠商與渠道更強(qiáng)勢一方往往會取得超額毛利率蘇寧銷售毛利率格力銷售毛利率蘇寧銷售凈利率格力銷售凈利率35%30%25%20%15%10%5%2009年蘇寧毛利率增長趨于平緩2004-2009年蘇寧毛利率提升7.6pct0%2004200520062007200820092010201120122013資料來源：公司公告，市場研究部渠道的新變化令家電龍頭基于自身戰(zhàn)略做出了不同的選擇。對于家電制造商而言，借道家電連鎖無疑會帶來渠道的擴(kuò)展和銷售收入的增長，但卻使家電制造商處于被作還是自建渠道掌握主動權(quán)，成為家電制造商們的不可回避的關(guān)鍵問題。而這個問題格力美的海爾分別給出了不同的答案。格力：自建渠道應(yīng)對連鎖趨勢格力在渠道建設(shè)中始終牢牢把握渠道的話語權(quán)。國美決裂后，格力通過構(gòu)建與經(jīng)銷商的股權(quán)關(guān)系，進(jìn)一步捆綁與經(jīng)銷商利益，持續(xù)加強(qiáng)下沉渠道專賣店建設(shè)。年10億元優(yōu)先考慮經(jīng)銷商，作為捆綁經(jīng)銷商利益的第一步。2007年，格力通過轉(zhuǎn)讓10%的股權(quán)給河北京海擔(dān)保投資有限公司（其股東是格力多家經(jīng)銷商）的方式完成經(jīng)銷商入股。表：格力進(jìn)一步捆綁與經(jīng)銷商利益公告時間內(nèi)容對象備注格力募集10億元優(yōu)非公開發(fā)行新股不超過億股，每股面值1元證監(jiān)會否決2006.8.8不超過10名特定對象先考慮經(jīng)銷商格力電器與經(jīng)銷商建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)讓80,541,000股，占格河北京海擔(dān)保投資有限力總股本公司2007.5.18資料來源：公司公告，市場研究部自建渠道使得格力淡季打款返利模式逐漸形成。由于空凋是具有明顯淡旺季的產(chǎn)品，58/83體內(nèi)，報表端的其他流動負(fù)債持續(xù)提升，格力返利占比由2006年0.7%2009年14.7%。圖：自建渠道使得格力返利模式逐漸形成圖：格力季度營收更為平滑格力返利（億元）格力返利占比（）營收占比（）利潤占比（）18016014012010018%16%14%12%10%80%70%60%50%40%30%20%10%0%02006200720082009201020112012資料來源：公司公告，市場研究部資料來源：公司公告，市場研究部美的：平衡渠道，多元發(fā)展級市場與蘇寧國美等大型家電連鎖合作，在三四級市場以經(jīng)銷商和專賣店作為補(bǔ)充。2005年，美的決定顛覆過去的區(qū)域代理制，學(xué)習(xí)格力渠道模式進(jìn)行改革，嘗試與代理商合資的區(qū)域銷售公司模式，與經(jīng)銷商建立起利益紐帶。2005年，廣東美的制冷設(shè)備有限公司與代理商合作成立了三家控股銷售合資公司，分別為中山美的空調(diào)銷年，公司進(jìn)一步在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地與經(jīng)銷商成立8家合資公司。2008年，公司基本完成渠道改制，在全國建立起58家營銷分公司。圖：年起公司逐漸嘗試多元化渠道布局59/83在家電連鎖覆蓋不完善的三四線城市，美的通過開設(shè)專賣店連接終端。2009年美的2009-20116000400007萬家。通過自建渠道的方式，滲透至三四線空白市場。圖：年后美的加快專賣店建設(shè)圖：年美的渠道以直營經(jīng)銷為主美的專賣店1600014000120001000080006000400020000,,大型家電連,區(qū)域營銷公,年年年年資料來源：公司公告，市場研究部資料來源：公司公告，市場研究部海爾：擁抱連鎖，自建日日順海爾采取了與美的相似的策略，在積極擁抱大型連鎖的同時發(fā)展自有渠道。2004年2005年6月，國美海爾簽訂6億訂單，創(chuàng)造了當(dāng)時國美一次性采購金額的最高紀(jì)錄，且國美蘇寧積極接入，通過共享物流、信息流的方式加強(qiáng)對用戶需求的把控。表：海爾與大型連鎖展開中后臺合作圖：海爾國美部分采購金額（億元）年份合作機(jī)構(gòu)合作方式合作內(nèi)容商品庫存、定制包銷、產(chǎn)品銷售對接管理12010002004年蘇寧共建聯(lián)合經(jīng)營推進(jìn)機(jī)構(gòu)海爾按照需求進(jìn)行產(chǎn)品研制2007年蘇寧國美ECR合作市場調(diào)研、產(chǎn)品研制、信息化建設(shè)和物流管理年年年年年2007年店中店資料來源：公開資料整理整理，市場研究部資料來源：公開資料整理，市場研究部60/83．“家電下鄉(xiāng)”加速農(nóng)村市場發(fā)展（2009-2012年）4.1龍頭渠道延展到三四線2009年，家電連鎖在一二線市場占有絕對的地位。但由于人口密度、消費(fèi)水平不同等因素，家電連鎖難以滲透三四線市場。在“家電下鄉(xiāng)”政策推動下，蘇寧在2009年開始布局四級市場，然而到年僅從40家擴(kuò)展到136家。三四線市場給了家電廠商進(jìn)一步完善和掌握渠道的機(jī)會。由于一二線城市需求量有下鄉(xiāng)的政策支持下，家電連鎖無法滲透的三四線城市成為家電廠商們的主要渠道布主動占據(jù)未觸及的三四線城市，加強(qiáng)自己的競爭力。表：家電下鄉(xiāng)為農(nóng)村渠道建設(shè)鋪平道路時間政策名稱發(fā)布部委試點(diǎn)省份家電下鄉(xiāng)試點(diǎn)工作實(shí)施方案2007年11月20日商務(wù)部，財(cái)政部山東、河南、四川關(guān)于繼續(xù)實(shí)施家電下鄉(xiāng)政策的通知2008年5月26日20