部門績效管理PPT講義課件

部門績效衡量壹、分權(quán)化(Decentralization)分權(quán)化系一種程度問題；分權(quán)化程度愈高，則部門經(jīng)理自主權(quán)愈大分權(quán)化之優(yōu)點(diǎn)

(李p.444)分權(quán)化之問題(李pp.444-445)需有大批干練之經(jīng)理人才各部門經(jīng)理自主決策能否與公司目標(biāo)一致之問題部門經(jīng)理可能一味探求短期利潤，而忽視非財務(wù)目標(biāo)與長期之利潤目標(biāo)各部門經(jīng)理間需有有效之信息系統(tǒng)，以便溝通分權(quán)化成功之必備條件

(李p.444)

--各部門必須獨(dú)立

--某部門增加其利益之決策，不能導(dǎo)致公司利益之減少

--公司管理當(dāng)局不宜為部門之業(yè)務(wù)作決策〈衍生“移轉(zhuǎn)計價”問題〉分權(quán)化完全分權(quán)化指經(jīng)理人在決策時受到最小的限制，且有最大的自主權(quán)(auto-nomy)，例如他們可以自由決定產(chǎn)品組合、售價、原料與零組件的供應(yīng)來源完全集權(quán)化指經(jīng)理人在決策時受到最大的限制，而具有最小的自主權(quán)，例如他們僅能遵照總公司主管當(dāng)局的命令行事分權(quán)化問題并非公司全部業(yè)務(wù)均可分權(quán)化：許多企業(yè)常將研究與發(fā)展、法律服務(wù)、電子處理數(shù)據(jù)及現(xiàn)金管理等由總公司統(tǒng)籌管理，而與長期負(fù)債及普通股股票發(fā)行有關(guān)之財務(wù)事項，亦由總公司決定目標(biāo)一致之達(dá)成問題：部門經(jīng)理所作之決策可能對該部門有利，但對整個公司或其他部門有害分權(quán)化之公司需要更多人力，花費(fèi)更多之代價，以監(jiān)督、指引、協(xié)助及控制部門之經(jīng)理部門經(jīng)理可能一味探求短期之利潤，而忽視財務(wù)目標(biāo)與長期利潤貳、責(zé)任中心

責(zé)任中心系組織中對成本發(fā)生或收入產(chǎn)生負(fù)控制責(zé)任的部門，其可能為一個人、一項作業(yè)、一個子公司、一部門或更小的單位成本/費(fèi)用中心：對成本的發(fā)生負(fù)控制責(zé)任的部門收入中心：對產(chǎn)品銷售之達(dá)成負(fù)責(zé)之部門利潤中心：對成本及收入負(fù)責(zé)的部門投資中心：對成本及收入負(fù)控制責(zé)任，且對投資資金負(fù)控制責(zé)任之部門成本、利潤與投資中心臺灣電器公司組織系統(tǒng)圖投資中心臺灣電器公司總管理處北區(qū)南區(qū)甲公司乙公司丙公司丁公司裁切部機(jī)制部整修部包裝部吹沙作業(yè)接線作業(yè)裝配作業(yè)利潤中心成本中心責(zé)任中心業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部責(zé)任中心指組織中對成本的發(fā)生或收入的產(chǎn)生負(fù)控制責(zé)任的部門一.成本中心：系對成本的發(fā)生負(fù)控制責(zé)任的部門，惟成本中心對銷貨或收入的產(chǎn)生不負(fù)控制責(zé)任績效系以成本差異的多寡衡量責(zé)任中心成本中心內(nèi)之投入與產(chǎn)出，如果關(guān)系不明確，例如會計、公司規(guī)劃、電子處理數(shù)據(jù)、法律服務(wù)、人事管理研究與發(fā)展及廣告部門等，則可采用任意成本中心制，此時該部門系以實際成本與預(yù)算成本相比較，以衡量績效責(zé)任中心2.僅衡量部門經(jīng)理可控制之成本12-53.使用預(yù)算作為績效評估時，應(yīng)慎防消化預(yù)算之情事，可采用基零預(yù)算臺灣電器公司法律服務(wù)部門民國80年1月份費(fèi)用報告實際成本預(yù)算成本支付差異專業(yè)人員薪資$194,000$200,000$6,000秘書53,00050,000(3,000)圖書管理人員15,75015,000(750)圖書室用品25,27530,0004,725辦公用品25,00025,0000旅費(fèi)14,65015,000350專業(yè)發(fā)展21,00025,0004000顧問費(fèi)29,73040,00010,270合計378,405400,00021,595責(zé)任中心2.收入中心須對產(chǎn)品銷售之達(dá)成負(fù)責(zé)的部門，亦即該部門之經(jīng)理須對收入或邊際貢獻(xiàn)之差異負(fù)責(zé)3.利潤中心對成本及收入負(fù)責(zé)，例如甲公司為臺灣電器組織公司中之一個利潤中心，蓋他負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售之責(zé)任利潤中心以可控制收入與可控制成本相配合之部門利潤，作為部門績效之衡量部門損益表(凈利基礎(chǔ))民國80年度銷貨$1,500,000

減：標(biāo)準(zhǔn)銷貨成本$750,000

成本差異(凈額)25,000775,000$725,000

減：部門直接管銷費(fèi)用$225,000

分配管銷費(fèi)用85,000310,000部門凈利$415,000

減：分配財務(wù)費(fèi)用95,000

部門稅前利潤$320,00012-7圖表13-4部門損益表(可控制利瞤基礎(chǔ))部門損益表民國80年度銷貨$1,500,000

減：標(biāo)準(zhǔn)銷貨成本$750,000

成本差異(凈額)25,000775,000

部門毛利$725,000

減：可控制管銷225,000

可控制部門$500,000責(zé)任中心4.投資中心不僅負(fù)成本及收入之控制責(zé)任，尚且負(fù)責(zé)投資資金控制，臺灣電器公司之總公司即為投資中心之一，總公司主管人員不僅負(fù)生產(chǎn)與銷貨的責(zé)任，并且還須確保公司具有充分的設(shè)備，以遂行產(chǎn)銷的功能，同時又必須確保足夠的營運(yùn)資金，以供應(yīng)業(yè)務(wù)需要參、績效衡量成本中心：以績效報告(衡量是否符合設(shè)定之成本標(biāo)準(zhǔn))表達(dá)利潤中心：以邊際貢獻(xiàn)式損益表表達(dá)，以評估銷售及成本目標(biāo)是否達(dá)成投資中心：以邊際貢獻(xiàn)式損益表表達(dá)，通常以ROI或RI評估投資資金是否產(chǎn)生足夠的報酬肆、投資中心之績效衡量投資報酬率〈returnoninvestment；ROI〉公式：

ROI=投資周轉(zhuǎn)率*利潤率

=銷貨/投資*凈利/銷貨投資報酬率之控制

1.增加銷貨

2.降低費(fèi)用

3.降低投資：如減少陳廢及多余的存貨總公司費(fèi)用及資產(chǎn)之分配問題(李pp.455-456)ROI之優(yōu)劣點(diǎn)(李p.457)

投資報酬率投資報酬率凈利投資凈利銷貨銷貨投資投資周轉(zhuǎn)率利潤率乙部門:投資周轉(zhuǎn)率過低,系因資產(chǎn)未妥善利用,應(yīng)檢視非生產(chǎn)性資產(chǎn)是否過多,如存貨過多,工廠能量未充費(fèi)利用丙部門

:

利潤率過低,似可研究其成本結(jié)構(gòu)而加以改進(jìn)?丙部門(14%)?乙部門(18%)甲部門(36%)?等報酬率(24%)曲線若以24%為目標(biāo)報酬率，則甲部門超越目標(biāo)，而乙、丙部門未達(dá)目標(biāo)24681012121086420總資產(chǎn)報酬率銷貨報酬率

乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率純益(凈利)除以銷貨凈額銷貨凈額減總成本銷貨成本加銷售費(fèi)用加管理及其他費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用銷貨凈額除以平均資產(chǎn)總額流動資產(chǎn)加非流動資產(chǎn)應(yīng)收帳款加存貨加現(xiàn)金長期投資固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)投資報酬率之控制<例>假設(shè)某投資中心之資料為凈利…………$20,000銷貨…………200,000投資…………100,000此一投資中心投資報酬率可計算如下凈利銷貨銷貨投資投資報酬率$20,000$200,000$200,000$100,000投資報酬率10%220%方法一：增加銷貨茲假定投資中心之投資金額不變，銷貨可由$200,000增為$220,000，并假定凈利可由$20,000增為$24,000，則：

方法二：降低費(fèi)用假定該投資中心之費(fèi)用可減低$2,000，因此凈利可由$20,000增為$22,000，銷貨及投資金額保持不變，則：方法三：減少投資假定該投資中心之投資金額可由$100,000減為$90,000，銷貨及凈利保持不變，則：$24,000$200,000$200,000$100,00010.9%2.2=24%$24,000$200,000$200,000$100,000$24,000$200,000$200,000$100,00011%2.0=22.0%10%2.22=22.2%投資報酬率投資報酬率投資報酬率投資報酬率之控制增加銷貨一般經(jīng)理人只要使銷貨增加之比率高于費(fèi)用增加之比率，在投資金額保持穩(wěn)定的情況下，便可增加投資報酬率降低費(fèi)用減少任意固定成本〈如捐贈或廣告費(fèi)用等〉購買價格較低廉的原料降低投資降低陳廢及多余存貨，晚近，由于電子計算器的運(yùn)用，已使統(tǒng)計方法有效的運(yùn)用于存貨的控制設(shè)法加速應(yīng)收帳款的收帳，增加投資周轉(zhuǎn)率投資報酬率之控制費(fèi)用及資產(chǎn)的分配由總公司分配給各部門之費(fèi)用，應(yīng)否列入投資報酬率的計算？分配的費(fèi)用應(yīng)以總公司對各部門服務(wù)的實際成本為限，分配于各部門的費(fèi)用，以不超過該服務(wù)由各部門自行提供時所發(fā)生的成本為原則總公司資產(chǎn)的分配上述之總公司費(fèi)用分配的原則，亦適用于總公司資產(chǎn)之分配于各部門?在許多分權(quán)化的公司，總公司往往指處理若干的業(yè)務(wù)，例如現(xiàn)金管理、開賬單及應(yīng)收帳款的收現(xiàn)，總公司的資產(chǎn)應(yīng)否分配于各部門，各人的意見不一，有些人反對分?jǐn)?，蓋分配每多為武斷方式，亦有人主張分配總公司之資產(chǎn)分配時，常見的分配方法如下：

現(xiàn)金：為此一資源較佳之控制及利用起見，現(xiàn)金常由總公司負(fù)責(zé)管理，僅部門交易所需的資金才分配于各部門，因此各部門僅包括少量的現(xiàn)金，由總公司控制之現(xiàn)金可以各部門預(yù)計之現(xiàn)金需求為比例分配。應(yīng)收帳款：各部門如保有本身之應(yīng)收帳款，則應(yīng)收帳款不必分配于各部門，投資基數(shù)僅包括各該部門年終所持有之應(yīng)收帳款余額?？偣颈Ｓ兄畱?yīng)收帳款可以應(yīng)收帳款之周轉(zhuǎn)率(receivablesturnover)為比例分配。存貨：存貨系由各部門維持及控制，此時即無需分配，如存貨及其水平系由總公司集中控制，則可以預(yù)計的銷貨或用量為比例分配。

辦公設(shè)備及房屋：總公司之辦公設(shè)備及房屋可以各部門占有之面積為比例分配。

投資報酬率的優(yōu)劣點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1.在評估部門績效時，能同時兼顧利潤與投資。

2.可促使部門經(jīng)理將其注意力集中于利潤最大之投資。

3.ROI可作為總公司資產(chǎn)及部門資源使用之績效衡量工具。

4.可促使部門經(jīng)理之目標(biāo)與公司管理當(dāng)局之目標(biāo)一致。

5.可客觀比較各部門只間之績效成果，亦可與外界之績效成果比較。

6.協(xié)助部門經(jīng)理評估與改進(jìn)其本身之績效。

7.鼓勵充分運(yùn)用其現(xiàn)有之資產(chǎn)，并鼓勵僅取得足以增進(jìn)ROI之資源。

投資報酬率的優(yōu)劣點(diǎn)缺點(diǎn)過份集中于報酬率之極大化(maximization)而不集中于利潤金額之增進(jìn)。

所設(shè)定之ROI標(biāo)準(zhǔn)如果過高，足使部門之情緒低落。

當(dāng)某一部門之新投資機(jī)會可使整個公司之ROI提高，但是使該部門之ROI降低時，該部門經(jīng)理可能僅憑自己之績效評估做考慮，而決定放棄該項投資，以致整個公司之利潤失去改進(jìn)機(jī)會。

部門經(jīng)理可能從事短期內(nèi)對部門ROI有利但對公司長期獲利能力有害之決策。

肆、投資中心之績效衡量剩余利益<ResidualIncome；RI>：

(奇異電氣公司)公式：

RI=營業(yè)凈利-(投資金額)*(資金成本or最低報酬率)RI之優(yōu)劣點(diǎn)(李pp.459-460)剩余利益指投資中心的營業(yè)凈利減去投資金額與最低報酬率或資金成本的乘樍=營業(yè)凈利-〈投資*資金成本〉若以剩余利潤作為績效的衡量，則投資中心將以最大之剩余利益為目的，而不以最大的投資報酬率為目的許多公司認(rèn)為投資中心以剩余利益作為績效之衡量較諸投資報酬率為佳，彼等認(rèn)為某項有利的投資方案，以投資報酬率衡量時，經(jīng)理人可能不會接受，而以剩余利益衡量時，則可能接受12-13<例>剩余利益之優(yōu)劣點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)能鼓勵部門經(jīng)理從事報酬大于資金成本之各項投資。

計算RI時，對不同之資產(chǎn)可采用不同之資金成本，例如流動資產(chǎn)采用之資金成本可較固定資產(chǎn)為低，以示流動資產(chǎn)之風(fēng)險性(risk)較低，蓋流動資產(chǎn)之流動性較高，且易于轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌猛?。而固定資產(chǎn)亦可按其風(fēng)險性高低分類，而以不同之資金成本計算投資利息，例如特殊用途(special-purpose)之設(shè)備，可采用較一般用途(general-purpose)之設(shè)備為高之資金成本，以示投資者之風(fēng)險性較高。

剩余利益之優(yōu)劣點(diǎn)缺點(diǎn)以剩余利益衡量績效時，其最大之缺點(diǎn)，為不能用來比較不同規(guī)模部門之績效，蓋此法作為績效之衡量時，對規(guī)模較大之部門有利，蓋規(guī)模較大之部門，其剩余利益所以較大，并非管理效率較高，而系因投資金額較大所致。

此一量數(shù)未能提出資本支出決策之標(biāo)準(zhǔn)，蓋資本支出決策應(yīng)以增加之現(xiàn)金流量(而非利潤)，作為決策依據(jù)。

部門經(jīng)理可以改變?nèi)舾墒杖爰俺杀局畷r間，而左右RIRI顯示者為可控制因素與不可控制因素之綜合。

肆、投資中心之績效衡量利潤與投資基數(shù)

(李pp.459-460)利潤基數(shù)：通常采部門可控制之稅前利潤，即EBIT投資基數(shù)：

(1)資產(chǎn)總額

(2)資產(chǎn)總額減去流動負(fù)債

(3)凈營業(yè)資金加固定資產(chǎn)

(4)部門之股東權(quán)益

(5)可歸屬于某部門之資產(chǎn)

當(dāng)投資基數(shù)包含固定資產(chǎn)時，有資產(chǎn)評價問題：

(1)以毛賬面價值或凈賬面價值衡量?(2)以歷史成本或重制成本衡量?