控制管理學(xué)原理

控制主講：黃牧乾

第1頁，共41頁。本章主要介紹了控制的含義、控制的基本過程以及控制的類型。本章重點：控制與計劃的關(guān)系、控制的類型本章難點：控制標(biāo)準(zhǔn)、不同控制類型的作用第2頁，共41頁。導(dǎo)入案例：哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，7天連鎖酒店7天酒店導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進(jìn)行。第3頁，共41頁。導(dǎo)入案例：哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。第4頁，共41頁。具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。美國國家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會都失去了?！钡?頁，共41頁。思考哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。

第6頁，共41頁。主要內(nèi)容控制概述1控制的過程2控制的類型3第7頁，共41頁?？刂聘攀?、控制的含義控制：按照計劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。控制職能的(廣義）定義：由管理人員對組織實際運行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行測定并采取措施確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。第8頁，共41頁。將管理工作理解為PDCA循環(huán)過程計劃P檢測C實施D內(nèi)外環(huán)境因素處理行動A不采取行動發(fā)生可控偏差發(fā)生不可控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化糾正偏差A(yù)1修改原訂標(biāo)準(zhǔn)重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)A2控制概述第9頁，共41頁?？刂聘攀龉芾砉ぷ魇怯捎媱?、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能有機(jī)地聯(lián)系而構(gòu)成一個不斷循環(huán)的過程；控制是聯(lián)結(jié)管理過程循環(huán)的支點，控制既是一個管理工作的終結(jié)，又是一個新的管理7天連鎖酒店7天酒店工作過程的開始。第10頁，共41頁?？刂聘攀?、控制的功能

糾偏

按照既定的計劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量和糾正計劃執(zhí)行中的偏差調(diào)適在必要時修改計劃標(biāo)準(zhǔn)，甚至重新制定計劃。第11頁，共41頁?？刂聘攀雎?lián)系區(qū)別計劃：干什么控制：干得怎么樣—存在什么問題—怎樣改進(jìn)計劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)?？刂拼_保計劃實現(xiàn)。3、控制與計劃的關(guān)系有人把計劃工作與控制工作看成是一把剪刀的兩刃，失去任何一刃，剪刀都無法發(fā)揮作用。第12頁，共41頁。主要內(nèi)容控制概述1控制的過程2控制的類型3第13頁，共41頁?？刂频倪^程Step1Step2Step3確定控制標(biāo)準(zhǔn)測量實際績效鑒別并分析偏差Step4采取糾正措施控制過程的四個階段第14頁，共41頁。步驟1實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實際工作計劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進(jìn)行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟4第15頁，共41頁?？刂频倪^程1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)四類標(biāo)準(zhǔn)（企業(yè)最基層的控制標(biāo)準(zhǔn)）1.時間標(biāo)準(zhǔn)：如工時，交貨期2.數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：如產(chǎn)品的產(chǎn)量，廢品數(shù)量3.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：如產(chǎn)品等級7天連鎖酒店7天酒店、合格率、次品率4.成本標(biāo)準(zhǔn)：如單位產(chǎn)品成本，一定期限內(nèi)的費用。第16頁，共41頁?？刂七^程2、測量實際績效管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時應(yīng)該考慮的是衡量什么與如何衡量這7天連鎖酒店7天酒店兩個問題。（1）衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。（2）如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進(jìn)行衡量。第17頁，共41頁。常用的測量實際績效的方法控制過程統(tǒng)計報表法觀察法（走動管理）書面報告法會議法2、測量實際績效第18頁，共41頁?？刂七^程3、鑒別并分析偏差（1）將實績與標(biāo)準(zhǔn)比較正向偏差:進(jìn)度超前或?qū)嶋H花費小于計劃花費負(fù)向偏差:7天連鎖酒店7天酒店進(jìn)度延遲或?qū)嶋H花費超出預(yù)算第19頁，共41頁?？刂七^程3、鑒別并分析偏差（2）找出產(chǎn)生差距的原因例：公司的銷售收入明顯下降問題出在？銷售部門工作不好？對銷售部門授權(quán)不夠？產(chǎn)品質(zhì)量下降？不能按時交貨？……第20頁，共41頁?？刂七^程4、采取糾偏措施第一:對于因?qū)嶋H工作產(chǎn)生的偏差問題,控制辦法是“糾偏”，即通過加強管理和監(jiān)督，確保工作與計劃和標(biāo)準(zhǔn)的一致。第二：若發(fā)現(xiàn)計劃目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)不切合實際，控制工作則主要是按實際情況修改計劃、目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。第三：若是組織運行環(huán)境發(fā)生重大的未預(yù)料的變化，致使計劃不能滿足實際環(huán)境需要，就要修正原計劃或在必要時重新制定新計劃。第21頁，共41頁。主要內(nèi)容控制概述1控制的過程2控制的類型3第22頁，共41頁。負(fù)饋控制：——糾偏糾正執(zhí)行偏差，使執(zhí)行結(jié)果符合控制標(biāo)準(zhǔn)的要求。從控制目的和控制對象角度分控制的類型正饋控制——調(diào)適調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)，使控制標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，其控制作用發(fā)生在管理循環(huán)中的（P）作為控制對象。第23頁，共41頁。控制的類型外在控制——控制工作是由其他單位或他人來承擔(dān)，自己只是負(fù)責(zé)檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。內(nèi)在控制——單位或個人自己檢測，發(fā)現(xiàn)問題，自行訂立標(biāo)準(zhǔn)和采取糾偏措施。按控制力量的來源分第24頁，共41頁?？刂频念愋桶纯刂菩畔@取的時間點來分投入階段產(chǎn)出階段問題發(fā)生前，預(yù)測問題

問題發(fā)生后，管理問題過程階段

問題過程中，管理問題前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制第25頁，共41頁?？刂频念愋颓梆伩刂啤谄髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。如：進(jìn)廠材料和設(shè)備的檢查驗收、工廠的招工考核、入學(xué)的考試和體檢、干部的選拔等。第26頁，共41頁?？刂频念愋同F(xiàn)場控制——是指企業(yè)經(jīng)營活動開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。如：生產(chǎn)制造活動的生產(chǎn)進(jìn)度控制、每日情況的統(tǒng)計報表、學(xué)生的家庭作業(yè)和期中考試、每日對住院病人進(jìn)行臨床檢查等。第27頁，共41頁?？刂频念愋头答伩刂啤侵敢粋€時期的生產(chǎn)活動以及結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。如傳統(tǒng)的質(zhì)量控制就是檢查成品，把其中的次品或廢品挑選出來，以保證出廠的產(chǎn)品都符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第28頁，共41頁。情境小故事：扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能夠鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病于病情初起時，一般人7天連鎖酒店7天酒店以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放雪、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。第29頁，共41頁。小結(jié)了解了解控制含義了解控制與計劃的關(guān)系熟悉熟悉控制工作過程熟悉控制的標(biāo)準(zhǔn)掌握掌握不同的控制類型第30頁，共41頁。第31頁，共41頁。練習(xí)1、管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)器不當(dāng)，立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按照正確的方式操作。這是一種（）A．反饋控制B．同期控制C．前饋控制D．指揮命令（B）第32頁，共41頁。練習(xí)2、“亡羊補牢，猶未為晚”，可以理解成一種反饋控制行為。下列各種情況中，哪一組更為貼切這里表述的“羊”與“牢”的對應(yīng)關(guān)系？（）A、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤B、產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系C、降雨量與因洪水造成的損失D、醫(yī)療保障與死亡率（B）第33頁，共41頁。案例分析：楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華在任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。第34頁，共41頁。案例分析：楊總經(jīng)理的一天今天已是年底，楊總經(jīng)理一來上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張現(xiàn)在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一來上班就氣呼呼地來總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總經(jīng)理說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。第35頁，共41頁。案例分析：楊總經(jīng)理的一天張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)能手，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總經(jīng)理抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿意技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總經(jīng)理對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。第36頁，共41頁。案例分析：楊總經(jīng)理的一天送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令人感到不安，不合格品率上升了0～6個百分點。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上，重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王操作時，不合平時規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。……第37頁，共41頁。案例選擇題

1、使張平受委屈的原因在于（）A、張平本人過于斤斤計較B、車間主任安排不當(dāng)C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分2、下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？（）A、雙因素理論B、需要層次理論C、強化理論D、公平理論第38頁，共41頁。案例選擇題3、從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，可以看作是哪種控制類型？（）A、同期控制B、反饋控制C、前饋控制D、