企業(yè)文化創(chuàng)新案例

企業(yè)文化創(chuàng)新案例東方通信力塑市場新形象一、背景在中國電信事業(yè)飛速發(fā)展的環(huán)境中，機遇與風險并存。東方通信勇于接受挑戰(zhàn)，果斷引進國外高科技，自1990年起，與世界移動通信技術領先的摩托羅拉公司密切合作，建立了中國第一條世界級技術水平的移動手機生產(chǎn)線，生產(chǎn)經(jīng)營不斷取得飛躍發(fā)展。七年來，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張了100倍，1995年在全國電子行業(yè)百強企業(yè)中排名列12位。面對眾多的超級跨國公司的激烈競爭，東方通信知難而進，迎接挑戰(zhàn)。東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年，現(xiàn)有職工2000多人。1988年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當時的黨委書記）接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)品結構，超前引進，制定了年產(chǎn)8000部手機的計劃，并搶先立項，1990年底與美國摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機技術引進合同，于1992年投產(chǎn)，當年銷售收入4億元，跨入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年以2億元凈資產(chǎn)支撐著約20億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增近20倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大40多倍。1996年銷售收入40億元，與1990年相比，企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長150倍，經(jīng)營規(guī)模擴大100倍，在全國現(xiàn)有的移動電話手機中，有100多萬部是東信生產(chǎn)的，在移動電話基站設備中，東方通信占A網(wǎng)設備的30％。1996年，是東方通信迅速騰飛的一年，企業(yè)實現(xiàn)銷售額40億元、利潤3億多元。在全國移動電話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占20％以上，成為中國最大的移動電話手機和系統(tǒng)設備的制造商和供應商。1997年，東方通信為進一步擴大市場占有率和企業(yè)知名度，重塑企業(yè)形象，決定聘請專家導入CI。一個經(jīng)營者最重要的是進行企業(yè)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策也意味著風險，每一個企業(yè)都有自己生存發(fā)展的空間和機會，關鍵靠自己去把握。要學習和引進國外的先進技術，但必須獨立自主，我國微電子技術比較落后，要趕超人家，首先必須學習人家的技術和管理。東方通信也是背靠一個跨國公司，但他們是用許可證貿(mào)易的形式進行技術合作，資本是獨立的，現(xiàn)在企業(yè)國有法人股占63.16％，其余是公開發(fā)行的A、B股，東方通信負責人表示永遠高舉“國有”大旗。不少外國公司要求與他們合資，他們明確表際，合資可以，但控股不可以?，F(xiàn)在摩托羅拉把他們作為在中國移動通信市場的戰(zhàn)略伙伴，因為企業(yè)現(xiàn)已有相當?shù)膶嵙?。許多人認為移動通信是海外跨國公司一統(tǒng)天下，移動通信領域的國有企業(yè)基本上都被外商控股或變相控股。東方通信決心從中突圍。目前東方通信取得了與那些跨國公司平起平坐的驕人業(yè)績，靠的是產(chǎn)品、市場、服務的綜合優(yōu)勢，提高市場競爭力，在調(diào)整產(chǎn)品結構、引進技術的同時，不斷進行企業(yè)內(nèi)部機制改革。在生產(chǎn)體制上，把以工藝為對象的多環(huán)節(jié)方式變?yōu)橐援a(chǎn)品為對象的專業(yè)化生產(chǎn)；在經(jīng)營體制上，把職責不清的集中經(jīng)營變?yōu)楠毩⑹聵I(yè)部的分散經(jīng)營；在分配體制上，打破平均主義大鍋飯，促使成本下降、質(zhì)量提高，勞動生產(chǎn)率成倍增長，在享受國家優(yōu)惠政策的同時，企業(yè)進入了資本市場，公開發(fā)行股票籌資，使東信具有突圍的實力。在本土上爭奪市場，國內(nèi)企業(yè)比外商應該有更為穩(wěn)定的客戶基礎。外商往往因為售后服務戰(zhàn)線過長而顯得力不從心，這正是國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢所在。東方通信在15個主要城市設有維修及保養(yǎng)中心，幫助30家客戶建立了維修中心，尤其是基站設備方面，及時周到地把第一流的服務送到客戶手中，贏得了客戶的信賴。“超越自我、產(chǎn)業(yè)興國”就是向自身能力和潛力的極限挑戰(zhàn)，雖然突圍的道路會不平坦，但只要樹志氣、立勇氣、鼓士氣、抓住機遇、勇往直前，擁有自己知識產(chǎn)權、擁有自己名牌的移動電話手機等高科技產(chǎn)品的日子定會到來。二、目標與定位東方通信CI導入的目標是，將企業(yè)經(jīng)營活動中形成的“超越自我，產(chǎn)業(yè)興國”的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為有效的視覺識別、傳達系統(tǒng)，傳達給社會公眾，使更多的人了解和認同東方通信所致力建設的事業(yè)——建成中國最大的移動電話手機和系統(tǒng)設備的制造商和供應商，讓所有東方通信的用戶、投資者、企業(yè)界、經(jīng)營界和新聞界的朋友，都將通過這個CI系統(tǒng)來承認東方通信在各個方面所作的努力。同時也通過這個CI系統(tǒng)來增強企業(yè)員工的榮譽感和企業(yè)的凝聚力，從而使每個東信人的言行與企業(yè)整體形象達到最大程度的統(tǒng)一。三、實施路徑在市場競爭中，如何主動、積極地開拓市場、提高市場占有率，是企業(yè)經(jīng)營的最重要目標。具有前瞻性的企業(yè)，對于企業(yè)經(jīng)營策略的整體作業(yè)必然會產(chǎn)生內(nèi)部自覺的要求。東方通信的企業(yè)家充分認識到塑造企業(yè)形象的重要性，自1997年來實施了一系列為提升企業(yè)形象的計劃。公司于1997年4月25日成立企業(yè)形象戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，董事長施繼興任規(guī)劃委員會主任，黨委書記和總裁任副主任，辦公室主任等人任委員會委員，下設形象辦公室負責企業(yè)形象戰(zhàn)略的優(yōu)化與審核。與此同時，聘請了中國企業(yè)管理研究會CI導入課題組對該公司進行CI整體策劃和導入。奉獻社會是企業(yè)BI展示的重要內(nèi)容，也是企業(yè)展示自己實力的機會，東信人以創(chuàng)造效益和奉獻社會為使命，1995年，吉林、遼寧發(fā)生特大水災，東信人緊急提供通信物質(zhì)。東信人積極投入公益事業(yè)，響應“希望工程”的號召，斥資50萬元建“東方通信”希望學校。1996年春，向三峽工程捐助100萬元通信設備。這些行為充分體現(xiàn)了東信人寬廣的胸懷，使企業(yè)的美譽度和企業(yè)形象不斷提升。個性與生存：畫廊經(jīng)營卡麗是一個頗有成就的肖像畫家和雕塑家。她為在紐約、佛羅倫薩、羅馬、阿姆斯特丹的巴黎這些著名的城市里學習過藝術。她的作品在無數(shù)的展覽中得到過介紹，被贊為大有可為的藝術家。卡麗不試圖模仿任何一個人，發(fā)展著她自己的獨特風格。她可以為任何一張富有趣味的面孔的人畫肖像，有好幾次，她沿街追逐著人，問他們是否愿意坐下來讓她畫一幅肖像畫。她在歐洲聲譽鵲起，但她想回到紐約這個她開始其職業(yè)生涯的地方。雖然卡麗的名聲在美國也有一些影響，但她仍不得不像在歐洲那樣努力工作，從而使自己在紐約立足。她設法參加一些畫展，但賣出去的畫很少。即使是一幅在歐洲獲得普遍好評的獲獎作品，也沒有得到一個好的價錢。她懷疑她的作品沒有主顧，是因為她是一位女性。卡麗決定放棄紐約，搬到另一個州去。她想找到一個她可以居住下來并且有富有趣味的人可畫的地方。如果她不能賣掉她的繪畫作品，她將開設一家她自己的畫廊，接納那些與她一樣遇到麻煩的畫家和雕塑家的作品?？惤K決定去夏威夷州的毛伊島。她從來沒有到過那兒，有人告訴她那里是一個天堂，當她搬到那兒后，她決定花時間研究那兒的自然、人文和旅游者，從根本上估價藝術家在那里存在可能性。為了維持生活，她在了解風俗民情的同時，還在毛伊島最大的飯店里找了一份作室內(nèi)肖像畫的工作。她為飯店里的客人畫彩粉肖像畫，收取35美元到50美元的報酬。這對于卡而來說絕對是一種損失，但她想在開設自己的畫廊以前做好籌備。她堅持這樣干了15個多月，在這期間她熟悉了當?shù)氐乃囆g圈，這里面有一些杰出的藝術家，他們艱難地生存著，期待著奇跡的發(fā)生。終于，卡麗決定開設她的畫廊，并且為畫廊找到了一個絕好的位置。她在一年中不同的時間里為每一位僑居此地的藝術家介紹作品。她將免費為藝術家們展覽繪畫和其它藝術作品，但她將在出售所得收入中分成。她將提供一份介紹每位藝術家的背景的資料。資料中還將列舉每位藝術家的作品以及其售賣價格。卡麗向每位藝術家許諾，資料將對他們予以介紹。在畫展期間，她將提供香根、葡萄酒、茶和開胃小吃。她請求藝術家們幫助她做一些開張工作，以便將來及時地作一些改變。畫廊終于開張了，顧客們開始進來隨意觀看。本地人的畫賣得很好，但是其他藝術家的、包站她自己的畫卻沒什么巾動。一些藝術家感到失望，并開始尋找可能會吸引旅游者的題材。站在棕櫚樹下身穿紗籠裙的夏威夷人畫或者水上的夕陽畫可以賣到500美元。藝術家們開始大量地炮制這樣的繪畫，結果畫廊變得像一個針對旅游市場的純粹商業(yè)性機構。生意興隆，利潤可觀，但在卡麗看來，畫廊是一個失敗。她感到她在為金錢而出賣自己的靈魂、拋棄自己的藝術?？惡推渌囆g家進行商量，他們中一些人認為她應該繼續(xù)照舊地把畫廊經(jīng)營下去。他們認為。他們至少讓他們的名字進入了公眾論壇，在賺錢，而以往他們?！疤幱陴囸I的境地”。然而，卡麗決定賣掉畫廊回到紐約去，在那里，好的藝術（即使不是她自己的）會受到真正的欣賞。她很快就將畫廊賣給了地方上的藝術家，帶著幾分遺憾離開了這個海島，因為她已經(jīng)喜歡上了它。當卡麗回到紐約后，她決定再作一次繪畫的努力。漸漸的，她希望開設她自己的畫廊，即使有來自于富有名望的商業(yè)美術機構的大量競爭。她先找到了一位建筑師，這位建筑師允許她出售關于他們正在建筑的大樓的繪畫。然后，她和她的藝術家達成了銷售利潤上的協(xié)議。她制作了一份藝術品類完整的目錄單，其中包括繪畫和雕塑。她把瓷器、制型紙板、油畫、粉彩畫和水彩畫包括了進去。她還決定在目錄單中出售昂貴的畫框。她用在毛伊島賺得的利潤和一家直郵公司達成了一份協(xié)議，即由這家公司向她提供年收入超過100000美元的家庭名單。她按照名單向所有這些家庭郵寄了她制作的藝術品目錄單，告訴他們可以從大有前途的藝術家那里買到原作。結果證明這一招非常的成功，她積累了大量的現(xiàn)金。藝術家們很快便把她看作銷售他們藝術品的通道。她終于能夠在紐約開設自己的畫廊。所處的位置極佳，畫廊里展掛一些有名望的藝術家的作品，也有一些不知名的但大有前途的藝術家的作品。她也賣她自己的作品，簽上“K·芭特爾”，這可以避免人們注意畫作者的性別，因為她以往的經(jīng)驗似乎告訴她，女性藝術家受到人們的歧視。所以，卡麗現(xiàn)在看來走在了成功的路上。但是，一些問題也出現(xiàn)了。她不得不拒絕一些藝術家的作品，因為在她看來，這些作品是可怕的。一天，當她正在畫廊的后面工作時，被她拒絕過的一位畫家走進來開始戳破畫布，還打翻和弄碎了一些雕塑作品。在他離開以前，他對她咆哮道：“下一次我回來的時候你最好嚴肅地收下我的作品?！笨惲⒓唇衼砹司?，并查明了損失情況。那些其藝術作品遭到破壞的藝術家來向她大發(fā)雷霆，說她不該讓這樣的事情發(fā)生。她感到很沮喪。她按照這些藝術品的可能性售價向這些藝術家作出賠償，但他們拒絕原諒她。這整個的事情讓她很迷惑，但她發(fā)誓要勇往直前。漸漸地，卡麗的畫廊有了名氣，她自己的作品也與那些有成就的美國藝術家的作品掛在一起展出。她繼續(xù)接納那些大有可為的青年藝術家的作品，但她的眼光更為敏銳了，卡麗逐步擁有一批好的主顧，將自己奉獻于滿足他們的需求。她還和另外幾家畫廊發(fā)展了關系，以多種方式進行相互間的合作。當卡麗反思她奮斗的歷程，她不得不承認，作為一個藝術家，她還沒有完全地成功。當她從歐洲回到紐約時，她賣不出自己的作品，她在夏威夷也沒有使自己的藝術作品獲得成功，即使是現(xiàn)在，在她自己的畫廊里，她為了賣出她的畫，也只能在畫上簽寫姓氏和名字的第一個字母“K”。她能夠賣掉其他藝術家的作品，但有時失去了她認為最有價值的東西。現(xiàn)在，她是一個企業(yè)家——只在部分時間里是一個藝術家，還沒有足夠的境界去使用她自己的名字。金蝶企業(yè)文化再造工程——論企業(yè)文化是企業(yè)核心能力戰(zhàn)秀強（系統(tǒng)實施部）寫在正文之前：我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創(chuàng)建一種環(huán)境，允許人們——事實上，應該是鼓勵人們——按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀愿望的方式，來處理事情。———————————————杰克?韋爾奇（JACKWELCH）前言二十一世紀的第一年，金蝶在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，真正邁出了國際化和社會化的第一步，然而這只不過是成功的開始。對于一個民營企業(yè)，要想獲得質(zhì)的發(fā)展首先應該完成制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新包括兩個方面的內(nèi)容：產(chǎn)權創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。金蝶上市標志著公司在資本構成和公司治理結構上取得了突破，資本的社會化可以看作是金蝶管理革命新的起點。在管理創(chuàng)新方面，金蝶也做出了積極的探索，初步造就了一批職業(yè)經(jīng)理人，在一定程度上實現(xiàn)了經(jīng)營權和所有權相分離。這為金蝶二次創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了一個非常好的發(fā)展平臺。當一個企業(yè)在高速發(fā)展的時候，尤其是以幾倍的速度膨脹，業(yè)務收入的增長往往會掩蓋一些矛盾。金蝶的成功就是因為金蝶能在發(fā)展中主動求變，善于變革的結果。如果說在1999年IDG風險投資沒有進來以前，制約金蝶發(fā)展的瓶頸是資金，那么在完成了第一次創(chuàng)業(yè)的原始資本積累過程之后，我們又不得不解決制約金蝶發(fā)展的另一個瓶頸——科學的現(xiàn)代管理；一方面我們要進行制度規(guī)范，另一方面我們要進行管理創(chuàng)新。如果說金蝶創(chuàng)業(yè)者面臨著由企業(yè)主到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變的話，那么公司的管理人員、公司的員工也需要對自己的職業(yè)生涯進行重新規(guī)劃，適當?shù)剞D(zhuǎn)換職業(yè)角色；但人的思維方式、思想意識、職業(yè)精神、工作能力、行為方式是無論如何也不可能在一夜之間完成這種進化的。許多問題、許多事物可能是我們以前從來沒有遇到過的。按照老經(jīng)驗辦事嗎？還是要創(chuàng)新呢！創(chuàng)新從哪里來？現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境都會發(fā)生了變化，又是我們主動變革的時候了。第一部分：再造企業(yè)文化的必要性“世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同?！敦敻弧冯s志一、企業(yè)文化的涵義企業(yè)文化可以理解為：通過多種社會進程，經(jīng)過一段時間的發(fā)展和培育在一個企業(yè)內(nèi)部所形成的行為方式。企業(yè)文化的核心是價值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實踐、員工的行為方式中，并藉著企業(yè)文化構造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動企業(yè)的進一步發(fā)展。二、企業(yè)文化的管理理論企業(yè)文化理論是近年來日益興起的一種管理理論，它的提出使管理重點由＂硬＂向＂軟＂轉(zhuǎn)變，人被視為企業(yè)管理中最重要的資源。麥肯錫（Mckinsey）提出了7-S管理模式，認為企業(yè)的組織要素由戰(zhàn)略（strategy）、結構（structure）、系統(tǒng)（systems）、風格（style）、人員（staff）、共同價值觀（sharedvalues）以及技能（skills）組成。共同價值觀就是指企業(yè)員工共同擁有的信念，這也正是企業(yè)文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功的實施，就必須與企業(yè)的文化相符合。三、企業(yè)文化的重要意義企業(yè)文化對企業(yè)員工的的價值取向和行為方式有非常強的導向和支配作用，在企業(yè)中形成六種企業(yè)文化力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力、輻射力。企業(yè)文化通過以下三方面來為企業(yè)創(chuàng)造價值：1、企業(yè)文化可以減少員工單獨處理信息的要求，使員工經(jīng)營活動集中于特定范圍安排之中，減少決策成本，同時可以大大降低經(jīng)營活動中的不確定性；2、企業(yè)文化補充了企業(yè)正式的行政控制體系，減少了內(nèi)部實施監(jiān)督的成本；3、企業(yè)文化弱化了企業(yè)內(nèi)個人偏好的傾向。哈佛商學院的著名教授約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中提出：：企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。四、企業(yè)文化再造的根源中國的歷史文化背景是培養(yǎng)小商人的沃土，但卻培養(yǎng)不出大的企業(yè)家。企業(yè)文化作為一種商業(yè)型文化，必然會受到一個國家文化的影響。民營企業(yè)文化深受中國傳統(tǒng)文化的影響，民營企業(yè)的人事制度安排、組織規(guī)范、經(jīng)營管理、行為方式無不打上了其鮮明的烙印。通過對民營企業(yè)的發(fā)展進行研究，可以得出以下文化特征：1、家族化傾向。中華文化是家的文化，家庭是中華文化的出發(fā)點和基礎，這點海外華人企業(yè)最明顯；國內(nèi)的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就先天條件不足，無法享受到和國有企業(yè)同等的國民待遇原則，家族式管理也成了沒有辦法的選擇。2、實用主義傾向。講究急功近利，經(jīng)營行為短期化，有一種暴富心理，象石論（“摸著石頭過河”），貓論（“不管白貓黑貓，能捉住老鼠就是好貓”），都是這種思想的反映。3、個人化傾向。大家常說“一個中國人是條龍，兩個中國人是條蟲”，特有的“雞頭情結”（寧為雞頭不為牛后），缺少團隊精神，也容易滋生居功自傲，獨斷專行。4、感情化傾向。中國人一直有人情大于法的現(xiàn)象，在管理上也是講”人治”，常常意氣用事，講江湖義氣，決策隨意化，缺少理性和務實精神，很難做到對事不對人。5、封閉性傾向。這主要表現(xiàn)在產(chǎn)權、用人、授權上，產(chǎn)權集中，用人唯親，不敢放權，同時也缺少合作、聯(lián)盟意識。當然在這里并不是要批判我們民族文化的劣根性，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中華文化對世界的影響也會越來越深。但任何一種文化都會有其糟粕，現(xiàn)在，世界經(jīng)濟一體化、民族融合已是一種趨勢，我們也應該吸收外來文化的精華。第二部分：企業(yè)文化是企業(yè)的核心能力一、企業(yè)能力與企業(yè)核心能力企業(yè)能力也就是企業(yè)競爭力，企業(yè)的能力可以分為戰(zhàn)略管理能力、組織管理能力、技術研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力和客戶服務能力六個方面。企業(yè)核心能力就是企業(yè)能力中最核心、最根本的部分，它是一種能將各種競爭力要素進行整合的能力?，F(xiàn)在企業(yè)都認識到只有培養(yǎng)、塑造企業(yè)核心能力，才能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，說到底，企業(yè)之間的競爭最終是企業(yè)核心能力的競爭。企業(yè)可以依賴占有的某項資源在特定時期獲取成功，但不會永遠成功，一旦喪失這項資源，企業(yè)馬上出現(xiàn)了危機。北大方正可以作為典型案例，王選在總結其成敗時曾認為，因為過去方正的技術優(yōu)勢太強大了，導致長期忽視了管理（企業(yè)內(nèi)部是一種散漫的師生、校園氛圍）；沒有了管理，技術優(yōu)勢最后也逐漸被消耗殆盡。隨后而來的人事權力之爭，嚴重影響了企業(yè)的正常發(fā)展。二、企業(yè)文化就是企業(yè)核心能力決定企業(yè)能力的要素：企業(yè)擁有的資源（產(chǎn)品、技術或服務等）；企業(yè)現(xiàn)行的流程（企業(yè)將資源轉(zhuǎn)化為增值的產(chǎn)品或服務的方式）；企業(yè)核心價值觀（企業(yè)員工共同的信念、期望）。企業(yè)能力是逐級遞升的，只有當遞升到流程和價值觀時，企業(yè)的核心能力才被建立起來。企業(yè)的核心能力應該是由企業(yè)的核心流程和企業(yè)文化（企業(yè)核心價值觀）構成，并且價值觀優(yōu)于流程。創(chuàng)新也是核心能力的重要一部分，創(chuàng)新并不單單指技術創(chuàng)新，更關鍵的是業(yè)務流程的重組和觀念的轉(zhuǎn)變。英特爾（Intel）公司創(chuàng)立于1968年，70年代開發(fā)出世界上第一塊個人電腦的4004型微處理器，并且構筑了成功的商業(yè)模式——不斷改進芯片設計，進入90年代更是加速了“自己淘汰自己”，最終一舉成為世界上最大的電腦芯片供應商。人們也許會把這種成功歸因于英特爾的強大技術研發(fā)能力，然而背后這一切都是基于摩爾定律，基于公司確定的“永不停頓，不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念。正如公司總裁巴雷特所說的，如果有什么關鍵因素指導我們?nèi)绾瓮七M企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關鍵因素就是公司文化。三、企業(yè)核心能力的“路徑依賴性”企業(yè)的核心能力是基于特定市場、用戶價值、企業(yè)歷史、文化背景，經(jīng)過一段時間經(jīng)驗和知識的積累建立起來，所以具有獨創(chuàng)性，這種核心能力具有“路徑依賴性”意味著是企業(yè)經(jīng)過漫長的建設過程才得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，另外的企業(yè)要想創(chuàng)造這種能力時，需要耗費相當?shù)臅r間和花費高昂代價。所以競爭對手很難去復制和模仿。毫無疑問，企業(yè)文化成為企業(yè)的核心能力是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。第三部分：金蝶企業(yè)文化模型一、事業(yè)理論彼得.杜拉克（PeterDrucker）在1994年提出了“事業(yè)理論”。當一些大型組織——特別是取得多年成功的組織，在莫名其妙地陷入困境時，人們往往會想到是組織僵化、官僚主義、員工懶惰造成的，采用的方法不外是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務重組、團隊激勵；而杜拉克卻不這樣認為。每一個組織在發(fā)展中都會形成自己的事業(yè)理論，依賴對市場、顧客、競爭者等的假設運行，從而得到收益。在成功之后，各種假設都發(fā)生了變化，而組織卻沒有及時調(diào)整自己的事業(yè)理論，這才是真正的原因。上個世紀20年代美國AT＆T為自己規(guī)定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，結果取得了偉大的成就。在50年代完成了這一使命后，公司陷入了危機，既不是因為官僚主義也不是技術優(yōu)勢喪失。顯然AT＆T未能適應已經(jīng)變化了的環(huán)境，以致于迷失了方向，不知道該做什么。事業(yè)理論包括三部分內(nèi)容：1、組織外部環(huán)境的假設：決定了公司利潤的來源。2、組織特殊使命的假設，應該為經(jīng)濟和社會做得貢獻。3、完成企業(yè)使命所必須的核心競爭力假設，保持領導地位具備的專長。二、金蝶的事業(yè)理論事業(yè)理論也為金蝶提供了一種建立企業(yè)文化模型的思路。1.外部環(huán)境假設◎由于中國特殊的財務制度加上國家財政部門的保護，國內(nèi)財務軟件業(yè)通過十幾年的發(fā)展，已成為中國應用軟件的中流砥柱?！蜻M入新的世紀，隨著國家提出“以信息化帶動工業(yè)化”的戰(zhàn)略目標后，國家經(jīng)貿(mào)委大力推廣企業(yè)信息化建設，在最近的幾年之內(nèi)，中國將進入一個企業(yè)信息化快速發(fā)展的高潮。在中國加入WTO之后，國內(nèi)企業(yè)也會加快與國際接軌的步伐，在信息化建設方面的需求表現(xiàn)得也更加活躍，這對國內(nèi)軟件企業(yè)實在是一個千載難逢的好機會?！驀鴥?nèi)財務軟件業(yè)正進入了行業(yè)整合階段，通過行業(yè)結構調(diào)整來改變現(xiàn)在分散化、小規(guī)模、低水平重復開發(fā)的局面，在這一過程中資本（包括外資進入）將會發(fā)揮關鍵作用，以完成規(guī)?；?。一部分財務軟件公司將完成由財務軟件向管理軟件的升級或轉(zhuǎn)型，另一部分會留在細分的市場，還有一部分將被收購或倒閉?！蛄硗庖粋€趨勢就是IT行業(yè)由過去重視技術和產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)向重視應用和服務；誰最先擁有了全面服務的能力，誰就將在競爭中占據(jù)主動?！蛟诠芾碥浖I域，我們將面臨越來越激烈的競爭。SAP、ORACLE等國際諸強不再滿足國內(nèi)大型企業(yè)，也開始關注起中小企業(yè)，國內(nèi)迅速發(fā)展起來的咨詢公司將會助其達到這一目標；傳統(tǒng)的MRPII廠商表現(xiàn)得得非?；钴S；老對手也紛紛加快產(chǎn)品的研發(fā)，向管理軟件進軍；另外還會有一些即將進入的競爭對手也在虎視眈眈。我們做好準備了嗎？一方面我們的產(chǎn)品功能還不夠完善，行業(yè)應用不突出；另一方面，通過近幾年市場培育，出現(xiàn)了市場細分，表現(xiàn)為用戶需求越來越個性化，顧客消費心理越來越成熟。管理軟件必須要切合顧客的實際需要，管理咨詢服務在售前和實施中的所起的作用越來越來大。2.金蝶企業(yè)使命伴隨著中國置身于信息化和全球化的浪潮中，中國企業(yè)將日益感受到以3C（顧客、競爭、變化）為特征的外部環(huán)境的壓力，在知識經(jīng)濟時代，信息和知識無疑成為了企業(yè)最重要戰(zhàn)略資源，國外企業(yè)信息化建設卻已發(fā)展了幾十年，盡快縮小這一差距，幫助中國企業(yè)實現(xiàn)電子商務戰(zhàn)略，可謂責無旁貸，意義深遠。吳邦國指出：“企業(yè)信息化，不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計算機網(wǎng)絡中，而是借助現(xiàn)代信息技術，引進現(xiàn)代管理理念，對計劃經(jīng)濟時期形成的、不適應社會主義市場經(jīng)濟體制要求的落后經(jīng)營方式、僵化組織結構、低效管理流程等，進行全面而深刻的變革”。我們?yōu)槠髽I(yè)提供的不再僅僅是一套軟件，而是一套全面的解決方案，我們之于企業(yè)的核心價值在于為中國企業(yè)引進先進的現(xiàn)代管理理念和方法，基于最先進的信息技術實現(xiàn)企業(yè)流程重組，重新設計企業(yè)的高效價值鏈，使企業(yè)獲得一種可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，比競爭對手更關注客戶，更快的響應市場變化，更有效的提高生產(chǎn)率、降低成本。3.企業(yè)所必須具備的核心競爭力與我們不同的競爭對手比較，會找到不同的優(yōu)勢，但這也說明我們還沒有具備一項可以達到“數(shù)一數(shù)二”的能力，現(xiàn)在我們還沒有培育出自己的核心能力。企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學得更快更好的能力。美國排名前25位的企業(yè)中,80%已經(jīng)按照"學習型組織"管理理論進行了企業(yè)再造。學習型組織能力特征有：抱負、反省、交談以及概念化，而要達到學習型組織的能力應該進行5項基本修煉：系統(tǒng)思考、個人控制、思維模式、建立共同的遠見和團隊學習。建設學習型組織的企業(yè)文化，正是我們所尋求的企業(yè)核心競爭力。三．金蝶學習型企業(yè)文化1.金蝶企業(yè)文化之源——激情文化這里談金蝶企業(yè)文化的再造，并不是就要全部否定我們的創(chuàng)業(yè)文化，對于創(chuàng)業(yè)文化我們要抱著批判、繼承、發(fā)展、創(chuàng)新的態(tài)度來對待。由市場的追隨者（財務軟件）一躍成為市場的挑戰(zhàn)者（財務軟件），進而成為行業(yè)領導者（管理軟件），在這背后所蘊藏著的就是激情文化和創(chuàng)新精神。這一點在市場培育和成長期至關重要。當時的背景是：在改革開放的最前方——深圳，每個人都滿懷好奇，帶著冒險精神，來這里尋找自己的夢想，實現(xiàn)自己的抱負?，F(xiàn)在，激情文化表達了金蝶人對金蝶事業(yè)的執(zhí)著和追求；表達了金蝶在金蝶發(fā)展中為個人成長所提供的無限機會。金蝶事業(yè)處在世界科技最前沿，同時肩負振興民族軟件的重擔，整個過程充滿了挑戰(zhàn)和機遇，我們沒有理由不熱愛它，不想置身于其中的，這是一段不能錯過的人生經(jīng)歷，我們將以金蝶的事業(yè)而自豪，以金蝶的成功而驕傲，因個人的成長而快樂，因個人的成熟而完美。這正體現(xiàn)了金蝶目標和個人目標高度一致。2.人本管理思想是塑造金蝶企業(yè)文化的基礎以人為本的管理，是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。以人為本的管理思想興起是歷史發(fā)展的必然選擇，“人企合一”是我們追求的一種最高境界。松下電器就認為“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！倍ㄓ秒姎庖脖磉_了同樣的觀點：我們造就了不起的人，然后他們就造就了不起的產(chǎn)品和服務。3.金蝶核心價值觀1)“開放進取”?？刂普搫?chuàng)始人維納指出，封閉系統(tǒng)有朝著靜態(tài)均衡和熵增狀態(tài)發(fā)展的固有趨勢，熵越大表明系統(tǒng)越無序越混亂。傳統(tǒng)觀點認為組織是一個封閉的系統(tǒng)，而現(xiàn)實中企業(yè)組織與其環(huán)境之間存在著大量的相互作用，組織不可能是一個封閉系統(tǒng)。市場經(jīng)濟的發(fā)展階段，開放是我們首要的觀念。對于金蝶二次創(chuàng)業(yè)，持有開放的心態(tài)，徹底轉(zhuǎn)換觀念顯得尤為關鍵?！蜷_放表現(xiàn)在觀念方面，就是要有包容力，能吐故納新，能夠容忍犯錯誤，為了怕犯錯而謹小慎微、抱殘守缺，就會喪失創(chuàng)新精神，進取意識；同時能夠兼容外來文化，與時俱進，不斷改造企業(yè)文化?！蜷_放表現(xiàn)在管理方面，就是為了共同目標，可以真誠坦率的溝通，不過分強調(diào)資歷，經(jīng)驗?！蜷_放表現(xiàn)在戰(zhàn)略方面，就是進行合作、聯(lián)盟，共同發(fā)展?！蜷_放表現(xiàn)在顧客方面，就是結成伙伴關系，尋求雙贏?！蜷_放表現(xiàn)在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潛能和可塑性?！蜷_放表現(xiàn)在用人方面，就是不帶偏見，不以個人喜惡為標準，評價一個人還要多聽聽他的同事、下級的意見（360度方法）。2）誠信服務”。市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，這不獨對企業(yè)，對個人也是一樣。但還應該有更深一層的意義，追求可持續(xù)發(fā)展，，回饋社會，服務社會這也是企業(yè)存在的價值?！蛘\信對于股東，就是為廣大股東利益著想，為股東獲取最大價值，實現(xiàn)最大投資回報?！蛘\信對于客戶，就是以客戶為中心，樹立顧客至上的服務理念，不承諾做不到的事?！蛘\信對于員工，誠實有信、正直坦率是員工的重要品質(zhì)。管理人員首先應該是有品質(zhì)的人。誠信也包含了員工對企業(yè)的責任和忠誠。3）“尊重個性”。一方面講的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作為高科技公司，要提倡科技以人為本的理念，人不應該受制于科技，技術是為人類應用服務的?！蜃鹬貑T工的權利、個性，幫助員工樹立自信；◎尊重顧客的權利和尊嚴；◎個性化是時代發(fā)展的要求。4）“認真專業(yè)”。體現(xiàn)了一種成熟的職業(yè)化精神，職業(yè)化是市場經(jīng)濟發(fā)展對于人的基本要求?！蛘J真，就是員工要有高度責任感和積極主動性，為滿足顧客需求而全力投入?！?qū)I(yè)，就是員工要具備職業(yè)化素養(yǎng)，通過學習、培訓和開發(fā)提升專業(yè)知識、專業(yè)水平，為顧客提供專業(yè)化服務，塑造專業(yè)化企業(yè)形象?！蚵殬I(yè)化首先是一種態(tài)度，其次還是一種態(tài)度。四、企業(yè)文化建設應注意的問題1.企業(yè)家和企業(yè)家精神主導企業(yè)文化企業(yè)家直接主導了企業(yè)文化的建設，企業(yè)家精神和企業(yè)家形象是企業(yè)文化的反映，企業(yè)文化的傳播離不開企業(yè)家的推動。企業(yè)家對企業(yè)文化的引導力度，最終取決于企業(yè)家的表率示范效應。工廠里有“走動式管理”的說法，就是說管理者要親臨第一線才能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。通用電子的杰克?韋爾奇則更愿意稱之為“深潛”，對他來說與基層員工這種直面的討論要遠勝于在辦公室里對要員的接見。2.企業(yè)員工共同參與是企業(yè)文化建設根本企業(yè)文化的建設如果沒有員工的參與將是不可想象的，那只能是貼在墻上的標牌。惰性是一種慣性，改變自己是非常困難的一件事情，但是在“唯有變化才是不變的”時代里，人必須學會改變，學會適應，否則終將會被淘汰掉。3.高度重視溝通在企業(yè)文化建設中的信息渠道作用香港一位大學教授曾有一個偏激的看法，他認為中國之所以貧窮的原因是中國人的工作效率太低，另外一個就是中國人都不會溝通。我想其中一個主要的原因可能是中國文字太美了吧，大家更喜歡通過“通知”、“報告”來了解別人，或者說大家在比試智慧，看誰有本事能猜中別人的心事。有效的溝通應是雙方思想的交換，而不是被動、簡單的接受，溝通是建立在平等的基礎之上的。溝通要有制度的保證，還要講一講方法和方式才行。4.企業(yè)人力資源建設是再造企業(yè)文化的保證人力資源的建設提供了一種組織、流程、制度上的保障體系，激勵作用應該從兩方面來看，獎勵和懲罰。通過個人職業(yè)生涯的規(guī)劃來保證企業(yè)目標與個人目標的一致，同時建立一套“公開、公平、公正”的績效考核機制，促進企業(yè)內(nèi)部的良性競爭。5.企業(yè)文化是個動態(tài)的概念企業(yè)文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，保持核心價值觀在一定時期內(nèi)穩(wěn)定的同時要不斷隨內(nèi)外環(huán)境的變化作出相應的調(diào)整。技術創(chuàng)新的主角浙江海正藥業(yè)股份公司的前身浙江海門制藥廠，是一家始建于1957年的國有企業(yè)。由于長期依靠政府計劃安排生產(chǎn)，只能生產(chǎn)天然樟腦粉等低檔產(chǎn)品，企業(yè)缺乏發(fā)展朝氣。1981年白樺走馬上任，堅信企業(yè)要發(fā)展必須走技術創(chuàng)新之路。在他的領導下，浙江海正藥業(yè)股份公司踏上了技術創(chuàng)新之路。1987年開始試制抗生素抗腫瘤藥阿霉素，在試制過程中，面對各種困難，他與技術人員一起，跑國內(nèi)重點大學、研究所，請教專家教授，常年蹲在車間與實驗室，與技術員們一起解決一道一道難題。經(jīng)過4－5年的努力，終于批量生產(chǎn)出阿霉素，填補了國內(nèi)空白，產(chǎn)品70％－80％出口國際市場。海正公司非常重視科技開發(fā)工作，重視科技人員。企業(yè)不僅每年投入上千萬元用于科研經(jīng)費，對科技人員進行培訓和深造，而且每年撥出一筆資金對有突出貢獻的科技人員進行獎勵。1997年，公司新建200多套宿舍，優(yōu)先安排技術人員的住宿，極大地調(diào)動了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產(chǎn)品開發(fā)研究之中。海正公司在技術創(chuàng)新上永不滿足，不斷追求新產(chǎn)品、新技術，先后與中科院上海藥物研究所、上海有機研究所、北京微生物研究所等20多家科研單位建立緊密聯(lián)系，走產(chǎn)學研合作的技術創(chuàng)新之路，即企業(yè)出資，科研單位研究，再由企業(yè)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。10年來，海正公司相繼開發(fā)成功阿霉素、絲裂霉素、依維霉素、阿佛菌霉素等40多個高科技、高難度的新產(chǎn)品。技術創(chuàng)新給海正公司創(chuàng)造了發(fā)展的契機。1992年以來，公司連續(xù)7年平均產(chǎn)值遞增53.7％，利稅遞增92.60%防。1996年跌身全國醫(yī)藥行業(yè)50強，1998年海正H股在香港成功上市，企業(yè)經(jīng)濟效益名列浙江省醫(yī)藥行業(yè)第二。白樺上任后抓的第一件事是技術創(chuàng)新。從企業(yè)的具體情況出發(fā)，他把海正集團的技術創(chuàng)新工作總結為：抓兩頭、促中間。抓兩頭就是：一頭抓信息，一頭抓市場。促中間就是：以企業(yè)為主體，以激勵機制為動力，內(nèi)外結合，上下協(xié)作，迅速將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)出了技術創(chuàng)新成功之路。抓信息也好，抓市場也好，企業(yè)家是核心。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者對市場信息有特殊的敏感性。白樺上任以后，跑市場、去研究所，收集市場技術信息。1986年，白樺獲知上海藥物研究所正在招聘“七五”科技攻關項目阿霉素產(chǎn)品的試制企業(yè)，當一些企業(yè)還在猶豫、懷疑技術的可行性，另一些企業(yè)期望國家成功以后再由企業(yè)來實施時，他立即意識到這是一個千載難逢的機遇，先人一步想到，先人一步行動，立即作出決策參加投標競選，并首選中標，從而贏得時間，獲得競爭優(yōu)勢。1987年阿霉素工程開工。但是，事情并非一帆風順，連續(xù)試制多年，投入資金兩千多萬元，產(chǎn)品仍然生產(chǎn)不出來，“阿霉素創(chuàng)新項目”一度被人說成是不會下蛋的“鐵公雞”。企業(yè)承擔了高額的貸款利息，資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)處于非常困難的時期。這時各處壓力紛至沓來，企業(yè)內(nèi)部意見也開始分歧，有人主張盡早下馬。是停止試制，還是堅持不懈，是擺在白樺面前的一個嚴峻選擇。在關鍵時刻，優(yōu)秀企業(yè)家總是表現(xiàn)出堅強的毅力和高人一籌的見解，白樺選擇了后者。但是，企業(yè)缺乏科研人員，技術力量不足，怎么辦？白樺選擇了“蜜蜂采花”的策略，取百家之長，集多家優(yōu)勢。為此，他四處奔走，聘請國內(nèi)有關專家教授來廠指導，利用多個科研單位的某一專長為己所用，形成集智力、凝聚力、“組裝”的優(yōu)勢，指導技術創(chuàng)新工作。該廠沒有研究所，他們就把生產(chǎn)車間與實驗、試制結合起來，生產(chǎn)車間負責人又是科研開發(fā)的負責人。從原料采購、設備安裝到工藝配方全部由車間負責到底，克服了試制過程中一道道難關，終于取得成功。1992年“鐵公雞”開始下蛋了，不何結束了我國阿霉素只能依賴進口的局面，而且成為我國抗生素抗腫瘤藥生產(chǎn)基地和國內(nèi)最大的西藥出口基地之一。企業(yè)家的思維總是領先別人。白樺有個說法：每個產(chǎn)品在市場上都要走“拋物線”的軌跡，每一個成功的產(chǎn)品都有頂峰期和低谷期。企業(yè)如果只顧眼前利益，死抱一個產(chǎn)品不放，遲早會跌入低谷，被市場淘汰。因此，1992年以來，他先后與20多家科研單位建立密切聯(lián)系，企業(yè)出資、出項目請科研單位開發(fā)，10年來有7個產(chǎn)品填補了國內(nèi)空白，2個被評為國家級新產(chǎn)品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入國家級火炬計劃。英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進芯片的設計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報增長了1倍，資本投資達183億美元。被《財富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營業(yè)收入達262．66億美元，利潤60.68億美元，資產(chǎn)額314．71億美元。企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念(一)摩爾定律催人創(chuàng)新英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進芯片的設計，以技術創(chuàng)新滿足計算機制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發(fā)中去。在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產(chǎn)品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領導者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術方面，不斷加強科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎的新型計算機，并于1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計算機芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。強強聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達10幾種之多。1997年1月，當人們迷戀于廉價的第五代CPU--PentiumMMX，使片內(nèi)一級高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結構也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當時的最新技術，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應商的角色，開始挺進網(wǎng)絡市場，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。(二)公司文化的六項準則英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質(zhì)量至上、嘗試風險和結果導向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領導，人人倡導對事業(yè)執(zhí)著進取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關鍵因素指導我們?nèi)绾瓮七M企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關鍵因素就是公司文化。80年代世界上風靡“走動式”管理，這種管理模式是強調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。巴雷特早期工作是負責英特爾公司的質(zhì)量保證計劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領導諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認的事實是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進行調(diào)查，并且研究每一條有關競爭者如何設計和管理他們業(yè)務的公開的或?qū)W術上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術。(三)推進制度和舊組織文化的革新一種組織文化是一套積累的準則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標和技術等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關系、相互作用的方法、態(tài)度、價值觀和信仰。當一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟、技術因素更重要的關鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：包容失敗——對待破產(chǎn)就像對待一場過去戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷。追求風險——把技術問題視為一個機會。對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與竟爭”論功行賞——年齡和經(jīng)驗無足輕重。沉迷于產(chǎn)品的改進——對新思想和新產(chǎn)品的迷戀。合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機會。英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強調(diào)了“沖破舊習慣”、“變低效為高效”、“以文化推進經(jīng)濟增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉(zhuǎn)向價格競爭，這意味著英特爾公司面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認為，經(jīng)過10年的穩(wěn)步增長，在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習慣、舊文化，開拓新的業(yè)務，變低效為高效。巴特爾在確定英特爾新的增長點這個問題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個人計算機處理數(shù)碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡設備領域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設備。他對英特爾介入電子商務也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務處理服務，以幫助各類企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷售等管理體系。巴雷特認為，組織文化的成長是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機，都需要一個文化的轉(zhuǎn)型，這個文化轉(zhuǎn)型可能是來自內(nèi)部機制的要求，即使是社會形態(tài)和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經(jīng)歷一系列變革。在年輕的剛發(fā)展起來的組織中，其文化可能是家長專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個人化的，工作技術是手工操作的，組織設計是簡單的、直線式的，整個組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個人的一條長長的影子。反之，如果工作配置是自主獨立的，工作技術是日新月異、動蕩變化的，組織設計是矩陣式或。有機的、組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當組織向青春期發(fā)展時，需要培養(yǎng)身份意識，增強控制，它的文化可能傾向于官僚主義，當組織邁向成熟期，對創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對日新月異、動蕩不定的技術環(huán)境，組織設計要變成有機的，工作配置要成為獨立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競爭較少而且技術穩(wěn)定，組織的設計可能會保持其機械、保守、缺乏改革意識。目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達國家中文化上有偏向家長專制的傾向，社會上官僚主義的結構基本上獨領風騷，而在發(fā)達國家中則極力向協(xié)作參與型過渡。由于處于前沿的科學技術，有效個人需求層次和滯后的組織設計、工作配置及社會準則之間的不協(xié)調(diào)，會導致內(nèi)部改革的張力，首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過程中起著關鍵作用，發(fā)展出來的這種文化應能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專業(yè)化程度，及占主流的社會形態(tài)等相一致。當社會形態(tài)、組織設計、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進的時候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經(jīng)歷陣痛?？缭搅诉@個階段之后，企業(yè)就會形成與新業(yè)務和新發(fā)展規(guī)劃相適應的組織文化。巴雷特說，全世界目前有兩億臺個人計算機，不久這個數(shù)字將上升到10億，而且大多數(shù)機器都將會聯(lián)網(wǎng)。我們要重新制定我們的戰(zhàn)略，以新的組織文化推進產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弄清楚這個產(chǎn)業(yè)將給我們帶來什么樣的商機。1．企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新理念是企業(yè)成功的關鍵。摩爾定律的實質(zhì)是樹立企業(yè)的危機意識和競爭意識。盡管世界上85％以上的個人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器，但人人仍有一種危機感，英特爾副總裁?！W特里尼說，“為了保持英特爾的領先地位，我們每天從早上6點起來工作，晚上6點下班，有時晚上還要加班加點，一天至少要工作12個小時?！痹谟⑻貭柟?，只能完成領班交給的任務的雇員是不會有大出息的，只有善于動腦筋、總結經(jīng)驗和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要創(chuàng)新僅僅靠8小時是遠遠不夠的，大家都是利用工作之余看書和做試驗，更新自己的知識，拿出準確的試驗數(shù)據(jù)證明自己的新見解。各級管理部門鼓勵每個人獻計獻策。負責企業(yè)公共關系的霍華德·海伊說，如果微軟、IBM等跨國公司在消費者心中的形象比英特爾好，就要努力爭取戰(zhàn)勝競爭對手。激烈的競爭導致硅谷出現(xiàn)兩個奇特的現(xiàn)象：①硅谷里單身特別多，人人都非常忙碌，無暇顧及家庭。②硅谷的“星期五電子商場”周末總是顧客盈門，公司的工程師和雇員差不多周末都到那里去，主要不是去采購家用電器產(chǎn)品，而是了解市場動態(tài)，如自己發(fā)明的哪些產(chǎn)品和專利已經(jīng)應用，市場上出現(xiàn)了哪些新產(chǎn)品的新技術，在自己的科研領域中有沒有新的機遇等。他們也會從那里買回一些自己做試驗所需要的電子元件和最新的專業(yè)出版物。因為“星期五電子商場”展品幾乎一天一個樣，能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進展。2．英特爾的公司文化除了上述6條準則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自硅谷北端的斯坦福大學和伯克利加大學，他們在科研上的求實精神和學術上的平等原則影響著后來者。英特爾公司雇員同各級主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問題的決策，實行“民主集中制”，先在基層征詢意見，表決通過后堅決執(zhí)行?？偛?、副總裁出差一般不坐頭等艙，中午同雇員在同一個餐廳就餐，辦公室的門從來不關，這樣可以同雇員隨時溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動員工的積極性和鼓勵他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。海信集團的管理創(chuàng)新機制海信集團是以海信集團公司為投資母體，以資產(chǎn)及“海信”品牌(如圖5．14所示)為紐帶組建的集科、王、商、貿(mào)為一體的大型國有電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司，其前身是青島電視機廠。改革開放以來，海信通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，大力開展技術創(chuàng)新，有效運用資本運營，創(chuàng)造了經(jīng)濟規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)健地同步增長。目前，海信集團的凈資產(chǎn)達到了18億元。1998年，在國家電子100強企業(yè)中排名第7名。集團現(xiàn)有員工8000多名在國內(nèi)外擁有5個全資子公司、19個控股子公司及若千個參股子公司，涉足足家電、信息、通訊、商業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)，成為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，跨國經(jīng)營的山東省最大的專業(yè)電子信息企業(yè)集團。在管理與技術創(chuàng)新上，海信投入了較大的人力與財力，1993年以來，海信先后投入了7億元的技改費、3億元的研發(fā)費，建立了國內(nèi)一流的電子兼容、消聲室、電波暗室、CAD工作站等現(xiàn)代化實驗設施，培養(yǎng)、進了包括40多名博土、200多名碩土在內(nèi)的大批高層次人才，分別在西安北京、美國等地設立了技術分中心或工作站。至1998年，海信的技術中心已有12個研究所，400多名科技開發(fā)人員(其中具有高級以上職稱的10多人，享受國家津貼的l0多人)，承擔了4項國家技術創(chuàng)新重點計劃項目，成為國內(nèi)承擔此類項目較多的企業(yè)。1998年，海信共推出并鑒定新品111項，新品推出酌速度達到每周2個。1998年，雖然國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境不盡人意，海信仍以提高科技含量為目標，果斷加快產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整優(yōu)化步伐。同時，通過成立海信技術學院設立博土后流動工作站、新上軟件公司等一系列措施，由融資向融智轉(zhuǎn)變由資本驅(qū)動轉(zhuǎn)向知識驅(qū)動。1998年，海信的產(chǎn)值為109億元，銷售收入82．3億元，利潤為2．8億元，總資產(chǎn)為48億元，凈資產(chǎn)為18億元，1998年主要產(chǎn)品中彩色電視機生產(chǎn)150萬臺，空調(diào)生產(chǎn)34萬臺，計算機生產(chǎn)12.57萬臺。海信集團總裁周厚健執(zhí)掌海信帥印時年僅35歲，當時有些人認為“太年輕”了，似有明顯的言外之意。今天的周厚健依然很年輕，然而再不會有人認為“太年輕”了。周厚健率領海信創(chuàng)造的一系列令人炫目的業(yè)績實在是說明了很多深刻的道理。與很多國有企業(yè)的廠長經(jīng)理相比，周厚健的確很年輕，正因為年輕，才會更有闖勁，才會更有管理與技術創(chuàng)新意識，才會想得更長遠，才會有更深長的使命感，與周厚健交談，使人感到他是一位具有知識素養(yǎng)和創(chuàng)新精神的新型企業(yè)家。1．實施大型企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略針對世界和中國電子信息及家電產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，海信集團確立了以振興民族工業(yè)為己任，以世界最先進的數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡化技術為發(fā)展方向，以科技進步、技術創(chuàng)新、快速低成本擴張為主要手段，實施大公司戰(zhàn)略和名牌戰(zhàn)略，成為”國內(nèi)一流、國際知名·大型企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略為實現(xiàn)這一發(fā)展戰(zhàn)略，海信集團首先鞏固和提高了彩電生產(chǎn)的地位。海信停止了對模擬彩電的投入，集中精力和財力研究和開發(fā)面向21世紀的數(shù)字化、網(wǎng)絡化、高清晰度的彩電產(chǎn)品。實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的另一重要決策就是挺進PC制造業(yè)和通訊制造業(yè)，實現(xiàn)家電、計算機和通訊三業(yè)并舉。1996年6月，海信投資建立了計算機公司和海信光學通訊公司，1997年，又建立了國內(nèi)最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地。為促進集團Pc業(yè)的發(fā)展，1998年3月，海信又組建了軟件技術公司并興建信息產(chǎn)業(yè)園，把技術含量高的信息產(chǎn)業(yè)作為主體產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，大幅度提高集團經(jīng)濟結構中的技術含量，增強企業(yè)的盈利能力，基本完成了面向2]世紀的產(chǎn)業(yè)結構和技術層次的升級。2．建立管理與技術創(chuàng)新體系（1）建立技術創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。管理創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的重要組成分，是技術創(chuàng)新體系的靈魂。為保證技術創(chuàng)新決策的科學性與權威性，海信建立了一個由決策層、決策咨詢層和管理執(zhí)行層構成的技術創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。決策層就是由集團經(jīng)理班子成員及相關職能部門的負責人組成的技術委員會，負責重大技術創(chuàng)新問題的決策、指導與檢查監(jiān)督，如集團的技術創(chuàng)新規(guī)劃、研發(fā)計劃、重點技術創(chuàng)新工程項目和重大研究開發(fā)課題和有關經(jīng)費預算等。決策咨詢層是從山大、青大、西安交大等高校和有關研究開發(fā)機構聘請部分專家組成的專家咨詢委員會，負責技術創(chuàng)新的決策咨詢及重大項目的評估等。管理執(zhí)行層由集團技術質(zhì)量推進部、技術中心及各子公司的總工程師、技術管理職能部門組成，負責技術創(chuàng)新的日常管理工作。這個系統(tǒng)從組織與管理體制上保證了技術創(chuàng)新的高效有序運行{2)構建面向市場的研究開發(fā)系統(tǒng)。海信技術中心是集團公司科技進步與技術創(chuàng)新的輻射源與技術供給中心，是集團公司生存、發(fā)展與市場開拓的主力軍，強化技術中心創(chuàng)新主體的作用及其建設是提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力的關鍵。海信對技術中心采取了許多特殊政策：①每年根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要確定課題項目和管理方式，并根據(jù)持續(xù)課題和新開課題確定投入的費用，由各子公司和集團公司撥付款項，保證開發(fā)費用的支出。②有意識的讓技術中心成為集團新技術與產(chǎn)品的孵化器。當涉足一個新產(chǎn)業(yè)，均先在技術中心成立研究所，技術、人才成熟后，再裂變出公司。如海信的計算機公司、軟件公司、空調(diào)公司均是如此。這種種樹不栽樹的產(chǎn)業(yè)拓展思路保證了海信新興產(chǎn)業(yè)深厚的技術底蘊與發(fā)展前景。③使技術中心成為集團的“特區(qū)”，努力培植有利于技術創(chuàng)新和技術人才成長的小環(huán)境。另外，對外開放，廠開產(chǎn)學研合作渠道，也在很大程度上完善和補充了研究開發(fā)系統(tǒng)的建設。(3)市場拉動與目標拉動機制。這一機制就是將技術創(chuàng)新定位集團的事業(yè)發(fā)展與市場拓展，使每一個技術創(chuàng)新項目都有一個明確的目標定位以目標拉動發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)，而且?guī)赢a(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整和升級。為強化技術創(chuàng)新市場效益標準，縮短與市場的距離，海信還在技術中心內(nèi)部設立了市場部，以提高市場占有率及獲取商業(yè)利潤為目標，不斷去尋找市場空間，去創(chuàng)造新的市場賣點。(4)動態(tài)管理與風險約束機制。在研究開發(fā)、技術創(chuàng)新項目管理上，注重項目實施的過程管理。一方面，對于項目實施過程中出現(xiàn)的需要協(xié)調(diào)處理的問題，技術質(zhì)量推進部協(xié)同有關部門及時作出處理；另一方面，密切關注有關技術領城的成果及其法律狀態(tài)，對于他人已經(jīng)取得成果并申請專利的，及時進行調(diào)整，以免導致更大的風險。項目實施過程中，由技術質(zhì)量推進部定期對項目的進展情況進行評估與檢壹。采取有效的調(diào)控措施,糾正存在的問題，提高研發(fā)的效益。實際工作中，海信允許有30％左右的項目下馬或失敗，以鼓勵創(chuàng)新。[5]引進、聯(lián)合與自主創(chuàng)新相結合的機制。和大多數(shù)國內(nèi)同行一樣，海信在草創(chuàng)初期，也是靠走出去實施技術“拿來主義”，即靠引進拄術起家。但在引進世界一流技術的同時，海信注重聯(lián)合創(chuàng)新，先后戰(zhàn)略性地與英特爾、東芝、飛利浦等外國知名跨國公司和國內(nèi)10多所大學、研究開發(fā)機構建立了密切的技術合作關系。如分別在山東大學、西安交通大學、美國的硅谷等地設立了拄不分中心；與中國科學院、北京航空航天大學、清華大學等建立了長期技術合作關系。幾年來，海信酌技術引進與創(chuàng)新費用之比達到了1：5，部分項目達到了1；15，大大增強了自身技術的造血機能。3．培養(yǎng)管理與技術創(chuàng)新人才市場競爭說到底呈人才的競爭，企業(yè)經(jīng)營管理說到底是一十人才司題，高科科技企業(yè)的關鍵乜芒于發(fā)揮科技人才的作用，使優(yōu)秀高科拄人才進得來、留得住、用得好。海信對人才司題傾注了極大的關注，并采取了行之有效的辦法。海信對人才培養(yǎng)有自己的認識，認為“企業(yè)競爭的根本是人才的競爭，競爭的取勝是人才的取勝；公司的事業(yè)追求與個人的事業(yè)追求要統(tǒng)一，要讓每個人在為公司工作的同時使其自己的‘夢想’成真；企業(yè)與職工是一個‘利益共同體’，要讓大學對公司的成敗盈虧有切實感受，企業(yè)是職工的，愿意全力以赴企業(yè)追求的人才是一個人才群而不是個或幾個”。依據(jù)這種認識，多年來，海信在人力資源開發(fā)方面，堅持以人為本，形成了一套“敬人、求人、育人、晉人、留人”的“五人”豹人力資源開發(fā)機制，即一切工作(包括工作標準、工作內(nèi)容和工作方式)都要落實到這，五人上。自90年代初，海信便開始通過人才市場和全國一些重點大學大量招收大學生和技術人才。自1992年至今，每年都接收200多名大學生。今天，海信已擁有本科以上學歷人員2000余名，其中博士（后）有近40人、碩士研究生有100多名，這些人才為海信的發(fā)展和騰飛起到了舉足輕重的作用。在海信，人才是第一資本已成為一種默契與共識。海信不僅大量引進人才，還十分注重對人才的培養(yǎng)。海信從單一牛產(chǎn)電視機的中小企業(yè)，發(fā)展到今天成為能生產(chǎn)家電、通訊和信息等產(chǎn)品，擁有19家國內(nèi)子公司、5家海外子公司的大型企業(yè)集團，所需技術人員和管理人員絕大部分呈內(nèi)部培養(yǎng)的。在人才培養(yǎng)方面，海信同山東大學、青島海洋大學簽訂了長期培養(yǎng)合同，每年抽調(diào)一部分管理人員去學習培訓。還剛晾航空航天大學聯(lián)合開辦碩土生班，首批經(jīng)過嚴格挑選的30多名科研人員已經(jīng)修完一半碩士學位課程。另外，每年還安排一部分科研人員出國進修。根據(jù)海信發(fā)展的需要，又正式成立了海信學院，對公司所需各類人才進行定期培訓，以適應激烈競爭的市場需要，并且面向21世紀，對管理、科技崗位的人才進行長期跟蹤培養(yǎng)，為海信事業(yè)培養(yǎng)大量具有超前意識、創(chuàng)新意識的潛在人才。為充分調(diào)動每一位員工的積極性，在人力資源的管理上，將企業(yè)與員工的雇主與雇員關系轉(zhuǎn)變?yōu)椋匣锶恕标P系。在海信，“企業(yè)是職工的”不僅是一種文化導向和宣傳，而且通過一些具體措施，讓職工感悟到“今天工作不努力，明天努力找工作”。同時，充分用奸分配杠桿，激勵留住人才。例如，公司采取一種短期“股票·方式，來代替資金的做法，增強對第二年員工工作的激勵和員工的實際利益。在技術中心，海信不僅在課題研究上實行“競爭上崗，課題承包”，還實行“能者多勞，多勞多得”和“個人收入與產(chǎn)品效益掛鉤”等一系列激勵政策，學術帶頭人實行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。對確有技術專長和管理專長的專家，給予公司股份，使他們成為公司股東，這樣使技術專家和管理專家與公司利益緊密結合起來。同時，大膽起用年輕人，打破“論資排輩”現(xiàn)象，對確有成績的年輕技術人員給予破格評高級工程師、工程師等待遇。正是依靠這種機制，多年來，凡是由“海信”接收的人才，沒有一個離去，因為都感覺“有了用武之地”，并且激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，成為海信成功發(fā)展的最好保證。通用電氣的文化變革理念美國通用電氣公司，簡稱cE，是該公司英文的縮寫形式，也是該公司產(chǎn)品的品牌標志(如圖4．4所示)。美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司o1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個國家經(jīng)營生產(chǎn)，并在26個田家擁有250多個工廠，員工近30萬人，銷售額與利潤長期居世界知強之前茅o1998年7月7日成為第一家市場價值超過3000億美元的企業(yè)；與1981年相比，17年市價增值25倍。據(jù)<財富)雜志1999年全球最大企業(yè)500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業(yè)收入為1004.69億美元，利潤為四．％億美元，資產(chǎn)顴為3559．35億美元。美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。1．“掌掘自己的命運”GE在1981年時，生產(chǎn)增長遠遠低于日本的同類企業(yè)，技術方面的領先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在[5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業(yè)確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。這個改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對現(xiàn)實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業(yè)，是實現(xiàn)理想和自身價值的場所，并應以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現(xiàn)互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，使cE成為企業(yè)界的奇跡。2．情感問題與人的潛能韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力，企業(yè)就無往而不勝。公司的策略是對資產(chǎn)進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關閉，