某集團戰(zhàn)略管理診斷

戰(zhàn)略管理診斷中期匯報

xx集團診斷報告xx集團公司發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)咨詢項目第一頁，共十七頁。中期匯報—xx集團診斷報告

戰(zhàn)略管理診斷聲明：本報告為中期報告，所有觀點均非最終觀點，且不保證數(shù)據(jù)的絕對準確性。

第二頁，共十七頁。戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團擁有遠景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2003年7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務：開始收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務計劃綱要進行市場調(diào)查遠景規(guī)劃發(fā)展“能源投資”

在2004年煤焦化將獲取利潤到xxxxxx萬元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場信息而沒有進行具體量化，對各個部門而言還是不清晰”第三頁，共十七頁。但沒有明確的戰(zhàn)略指引主營業(yè)務的發(fā)展方向組織運營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷企業(yè)循環(huán)過程企業(yè)循環(huán)過程缺乏制訂主營業(yè)務戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持目前沒有確定主營業(yè)務的競爭方向、需要的競爭資源與競爭時間計劃的戰(zhàn)略規(guī)劃由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務能力與經(jīng)營業(yè)務需求能力不匹配沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，導致公司業(yè)務缺少方向，資源配制沒有針對性第四頁，共十七頁。戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃的指導戰(zhàn)略目標（按時間展開）財務目標非財務目標收入目標成本費用目標利潤目標市場目標研發(fā)目標人才目標其他非財務目標公司預算大綱其他財務目標公司經(jīng)營計劃與財務預算（一般按年度制定）部門功能計劃部門其他計劃部門功能預算部門其他預算第五頁，共十七頁。完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導公司各項管理、經(jīng)營工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司運營系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營銷研發(fā)客戶產(chǎn)品/服務業(yè)務流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值組織構(gòu)架應如何搭建人員技能要求導向目標市場目標領(lǐng)域產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求客戶價值取向核心能力加強哪個業(yè)務流程權(quán)限如何分配職責如何分配培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場）產(chǎn)品定價渠道促銷開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品年度經(jīng)營計劃流程改善時間表組織改善時間表招聘計劃薪酬計劃營銷計劃何時推出第六頁，共十七頁。如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭客戶產(chǎn)品/服務渠道地理市場客戶價值取向產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭者核心能力業(yè)務戰(zhàn)略的時間展開一個完整的業(yè)務戰(zhàn)略框架，應該能在對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與公司資源清晰把握的基礎(chǔ)上回答以下問題第七頁，共十七頁。而xx集團缺乏明確的主營業(yè)務戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握內(nèi)容xx集團公司主要領(lǐng)域是什么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？…公司主要客戶是誰？藥廠？普通居民？經(jīng)營企業(yè)？…公司提供什么樣的產(chǎn)品/服務？四大核心業(yè)務中哪個是重點發(fā)展的？公司提供什么樣的價值？高價高質(zhì)？服務快捷？服務技術(shù)？如何進行品牌組合？如何有效提供價值？核心能力3-5年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度發(fā)展重點？？？第八頁，共十七頁。由于缺乏主營業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項管理、經(jīng)營工作都沒有方向戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司運營系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營銷研發(fā)沒有明確沒有重點業(yè)務流程試圖`調(diào)整為事業(yè)部制不知應加強什么人員，似乎是技術(shù)人員沒有目標追求技術(shù)領(lǐng)先性房地產(chǎn)：高價高質(zhì)麻黃素：低價中質(zhì)滿足客戶小批量要求不知應以生產(chǎn)為主導還是銷售為主導權(quán)限分配有過大，也有過小職責分配不清不知培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場）缺乏新產(chǎn)品成本定價渠道沒有規(guī)劃不知促銷目標不知應該開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品沒有具體的經(jīng)營計劃流程沒有改善組織改善方向不清人力規(guī)劃不清營銷計劃不清何時推出不清第九頁，共十七頁。年度預算正在規(guī)劃中應有的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)實際流程成立公司預算審計部適當?shù)念A算表格派出預算制定培訓小組公司高層核心人員預算審計部財務部最高層確定目標設(shè)計預算表格進行預算培訓業(yè)務單位溝通目標并確定方針101112進行第一輪的預算和提交修改并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢審核并批準第十頁，共十七頁。但是，有四個主要方面需要加以改進制定年度利潤目標前沒有進行相應的市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標“我們很少進行外部市場調(diào)查，總部負責決定整個集團的目標……”僅考慮了年度總體利潤目標、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標“…我們要保證總體利潤的實現(xiàn)，不管你生產(chǎn)什么”在各個層面用以支持預算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經(jīng)驗進行年度計劃……我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè)……”銷售和生產(chǎn)部門在年度預算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售分公司無法給我們提供銷售預算，我們還是按照以往的經(jīng)驗進行數(shù)據(jù)預測……”由上至下的目標設(shè)定完全以利潤為導向的目標有限的信息缺乏協(xié)調(diào)第十一頁，共十七頁。核心管理層應在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務計劃4.年度預算5.審核2.確立優(yōu)先事項? 根據(jù)嚴格的分析找出關(guān)鍵問題(3-6年間隔)? 與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程? 審核計劃- 現(xiàn)實嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標? 批準預算? 提供上述項目的信息輸入? 撰寫簡潔的業(yè)務計劃- 知識- 所有權(quán)- 責任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預算計劃核心管理層與各業(yè)務部門的角色通過討論再次強調(diào)通過討論再次強調(diào)核心管理層業(yè)務部門第十二頁，共十七頁。xx集團的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析高層各部門負責人外部推薦

在高層之間的口頭交流向總裁進行口頭匯報初步方案地點產(chǎn)品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實例：建立新業(yè)務對外協(xié)作部的負責人國際業(yè)務部負責人相關(guān)業(yè)務專家在初步選擇的地點進行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者的背景和當?shù)貎?yōu)惠政策等。以口頭匯報為主要形式。有時為書面形 式，通常非常簡短?？偨?jīng)理副總經(jīng)理(財務和投資管理)等相關(guān)部門的負責人總經(jīng)理領(lǐng)導的小組討論批準/否決可行性分析未明確任命很少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預測等綜合可行性分析書面報告(通常2-3頁)活動產(chǎn)出參與者第十三頁，共十七頁。核心管理層應該采用全局眼光來進行投資決策和審核取得市場目標的認同資金成本–預期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風險策略當前投資項目的整體表現(xiàn)資本/費用預測投資項目衡量參數(shù)? 資金規(guī)模，平均回報? 進入的業(yè)務領(lǐng)域,地區(qū)組合? 風險策略? 費用類別和目標規(guī)劃參數(shù)單個審核總量審核? 更改? 再考慮提議準備復核批準項目衡量參數(shù)設(shè)定提議準備和復核資金分配流程核心管理層業(yè)務部門修改和批復(一次或多次反復)第十四頁，共十七頁?？筛倪M的地方當前的情況xx集團非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下的目標設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預先的投資決策可行性分析xx集團已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算在2003年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預算部門沒有為公司各部門設(shè)計年度預算表格目前正處于年度預算制定和審核過程中基本的投資決策流程已建立第十五頁，共十七頁。xx集團可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的xx集團公司定位業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程開始從xx集團的第一線收集數(shù)據(jù)開始建立公司數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系制定標準的可行性報告格式可能的下一步問題由上至下的目標設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預先的投資決策可行性分析第十六頁，共十七頁。內(nèi)容總結(jié)戰(zhàn)略管理診斷。中期匯報—xx集團診斷報告

戰(zhàn)略管理診斷。聲明：本報告為中期報告，所有觀點均非最終觀點，且不保證數(shù)據(jù)的絕對準確性?！澳壳拔覀儍H僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場信息而沒有進行具體量化，對各個部門而言還是不清晰”。但沒有明確的