企業(yè)發(fā)展生命周期發(fā)展和分析

企業(yè)發(fā)展生命周期發(fā)展和分析第一頁，共三十頁。企業(yè)發(fā)展的生命周期創(chuàng)業(yè)期：創(chuàng)新工場成長期：騰訊公司成熟期：華為公司衰退期：健力寶公司第二頁，共三十頁。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)：以創(chuàng)新工場為例創(chuàng)新工場是一家早期投資機構(gòu)，同時為創(chuàng)業(yè)者提供全方位的創(chuàng)業(yè)服務(wù)。作為國內(nèi)一流的創(chuàng)業(yè)平臺，創(chuàng)新工場不僅提供創(chuàng)業(yè)所需的資金，還針對早期創(chuàng)業(yè)所需要的商業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、人力、法務(wù)、財務(wù)等提供一攬子創(chuàng)業(yè)服務(wù),旨在幫助早期階段的創(chuàng)業(yè)公司順利啟動和快速成長。第三頁，共三十頁。它是由李開復(fù)博士創(chuàng)辦于2009年9月，即成立了北京辦公室，目前位于有“中國硅谷”之稱的中關(guān)村；2012年9月上海辦公室也正式開始運營，位于上海新型科技知識社區(qū)——五角場。企業(yè)目標(biāo)是幫助中國青年成功創(chuàng)業(yè)。第四頁，共三十頁。企業(yè)特點在這一階段，由于企業(yè)缺乏實力，企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才；企業(yè)人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實際經(jīng)驗，工作量和工作難度很大，因為其關(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成??；企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)階段，因此需要快速擴展市場，占領(lǐng)市場份額；從而提高企業(yè)的影響力和知名度；第五頁，共三十頁。應(yīng)采取的人力資源戰(zhàn)略和管理措施為企業(yè)招牌和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才。對待優(yōu)秀的員工，應(yīng)該以額外的獎金加以鼓勵；采取一切辦法鼓勵創(chuàng)業(yè)。因為創(chuàng)新工廠的目標(biāo)就是幫助中國青年創(chuàng)業(yè)，它會為中國青年創(chuàng)業(yè)提供平臺和支持；將人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來，先做好規(guī)劃，然后再做戰(zhàn)略規(guī)劃；此外，也應(yīng)考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。將它們有機的結(jié)合起來，才能更好的管理人、留住人。第六頁，共三十頁。處于成長期的企業(yè)：以騰訊公司為例騰訊公司成立于1998年11月，是目前中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立十年多以來，騰訊一直秉承一切以用戶價值為依歸的經(jīng)營理念，始終處于穩(wěn)健、高速發(fā)展的狀態(tài)。公司主要產(chǎn)品有IM軟件、網(wǎng)絡(luò)游戲、門戶網(wǎng)站以及相關(guān)增值產(chǎn)品。第七頁，共三十頁。該階段企業(yè)特點騰訊公司近三年的財報為：2010年總收入為人民幣196.460億元，比去年同期增長57.9%。2011年總收入為人民幣284.961億元，比去年同期增長45.0%。2012年總收入為人民幣438.94億元，比去年同期增長54%，凈利潤123.32億元，同比增長24.8%。第八頁，共三十頁。2013年9月16日，騰訊與今日股價上漲，報417港元，市值約7749.82億港元，約合1000億美元，成為中國首家市值超1000億美元互聯(lián)網(wǎng)公司?？梢钥闯鲵v訊公司處在高速發(fā)展階段，主營業(yè)務(wù)的大型網(wǎng)游行業(yè)的超高增長帶動了公司整體利潤飛速提升。此特征屬于企業(yè)的成長階段所必備的最主要特點。第九頁，共三十頁。騰訊公司的企業(yè)文化：愿景：最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。使命：通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)使產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣源源不斷融入人們的生活，為人們帶來便捷和愉悅；關(guān)注不同地域、不同群體，并針對不同對象提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)；打造開放共贏平臺，與合作伙伴共同營造健康的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。企業(yè)文化的完善上也符合成長階段的企業(yè)特點。第十頁，共三十頁。騰訊公司的管理理念是：重視員工的興趣和專長，以良好的工作條件、完善的員工培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯通道設(shè)計促進員工個人職業(yè)發(fā)展；重視企業(yè)文化管理，以健康簡單的人際關(guān)系、嚴(yán)肅活潑的工作氣氛、暢快透明的溝通方式，促進員工滿意度的不斷提高，使員工保持與企業(yè)同步成長的快樂；激發(fā)員工潛能，追求個人與公司共同成長。作為個人要有先付出的意識，甘于為團隊奉獻(xiàn)智慧和勤奮，以優(yōu)秀的團隊成就個人的優(yōu)秀。第十一頁，共三十頁。此階段人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)為了支撐騰訊的快速發(fā)展，這一時期對騰訊人力資源戰(zhàn)略管理的要求是：確保騰訊快速發(fā)展對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需要，完善培訓(xùn)、考評和薪酬機制，充分調(diào)動員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展。還要建立規(guī)范的人力資源管理體系，使騰訊人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道第十二頁，共三十頁。處于成熟期的企業(yè)：以華為集團為例華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。第十三頁，共三十頁。處于成熟期的企業(yè)特點企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、銷量及利潤已達(dá)較高水平，資金充盈，發(fā)展穩(wěn)定。2012年華為發(fā)布可持續(xù)發(fā)展報告。報告顯示，華為員工人數(shù)逐年增長，到2011年已超過15萬人，海外員工比例也在上升。為了對員工進行保障，華為同年投入達(dá)58.1億。2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。同年，美國商業(yè)周刊把它列入全球最有影響力的10個企業(yè)的名單,與蘋果、谷歌等齊名。第十四頁，共三十頁。2.人性和狼性兩種管理方式矛盾激化，員工個人在企業(yè)中的作用開始下降，對人才的吸引能下降，企業(yè)離職率增加，企業(yè)活力開始衰退。在經(jīng)過二十三年的擴張后,華為的問題不再是如何招攬足夠的人才,而是如何管理使用手中大量的人力資源。第十五頁，共三十頁。成熟期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理上存在的問題1、人治和規(guī)范管理的戰(zhàn)略矛盾激化。華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化,但是由于在快速發(fā)展中成長起來的干部基本都是技術(shù)出身,而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范流程不適應(yīng);同時干部的素質(zhì)參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話:華為的干部都是跑步上崗的。這里面實際上隱藏著一個問題管理者的素質(zhì)問題。大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識,很多的時候只是憑著自己的熱情、對管理工作的一些個人的理解在工作。結(jié)果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性，華為有名的加班也有這層原因，從而造成了重復(fù)勞動。另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見,片面追求表面的形式。第十六頁，共三十頁。2、人力資源成本過高和人才浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。華為的人力資源站略有一個特點,即其人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對供給和需求的預(yù)測來制定,而是更多地從切斷競爭對手人才補給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措,既給華為帶來高速發(fā)展,也對其他競爭對手產(chǎn)生了巨大的壓力。但是,這種掠奪性的人才招攬的必然后果是大量高學(xué)歷的員工入職后,公司無法全部為他們提供發(fā)揮專長的機會。這不僅是一種人才浪費,而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動率,使企業(yè)遭受損失。以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例,一名剛畢業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為6~8個月,這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓(xùn)人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進公司1~2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時候就走了。對公司而言,這些損失對公司的運作和管理的負(fù)面影響無疑是巨大的。第十七頁，共三十頁。解決的對策和建議1、吸引人才1、1高薪吸引高素質(zhì)人才有其市場價值，一般來說，出價越高越能有效的吸引并留住這些高素質(zhì)人才。20世紀(jì)90年代至今，正是中國的通信產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的時期。在這一時期，對人才的需求越加旺盛，且通信行業(yè)是一個高風(fēng)險、高回報的高科技行業(yè)。行業(yè)的特點和所處時期迫使通信行業(yè)必須有高素質(zhì)的人力資源作為發(fā)展后盾。而作為通信行業(yè)發(fā)展較成熟的企業(yè)，華為要調(diào)動員工工作積極性并減少員工離職率，吸引并留住這些高素質(zhì)人才，高薪是一個必不可缺的手段。1、2良好的社會形象吸引良好的社會形象不僅有利于公司的市場營銷，更有利于企業(yè)對高素質(zhì)人才的吸引力。華為可以通過積極組織和參加公益活動來展現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任感，并傳播一種企業(yè)對社會負(fù)責(zé)，也會善待員工，對員工負(fù)責(zé)的理念，從而塑造企業(yè)良好的社會形象。第十八頁，共三十頁。2、開發(fā)人才對人才潛在能力的開發(fā)，不僅能調(diào)動員工工作的積極性，還可以強化員工的企業(yè)忠誠度和責(zé)任心。主要采用培訓(xùn)的方法，例如入職培訓(xùn)，脫產(chǎn)培訓(xùn)，專項培訓(xùn)等。在選擇培訓(xùn)時需注意培訓(xùn)的及時性、合理性和有效性，要建立完備的培訓(xùn)監(jiān)督、評價和反饋體系。第十九頁，共三十頁。3、留住人才高素質(zhì)人才對自我實現(xiàn)需求更為強烈，他們更需要成就感。企業(yè)一方面需建立公正、合理的內(nèi)部晉升機制，給予人才實現(xiàn)和成就自我的機會。另一方面公正、公平的企業(yè)環(huán)境對留住人才無疑是很重要的，員工付出了努力，就希望得到公司公正的評價，公司對員工的評價直接關(guān)系到員工的物質(zhì)匯報和進一步成長的機會，所以良好的考核和激勵機制對留住員工來說至關(guān)重要。第二十頁，共三十頁。處于衰退期的企業(yè)：以健力寶集團為例廣東健力寶集團有限公司成立于1984年，經(jīng)過二十六年的風(fēng)雨歷程，已經(jīng)成長為一個以飲料為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，集制罐、塑料、包裝、藥業(yè)、酒業(yè)、食品、體育、房地產(chǎn)等為一體的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團，曾連續(xù)八年被評為全國工業(yè)企業(yè)500強，2003年入選中國企業(yè)500強。健力寶集團目前擁有多個知名品牌：健力寶、第五季、爆果汽、果碧、A8、陽光果葩、蘋果西打、元動力等，其中健力寶是飲料業(yè)務(wù)的核心品牌，已有二十年的歷史，在全國范圍內(nèi)享有極高的知名度。第二十一頁，共三十頁。公司總部設(shè)在廣東省佛山市三水區(qū)，擁有現(xiàn)代化廠房26萬多平方米，是國內(nèi)最大的飲料生產(chǎn)基地之一。公司從美國、瑞典等國引進具有世界先進水平的罐裝、塑瓶裝、軟包裝生產(chǎn)線，并在北京懷柔、江蘇鎮(zhèn)江、陜西西安、云南昆明等地設(shè)有子公司，年生產(chǎn)各類飲料能力達(dá)150多萬噸。營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，在香港設(shè)立海外營銷分支機構(gòu)。第二十二頁，共三十頁。當(dāng)前公司擁有著全國規(guī)模最大的易拉罐生產(chǎn)廠家——三水健力寶富特容器有限公司，以及產(chǎn)量居全國同類企業(yè)前列的三水健力寶塑料制品有限公司，為公司向?qū)I(yè)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展提供了有力支持。飲料生產(chǎn)是健力寶集團的核心業(yè)務(wù)，其主要產(chǎn)品健力寶運動型飲料是中國首創(chuàng)的含堿性電解質(zhì)運動型飲料。作為上個世紀(jì)中國最具知名度的國產(chǎn)飲料，健力寶的輝煌沒落引人唏噓第二十三頁，共三十頁。處于衰退期的企業(yè)特點：企業(yè)增長乏力，整體競爭力和獲利能力全面下降，資金緊張；企業(yè)官僚風(fēng)氣濃厚，制度執(zhí)行缺乏有效性，互相推脫責(zé)任員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)，注重形式，只想維持現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為減少甚至消失第二十四頁，共三十頁。該階段企業(yè)人力資源管理的特點：人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩：員工士氣不高，不公平感增強，對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低敬業(yè)精神弱化，企業(yè)缺乏激進上進的組織氣氛第二十五頁，共三十頁。該階段企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及管理的措施：李經(jīng)緯時代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因為公關(guān)宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人張海時期的健力寶，在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了；第二十六頁，共三十頁。該階段企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理上存在的問題：缺乏全國各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴(yán)重束縛了健力寶的經(jīng)營思維；沒有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養(yǎng)與整合無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。流程管理僵化，健力寶的流程太完備了，乃至一個內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達(dá)23項。本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財務(wù)的審批時間時常要拖很久。第二十七頁，共三十頁。解決對策：妥善裁減多余人員，從全國各地引進優(yōu)秀人才的加盟，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運行效率；調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整、延長壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件簡化流程管理，是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的保證第二十八頁，共三十頁。THEEND第二十九頁，共三十頁。內(nèi)容總結(jié)企業(yè)發(fā)展生命周期發(fā)展和分析。