如何做一名優(yōu)秀的班組長

如何做一名優(yōu)秀的班組長

主講：吳群學(xué)老師博客

總裁在線課堂直播課程1第一頁，共七十五頁。

講師介紹吳群學(xué)曾任:

香港億立集團(tuán)系統(tǒng)工程師中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)運(yùn)營總監(jiān)現(xiàn)任中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)高級講師七年企業(yè)中高層管理經(jīng)驗(yàn)，四年教育工作.多次應(yīng)邀到深圳、東莞、中山等地演講。如：深航、三星、LG、惠亞集團(tuán)、航盛、國人通訊等.有近180多家企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)北京時代光華高級講師2第二頁，共七十五頁。目錄一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升

四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計(jì)劃管理與異常控制六、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理3第三頁，共七十五頁。第一講：找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位認(rèn)識自己很重要4第四頁，共七十五頁。1.什么是管理5第五頁，共七十五頁?？偨Y(jié)管理不僅是一種知識，更是一種實(shí)踐；不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)；

管理工作是科學(xué)性與藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一管理不是把工作化而是把的工作化．運(yùn)用企業(yè)資源，結(jié)合下屬及眾人的智慧與努力，來達(dá)成企業(yè)（部門）的目標(biāo)6第六頁，共七十五頁。2.班組長的管理水平現(xiàn)狀

師傅帶徒弟的方式與靠自己平時摸索生產(chǎn)技術(shù)型(對待設(shè)備的方法對待人)盲目執(zhí)行型(態(tài)度強(qiáng)硬官僚作風(fēng))大撒把型(得過且過缺乏責(zé)任)勞動模范型(勤懇務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo))哥們兒義氣型(感情用事缺乏原則)7第七頁，共七十五頁。3.角色認(rèn)知8第八頁，共七十五頁。4.班組長對三個階層人員的不同立場A,面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;B,面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上,用部下的聲音說話;C,面對他的直接上級又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話.班組長的特點(diǎn)用16字概括:職位不高,決策不少,“麻雀”雖小,管理要全.9第九頁，共七十五頁。5.班組長的使命

提高產(chǎn)品質(zhì)量

提高生產(chǎn)效率

降低成本

防止工傷和重大事故的發(fā)生10第十頁，共七十五頁。目錄一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升

四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計(jì)劃管理與異常控制六、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理11第十一頁，共七十五頁。人力資源1.制造企業(yè)的三大突出問題品質(zhì)交期成本程支持流程流營運(yùn)利潤第二講：如何有效的挖掘車間問題12第十二頁，共七十五頁。工作中的兩種問題4.工作中的兩種問題與兩大使命目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)日常性問題（還原性問題）有明確的標(biāo)準(zhǔn)，凡不符合標(biāo)準(zhǔn)的都應(yīng)視為問題。既為了維持標(biāo)準(zhǔn)必須要排除的阻礙要素創(chuàng)造性問題（革新性問題）為提高標(biāo)準(zhǔn)水平而必須排除的阻礙因素。即因?yàn)楦纳聘镄露霈F(xiàn)的問題13第十三頁，共七十五頁。工作者的兩大使命兩大使命一貫狀態(tài)過去異常狀況現(xiàn)在目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)維持工作的“一貫狀態(tài)”即指在工作中依照既定目標(biāo)、根據(jù)指導(dǎo)方針，有計(jì)劃性地執(zhí)行任務(wù)，達(dá)成預(yù)期中的效果

當(dāng)異常狀況發(fā)生時，應(yīng)找出發(fā)生的原因，并且予以解決，其意義不僅只在于解決問題而已，且使異常的部分恢復(fù)到“一貫狀態(tài)”14第十四頁，共七十五頁。改善的基本意識5.改善的意識與障礙1）永不自滿，永無止境的改革意識和進(jìn)取精神2）任何工作總會找到一種最佳的方法3）從全局出發(fā)，追求系統(tǒng)效益4）提倡協(xié)作精神，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，并與其它改善活動結(jié)合推行5）追根就底，凡事多問為什么15第十五頁，共七十五頁?！?/p>

同樣問題重復(fù)發(fā)生◆

不良率持續(xù)偏高企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象6.企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象◆

缺乏作業(yè)指導(dǎo)書或標(biāo)準(zhǔn)書久未修訂◆

潛在浪費(fèi)多◆

人員被動，等待命令或工作◆

推、拖、拉現(xiàn)象多，找理由、找藉口情形多16第十六頁，共七十五頁。工作改善的障礙7.改善的意識與障礙1）不知問題之所在，不感覺問題存在2）不能區(qū)別問題之原因結(jié)果3）受習(xí)慣做法影響與支配4）僅用眼睛看，缺乏新方法5）缺少干勁，對問題反應(yīng)微弱6）失去信心，怕懲罰17第十七頁，共七十五頁。8.問題改善的五種基本精神問題改善的五種基本精神1）舍去原有觀念，凡事求新創(chuàng)變2）不要找理由，而是找方法3）錯誤立即改正4）改善是永遠(yuǎn)的追求5）改善永無止境18第十八頁，共七十五頁。問題討論例一：有人經(jīng)過喇叭網(wǎng)廠沖網(wǎng)組摔倒，張成剛組長立即趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)地上有油。請問張成剛組長如何處理？例二：你是組長班長向你反應(yīng)，近期工作忙，希望能夠增加人手，請問如何處理？19第十九頁，共七十五頁。9.管理模式：

計(jì)劃Plan反饋Action檢查Check執(zhí)行DoPDCA找問題找原因找要因訂計(jì)劃總結(jié)經(jīng)驗(yàn)提出新問題20第二十頁，共七十五頁。b.問題處理要點(diǎn)（決定方向后）1抓住事實(shí)建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計(jì)分析研究判斷問題的產(chǎn)生2解決方案必要有關(guān)人員會商解決方案利弊分析3問題處置組織相關(guān)人員進(jìn)行處置措施4檢討結(jié)果對擬訂的解決芳案及進(jìn)行的處置措施，應(yīng)加以追蹤考察。21第二十一頁，共七十五頁。c.問題分析手法

常用的問題分析法有：層別法、柏拉圖法、5W2H法、魚骨圖法、頭腦風(fēng)暴法、5個為什么六種。①層別法層別法是所有手法中最基本的概念，也是使用資料的最基礎(chǔ)，層別法就是多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要，分成不同的類別，加以統(tǒng)計(jì)，使之方便以后的分析。22第二十二頁，共七十五頁。17案例某廠在某月人員的請假率偏高，達(dá)到14％應(yīng)計(jì)①由上我們可以得知缺勤率為14％②可以得知每個部門的缺勤率③各部門缺勤人數(shù)占有比率。23第二十三頁，共七十五頁。②柏拉圖法將前例依缺勤人數(shù)所占比率順位24第二十四頁，共七十五頁。③.5W2H法抓住問題、解決問題，不只可以讓你跳出日常管理的旋渦中，更可讓你的工作更具有挑戰(zhàn)性，更豐富化。抓住問題，解決問題的過程中，可雷擊更多的經(jīng)驗(yàn)。WHY為何

為何有必要？可省去嗎？為何如此做？可簡化嗎？有其它方法替代嗎？為何……？WHAT何事

做些什么？要準(zhǔn)備什么？什么事可能成為障礙？WHERE何處在何處進(jìn)行最好？配合的工作在何處最好？WHEN何時何時開始？何時要完成？WHO何人由誰去做？一個人或一個團(tuán)體？由誰來配合？25第二十五頁，共七十五頁。5W2H案例區(qū)分1.對象2.目的3.場所4.時期5.人6.方法5W1H意思對策做什么？有必要嗎？為何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做嗎？何時做？有必要在那個時期做嗎？由誰做？別的人來做不好嗎？怎樣做？沒有比這更好的手段嗎？排除工作中那些不必要的部分如果可能的話，將其組合或改變順序工作簡單化26第二十六頁，共七十五頁。④魚骨圖法“魚骨圖”又稱要因分析圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多的原因，以系統(tǒng)的方式圖解，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因的關(guān)系，因其圖形象魚骨，所以稱為魚骨。魚骨圖編制程序1.先確定要探討的特性（成果）

再由左方畫一條線，箭頭對準(zhǔn)

特性代表造成的原因27第二十七頁，共七十五頁。2.大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material機(jī)器Machine人Man

方法Method28第二十八頁，共七十五頁。3.確認(rèn)主要原因針對分析結(jié)果，利用排列圖和意見一致法，選擇4-6個主要原因作為改善對象應(yīng)評估項(xiàng)目：時間：在預(yù)定的時間內(nèi)是否能完成成本：是否能夠減少或避免人力：是否成員能參與，成員是否足夠能里完成此項(xiàng)工作效益：是否能達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果，是否具有推廣價(jià)值可行性：對策要可操作，并能稽查核實(shí)，描述具體并可以細(xì)化從全部原因中找出主要原因29第二十九頁，共七十五頁。4.制定對策并實(shí)施WHY（為什么），說明為什么要制定各項(xiàng)計(jì)劃和措施WHERE（那里干），說明由哪個部門負(fù)責(zé)什在什么地點(diǎn)進(jìn)行。WHAT（干到什么程度），說明要到達(dá)的目標(biāo)。WHO（誰來干），說明措施的主要負(fù)責(zé)人。WHEN（何時完成），說明完成措施的進(jìn)度。HOW（這樣干），說明如何完成任務(wù)，應(yīng)對措施5H1H方法5.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化6.遺留問題遺留問題，轉(zhuǎn)入下個循環(huán)這一循環(huán)尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)去解決。以持續(xù)改進(jìn)過程業(yè)績。依據(jù)計(jì)劃對照表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果30第三十頁，共七十五頁。⑤.頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法規(guī)則利用群體的智慧頭腦風(fēng)暴法--不批評別人的意見；--歡迎奇特的構(gòu)思；--不突出個人表現(xiàn)，人人參與；31第三十一頁，共七十五頁。⑥5個為什么問題解析法5個為什么的特點(diǎn)是就問題點(diǎn)直接發(fā)問，回答也只需要就問題作直接回答，回答的結(jié)果又將成為下一個發(fā)問的問題，連續(xù)5次就可問出問題發(fā)生真正原因例：地上為何有油?32第三十二頁，共七十五頁。案例分析：焊點(diǎn)為什么松動＃志興電子公司焊接五班擔(dān)任線路板的焊接任務(wù)，今天由品管部查出3號位的焊點(diǎn)松動率達(dá)90％，經(jīng)檢查是焊點(diǎn)偏位。該焊接是機(jī)器自動焊接。并下達(dá)停產(chǎn)整頓的通知給焊接五班。班長劉小軍立即組織班組QC小組進(jìn)行分析，他們的分析思路是：33第三十三頁，共七十五頁。目錄一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升

四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計(jì)劃管理與異?？刂屏?、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理34第三十四頁，共七十五頁。輔佐篇

如何輔佐上司優(yōu)秀

管理者共事篇

如何與人溝通激勵篇

如何激勵下屬平行關(guān)系管理績效：管理作為和人際作為管理作為對上關(guān)系對下關(guān)系第三講:車間管理人員技能提升

35第三十五頁，共七十五頁。1.如何滿足員工的期望了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個期望:a:辦事要公道,b;關(guān)心部下,c:需要榮譽(yù).d:發(fā)出命令的具體方法36第三十六頁，共七十五頁。

第一步：消除新人的心里緊張?？上日乙粌蓚€輕松

的話題，打消新人的緊張心理，心里一旦

輕松，培訓(xùn)也就成功了一半。

第二步：解說和示范。將工作內(nèi)容、要點(diǎn)、四周環(huán)

境逐一說明，待對方大致有印象后，實(shí)際

操作一遍做示范。

第三步：一起做和單獨(dú)做。先讓新人跟著一起做，然后

在一旁觀看新人單獨(dú)做。

第四步：確認(rèn)和創(chuàng)新。

1、作業(yè)是否滿足《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書》的要求；

2、能否一個人獨(dú)立工作；

3、有無其他偏離各種規(guī)定的行為；e：新人需要及時耐心指導(dǎo)37第三十七頁，共七十五頁。OJT是指上司對部下所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，使部下掌握工作上所必須具備的能力。

需注意：

1、由基礎(chǔ)到應(yīng)用；

2、從簡單到復(fù)雜；

3、讓其動手看看；

4、讓其積極地提問；

5、不停地關(guān)心、鼓勵；指導(dǎo)部下的基本方法——OJT38第三十八頁，共七十五頁?！探∪莫剳椭贫仁腔A(chǔ)，高明的指示、命令是調(diào)動積極性的關(guān)鍵；管理人員在安排部下工作時，不能只是簡單地甩下幾個指示、命令，要想辦法引發(fā)部下參與的積極性才是。積極性一旦調(diào)動起來，再棘手的難題都能得到圓滿的解決。管理人員要做到：1、賦予動機(jī)；

2、有效培訓(xùn)；

3、評價(jià)反饋；我要做制度╳

要我做2.調(diào)動每一個人的積極性39第三十九頁，共七十五頁。u

表揚(yáng)時要注意：

1、取得成果時要及時表揚(yáng)；

2、要及時在眾人面前表揚(yáng)；

3、可以借助他人來表揚(yáng)；

4、莫要夸大其實(shí)；

5、莫要瞞上欺下；

6、莫要嘩眾取寵；3.褒貶部下要看時機(jī)：40第四十頁，共七十五頁。2）批評時——不要大發(fā)脾氣做到對事不對人

不要威脅下屬1）批評前——

考慮妥當(dāng)?shù)呐u方式3）批評后——溝通是解決問題的最佳方案批評下屬的藝術(shù)4.褒貶部下要看時機(jī)：41第四十一頁，共七十五頁。不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負(fù)荷運(yùn)作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩潰邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)績，之所以如此，多半出于以下幾點(diǎn)：

1、管理人手配備不足；

2、大事小事都得自己處理；

3、管理手法粗放，不能有效管理；

4、節(jié)奏慢，拖延成性，習(xí)慣在八小時以外辦公；

管理人員需要在“做”與“管”之間不停地切換，“管”是為了保證整體目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。而“做”則是引導(dǎo)集體邁向目標(biāo)的一步。6.抓緊每天八小時：42第四十二頁，共七十五頁。您可以向上司報(bào)告的最佳時機(jī)1、工作進(jìn)行階段（發(fā)信息）2、緊急情況時3、完成工作后不要讓你的上司不知道你：做什么？做得怎么樣？有沒有盡力？7.何時報(bào)告43第四十三頁，共七十五頁。原則1、先說結(jié)論；2、按真實(shí)數(shù)據(jù)、簡潔重點(diǎn)、地陳述事項(xiàng)（祝壽）3、希望或后續(xù)做完繼續(xù)報(bào)告A,口頭報(bào)告（3.3法）44第四十四頁，共七十五頁。B,書面報(bào)告原則譴詞用語要簡單易懂，標(biāo)題清楚盡量用圖表、數(shù)字說明利用添附資料說明總結(jié)報(bào)告，順序要合邏輯45第四十五頁，共七十五頁。8.贏得合作的談話技巧用建議代替直言提問題代替批評讓對方說出期望46第四十六頁，共七十五頁。9.溝通前的三步曲心里明確您溝通的目的收集溝通對象的資料準(zhǔn)備溝通進(jìn)行的程度與時間/場地正確地回應(yīng)及確認(rèn)對方的話語注意溝通過程的態(tài)度注意傾聽(三個金人）話語的水準(zhǔn)理解的水準(zhǔn)表達(dá)出讓人印象深刻的溝通話語47第四十七頁，共七十五頁。目錄一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升

四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計(jì)劃管理與異?？刂屏⑷绾翁嵘F(xiàn)場質(zhì)量的管理48第四十八頁，共七十五頁。1.浪費(fèi)的概念*傳統(tǒng)的看法：材料、報(bào)廢、退貨、廢棄物*現(xiàn)代的定義：所有一切不增值的活動（顧客角度）第四講：現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本

49第四十九頁，共七十五頁。3.如何從現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)人：多余的人、搬運(yùn)人員、返修人員、檢查人員、多余管理人員設(shè)備：正在加工不合格產(chǎn)品的設(shè)備、空轉(zhuǎn)設(shè)備、閑置設(shè)備物料：過剩材料或物品、不良品或廢品方法：1、檢查作業(yè)方法和測量方法是否正確？

2、作業(yè)有無標(biāo)準(zhǔn)化？3、作業(yè)動作是否合理、經(jīng)濟(jì)、省力、快速？4、物料擺放、儲存方法是否合理？5、物流流向、傳遞方法、作業(yè)順序是否合理？6、信息的溝通、傳遞方法是否最佳？7、培訓(xùn)教育方法與方式是否最有效？8、檢查方法、手段、模式是否合理？9、設(shè)備加工方法是否最佳？如：轉(zhuǎn)速、切削量…

10、換模方法是否最優(yōu)？11、管理方法是否恰當(dāng)、合理？50第五十頁，共七十五頁。4.改善的基本原則拋棄固有的傳統(tǒng)觀念思考如何做，而不是為何不能做不找借口，從否定現(xiàn)有的做法開始不求完美，馬上去做立即改正錯誤從不花錢的項(xiàng)目開始改善遇難而進(jìn)，凡事總有辦法問5次“為什么”，找出根本原因眾人拾柴火焰高改善永無止境改善的基本原則51第五十一頁，共七十五頁。5.改善的優(yōu)先順序改善時，以成本和是否容易達(dá)到來決定優(yōu)先順序。改善的優(yōu)先順序人方法物料機(jī)器52第五十二頁，共七十五頁。6.改善的流程找到浪費(fèi)/收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計(jì)的結(jié)果/找到方案實(shí)施方案評估結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化防止再次發(fā)生計(jì)劃PLAN試行DO實(shí)施ACTION核查CHECK未達(dá)到預(yù)計(jì)的效果達(dá)到預(yù)期的結(jié)果改善過程53第五十三頁，共七十五頁。7.如何處理不良物料不合格品處置特采：雖然不合格，但可以讓步接收挑選：把其中合格或可以讓步接收的分離出來返工、修理：重新制造或經(jīng)過修理達(dá)到預(yù)期使用目的退貨：返回上一工序或供應(yīng)商54第五十四頁，共七十五頁。8.成本控制的三大方法材料費(fèi)用的日?？刂瓢磮D紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作實(shí)行首檢，防止成批報(bào)廢監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開工實(shí)行限額發(fā)料制度控制生產(chǎn)批量工資費(fèi)用的日?？刂浦贫ür定額控制出勤率提高工時利用率合理派工間接費(fèi)用的日?？刂栖囬g管理費(fèi)按定額控制采用預(yù)算開支手冊廠內(nèi)代用卷指標(biāo)分到班組和個人55第五十五頁，共七十五頁。目錄一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升

四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計(jì)劃管理與異?？刂屏?、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理56第五十六頁，共七十五頁。1.如何編制班組生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備物資供應(yīng)勞動力生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積工種、數(shù)量、生產(chǎn)率原料、動力、外協(xié)件試制、維修、工藝第五講：車間計(jì)劃管理與異?？刂?/p>

57第五十七頁，共七十五頁。2.如何計(jì)算生產(chǎn)的能力M單＝FeTiM單－單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；Fe－單臺設(shè)備計(jì)劃期（年）有效工作時間（小時）；Ti－單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時間定額（小時/件）1、當(dāng)工序由N臺相同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力＝M單×N；2、當(dāng)工序由N臺不同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力＝M1+M2+…+Mn3、生產(chǎn)線生產(chǎn)能力：由單臺設(shè)備生產(chǎn)能力最小的決定；4、N條相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力＝每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力×N;5、N條不相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力=各條生產(chǎn)線能力相加；6、加工、裝配組合生產(chǎn)能力：由裝配生產(chǎn)能力決定。58第五十八頁，共七十五頁。5.實(shí)現(xiàn)“零”切換的思路內(nèi)程序和外程序沒有區(qū)分開期初區(qū)分內(nèi)程序與外程序?qū)⑼獬绦蛩泄ぷ髟谠O(shè)備或生產(chǎn)線停下來之前做完，最后再各就各位進(jìn)行內(nèi)部操作第一階段第二階段將內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序?qū)?nèi)程序的各個操作細(xì)節(jié)再進(jìn)行深入的分析、研究、總結(jié)、改進(jìn)看看哪些操作可以轉(zhuǎn)化為外部操作第三階段對內(nèi)程序和外程序進(jìn)行優(yōu)化當(dāng)內(nèi)程序沒有辦法轉(zhuǎn)化為外程序后，再對內(nèi)程序進(jìn)行優(yōu)化，尋求最短的切換方法然后對外程序進(jìn)行優(yōu)化內(nèi)程序：是指必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來才能進(jìn)行的操作外程序：是指不需要停機(jī)或停止生產(chǎn)線就可以操作59第五十九頁，共七十五頁。6.如何妥善排班的方法一、安排人員的原則1、讓熟悉的人做熟悉的事：因?yàn)槭炷苌桑?、照顧新手：因?yàn)樾率质稚?，所以要給他們寬松的余地；3、適當(dāng)滿足個性：因?yàn)槿说膫€性里會有某種特質(zhì)，這是獲得高效率的動力；4、充分發(fā)揮個人特長：要把好鋼用在刀刃上；5、確保一碗水端平：注意不要刻意或者在無意之間給某人穿小鞋二、掌握工位平衡

工位平衡是指流水線上的各工位完成作業(yè)所用的時間要相當(dāng)，亦即各工序的作業(yè)量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生產(chǎn)線不會堆機(jī)、流空板；不會有的人忙，有的人閑；不會造成漏作業(yè)，使流水線順暢。三、有效安排生產(chǎn)線班組長依據(jù)流程圖和現(xiàn)場配置圖進(jìn)行排拉時，對于人員作業(yè)手法等原因造成的工位作業(yè)時間超過標(biāo)準(zhǔn)時間的情況，要采取如下方法進(jìn)行協(xié)調(diào)：

1、如果人員充足時，適當(dāng)增加工位；2、如果有把握時，可拆散部分作業(yè)內(nèi)容后再搭配；3、對于瓶頸工序，把它交給熟手或能手作業(yè)員完成。60第六十頁，共七十五頁。目錄一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升

四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計(jì)劃管理與異?？刂屏?、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理61第六十一頁，共七十五頁。第六講：品質(zhì)管理

1.品質(zhì)（Quality），也稱質(zhì)量，A,表示產(chǎn)品所具備的特質(zhì)或?qū)傩浴Ｆ焚|(zhì)有優(yōu)有劣，或者說有高有低。然而人們往往將品質(zhì)憂的產(chǎn)品（或服務(wù)）視為有“品質(zhì)”，將品質(zhì)低劣的產(chǎn)品（或服務(wù)）視為沒有“品質(zhì)”。品質(zhì)就是以最經(jīng)濟(jì)的方法，提供顧客滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。

B,品質(zhì)管理①品質(zhì)，就是符合客戶的需求②品質(zhì)是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的③預(yù)防勝過救火④提高品質(zhì)，就是降低成本⑤品質(zhì)與效率、交期并不是矛盾的62第六十二頁，共七十五頁。2.什么是制造質(zhì)量？定義

指質(zhì)量在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，因此可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)缺陷，以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。意圖確保不傳遞缺陷。制造質(zhì)量口號Donot不要Accept接受Build制造Ship傳遞ADefect缺陷團(tuán)隊(duì)合作解決問題！63第六十三頁，共七十五頁。4.什么是缺陷缺陷是不合已定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。質(zhì)量性能測量Defect缺陷UpperSpecificationLimit規(guī)格上限LowerSpecificationLimit規(guī)格下限64第六十四頁，共七十五頁。5.為什么缺陷不受歡迎？缺陷需要糾正－糾正就是浪費(fèi)缺陷還可能導(dǎo)致*過高保修成本*失去客戶65第六十五頁，共七十五頁。設(shè)計(jì)，工程，生產(chǎn)，質(zhì)量，相關(guān)部門及供應(yīng)商我們最好的資源：員工我們的目標(biāo)：人人都是質(zhì)檢員人人都是問題解決者6.質(zhì)量是每個人的職責(zé)66第六十六頁，共七十五頁。8.質(zhì)量體系質(zhì)量手冊工廠程序工作指導(dǎo)記錄及其他文件ISO工廠質(zhì)量體系67第六十七頁，共七十五頁。9.做好品質(zhì)，要有三“要”：要下定決心上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提升品質(zhì)。要教育訓(xùn)練：

有決心還要具備能力，能力則來自于不斷的教育訓(xùn)練。要貫徹執(zhí)行：

全體動員,進(jìn)行質(zhì)量管理活動68第六十八頁，共七十五頁。1、重視制度，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化：

在公司組織內(nèi)，應(yīng)明確質(zhì)檢部門一級部門，制訂質(zhì)檢部門工作職責(zé)及運(yùn)作流程。

2、重視執(zhí)行：

質(zhì)量管理涵蓋4個步驟：

1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

2、檢驗(yàn)與標(biāo)準(zhǔn)是否一致

3、采取矯正措施并追蹤效果

4、修訂新標(biāo)準(zhǔn)

3、重視分析：