《其他質(zhì)量控制工具》

其他質(zhì)量控制工具第一節(jié)措施表第二節(jié)PDCD循環(huán)第三節(jié)過程能力分析第四節(jié)新QC工具概述第五節(jié)6管理概論.第一節(jié)措施表二圖一表排列圖因果圖措施表——找主要質(zhì)量問題——找主要原因——制定對策措施學而不用→缺少質(zhì)量意識QC小組活動主要工具.多媒體問題使用時間太長缺少保養(yǎng)時間長近期目標社會浮躁看科研學校排名課時安排不合理缺少實戰(zhàn)缺少培訓教學效果測量難理論課課時太少教學計劃不合理應更換電腦太落后教師投入少教授不上課討論課課時太多人數(shù)太多教學素質(zhì)差學校不重視上課不賺錢責任性差教師教學效果差環(huán)料人測法機燈泡太暗合班課考核不合理工資與上課不掛鉤教學考核少教學內(nèi)容落后缺少實踐環(huán)節(jié)指標不合理.措施表序號存在問題措施責任者實施日期1234567工資與上課不掛鉤（1）減少科研要求（2）增加超課時獎院長9月1日課時安排不合理調(diào)整教學計劃系主任9月1日老師缺少實踐（1）雙師制（2）安排實踐時間系主任9月1日7月15日多媒體燈泡太暗（1）更換到期燈泡（2）清洗未到期燈泡資產(chǎn)處處長.第二節(jié)PDCD循環(huán)（戴明環(huán)）一、內(nèi)容：四段：計劃P→執(zhí)行D→檢查C→處理APDCA八步：1、分析現(xiàn)狀，找問題2、找因素3、找主要因素4、制定對策措施5、執(zhí)行6、檢查7、鞏固8、遺留PDCA四段八步.二、特點：1、動態(tài)循環(huán)2、大環(huán)套小環(huán)3、循環(huán)上升4、關(guān)鍵在“處理A”順口溜：四段八步，一圈一臺階，大圈套小圈，人人都轉(zhuǎn)圈，誰也跑不了。PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCADPDCAPDCAPDCA原有水平新的水平.三、應用實例1、分析現(xiàn)狀，找問題2、找因素3、找主要因素4、制定對策措施5、執(zhí)行6、檢查7、鞏固8、遺留PDCA——提高因特網(wǎng)用戶的數(shù)據(jù)生成準確率——表5-2-2現(xiàn)在目標99.48%→99.99%——因果圖5-2-3——要因確認表5-2-3畫排列圖——表5-2-4——表5-2-5.缺少方便查詢軟件工單量逐月增大缺少有效的檢查工具差錯數(shù)累計頻率(%)A類B類C類100908050工單管理流程不規(guī)范用戶管理軟件版本低錄入數(shù)據(jù)無專人負責188648.7%70.3%86.5%項目差錯數(shù)差錯率（%）累計頻率（%）工單管理流程不規(guī)范缺少有效的檢查工具用戶管理軟件版本較低缺少方便的工單查詢軟件工單量逐月增大錄入數(shù)據(jù)無專人負責合計找主要因素：工單管理流程不規(guī)范缺少有效的檢查工具5100.0%100.0721.616.213.500100.048.770.386.5100.0100.0100.0—.第三節(jié)過程能力分析（工序能力分析）一、概述（一）概念：六大要素處于控制狀態(tài)，達到質(zhì)量水平的能力過程能力：（二）測定直接測定產(chǎn)品法間接測定法差錯分析法工序因素分析法（三）影響因素：六大因素——人機料法環(huán)測（四）和產(chǎn)品公差的關(guān)系過程能力B與公差范圍T大小分布中心與公差中心重合程度.二、過程能力指數(shù)（一）概念：過程能力滿足質(zhì)量標準（公差）的程度（二）計算1、分布中心u與規(guī)格中心M重合：2、分布中心u與規(guī)格中心M偏離（1）雙側(cè)公差偏離度（偏離系數(shù)）：修正過程指數(shù)：（2）單側(cè)公差規(guī)定公差上限：規(guī)定公差下限：.（三）估計廢品率標準正態(tài)分布單側(cè)公差：雙側(cè)公差：分布中心重合分布中心偏離....【例5-3-2】車床加工某軸類零件的尺寸公差為，從該零件加工過程中隨機抽樣求得：（1）平均值為，標準差為0.0052mm；（2）平均值為，標準差為0.0052mm。求：過程能力指數(shù)？解：（1）公差中心：分布中心u=公差中心M過程能力指數(shù)：（2）分布中心u≠公差中心M偏離度：修正過程能力指數(shù)：.偏離度（偏離系數(shù)）：修正過程指數(shù)：.（2）單側(cè)公差規(guī)定公差上限：規(guī)定公差下限：.【例5-3-3】加工某零件，要求徑向跳動不得超過0.05mm，從該過程抽取n=100的樣本進行測量，得到樣本平均值為0.01mm，樣本標準差為0.016mm，求過程能力指數(shù)。解：【例5-3-4】某郵局分揀，其處理平均時長為50.24分，標準差為5.19分，上級管理部門要求該車次帶來的郵件必須趕發(fā)70分鐘后的某次車，則分揀該車次郵件的過程能力指數(shù)是多少？解：.例5-3-7已知過程能力指數(shù)CP=0.281，求可能產(chǎn)生的廢品率。解：廢品率：.偏離度（偏離系數(shù)）：修正過程指數(shù)：廢品率：.例：已知某零件的尺寸要求為：，抽取樣本，算出的。試估算零件的不合格品率P。解：上側(cè)：下側(cè)：不合格品率：.（三）計數(shù)值過程能力指數(shù)的計算1、二項分布中差錯率2、泊松分布中單位缺陷數(shù).三、過程能力評價與處置等級范圍CP值評價處置原則過剩充分尚可不足太差降低要求，放寬控制安心生產(chǎn)，正?？刂泼芮斜O(jiān)視與控制采取改善措施根本性改進一級二級三級四級五級等級范圍CPK值（偏離1.5）評價處置原則充分尚可不足太差極差極差安心生產(chǎn)，正?？刂泼芮斜O(jiān)視與控制采取改善措施根本性改進停產(chǎn)改進停產(chǎn)改進一級二級三級四級五級六級..偏離度：（偏離系數(shù)）修正過程指數(shù)：偏離范圍T/2.第四節(jié)新QC工具概述新七種工具：關(guān)聯(lián)圖法親和圖法（KJ法）系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩陣數(shù)據(jù)分析法過程決策圖法（PDPC法）矢線圖法老七種工具：統(tǒng)計分析表排列圖法因果圖法分層法直方圖法控制圖法相關(guān)圖法.末端因素：中間因素：一、關(guān)聯(lián)圖法（一）概念：因果圖：關(guān)聯(lián)圖：找因素找因素——縱向關(guān)系——橫向和縱向關(guān)系（二）結(jié)構(gòu)問題：因素箭頭只進不出箭頭只出不進箭頭有出有進→關(guān)鍵中間因素：→主因出多于進⑤、⑧②、⑦質(zhì)量問題與因素關(guān)系的圖進——問題出——因素.人：學習態(tài)度機環(huán)：學習氛圍法：學習方法料：其他必備條件學習態(tài)度不端正談戀愛、上網(wǎng)打游戲等應試態(tài)度不端正壓力大，考前緊張寢室學風差班委、黨員沒有起到模范帶頭作用學習習慣不好沒有做到課前預習、課后復習學習效率低學習方法不科學復習資料不夠充分只看書、不看資料復習時間不夠充分兼職、考證忙班級學風差四級沒過英語差受過處分、社區(qū)違紀考試作弊無所謂，根本不在乎上課不認真聽課上課玩手機、睡覺寢室成員都不重視學習因果圖沒有獲得“一手資料”沒有重視學風建設(shè)學風不好.質(zhì)量特性（結(jié)果）（問題）大原因中原因小原因人機料法測環(huán).運輸途中被抽竊報紙被風吹亂未夾鉛志途中被抽尾數(shù)短少不按路加數(shù)點百數(shù)不認真發(fā)報刊貫徹規(guī)章制度差造成整百少發(fā)業(yè)務(wù)不熟造成卷子破散小卷未捆扎不先點數(shù)后分發(fā)訂銷局執(zhí)行制度差驗單不合格報刊社供數(shù)不準責任心不強著急下班責任心不強與發(fā)報刊責任還清機器計數(shù)不準印報快不整齊檢報員檢報不認真上下疊百數(shù)不準報紙差短關(guān)聯(lián)分析圖.（三）作法——質(zhì)量分析會（諸葛亮會）1、提出質(zhì)量問題2、找關(guān)聯(lián)因素發(fā)揚民主，邊說邊畫，直到能采取具體措施為止。4、找重要問題和主要因素：標記標出5、注明名稱、參與者、繪圖者和時間（四）注意事項1、事前有準備2、當事人都在場3、各抒己見找到諸葛亮，請來諸葛亮，讓諸葛亮暢所欲言。日本人經(jīng)驗：3、用箭頭指明因果關(guān)系.二、親和圖（KJ）法——川喜田二郎（KawakitaJiro）（一）概念未知問題→相關(guān)信息收集→歸類合并圖（A型圖解）→找出解決途徑（二）用途①認識事實②形成構(gòu)思③打破現(xiàn)狀（三）A型圖解步驟1：決定作圖的題目步驟2：收集語言文字資料步驟3：將語言文字資料做成卡片步驟4：匯總卡片步驟5：作出分類標題卡步驟6：作圖步驟7：以口頭或論文形式發(fā)表——依存于右腦——創(chuàng)造性思維④徹底更新⑤籌劃工作⑥貫徹方針.步驟1：決定作圖的題目①事實真相尚處于混亂狀態(tài)，希望了解其體系的題目②思想處于混亂，希望理出其頭緒的問題③受已有成見所束縛而止步不前，希望打破現(xiàn)狀建立新觀念的問題④希望通過分解舊的思想、理論體系，從而找到新的體系的⑤希望把不同觀點的人員集合起來，組成相互諒解與合作的集體，然后再予以解決的問題⑥作為管理人員，希望通過傾聽下級的意見，借以貫徹自己的觀念和方針的問題.步驟2：收集語言文字資料方法直接觀察法面談閱讀法個人思考法文獻調(diào)查法面談?wù){(diào)查法頭腦風暴法（BS法）回憶法內(nèi)省法.三、系統(tǒng)圖法（一）概念：復雜事物分解：目標——手段目標手段手段手段手段手段手段手段手段手段目標確認手段展開目標手段=目標手段=目標手段.（二）作圖步驟：1、確定目的和目標2、提出手段和措施3、評價手段和措施4、繪制手段措施卡片5、使手段措施具體化6、確認目的和目標7、制定實施計劃（三）主要用途：1、新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量目標展開2、質(zhì)量保證活動展開，建立質(zhì)量體系3、作為因果圖靈活使用4、解決問題的新設(shè)想的展開5、目標、方針、實施事項的展開6、探求職能提高效率的方法.四、矩陳圖法（一）概念：問題的事件→成對因素（二）類型L型矩陣圖：T型矩陣圖：Y型矩陣圖：X型矩陣圖：C型矩陣圖：二因素A與B行與列排列三因素A與B、A與C三因素A與B、A與B、B與C四因素A與B、B與C、C與D、A與D三因素交互作用→交點→解決問題（三）繪制：1、確定事項2、選擇對應因素群3、選擇適用的矩陣圖4、發(fā)揚民主——交點相關(guān)程度5、明確重點交點.Aa1a2a3a4…Bb1b2b3b4…Cc4c3c2c1Aa1a2a3a4…Bb1b2b3b4…L型矩陣圖T型矩陣圖.五、矩陣數(shù)據(jù)分析法（一）概念：矩陣圖交點標出數(shù)據(jù)（相關(guān)程度）→數(shù)據(jù)分析（二）作法1、計算步驟：（1）調(diào)查收集數(shù)據(jù)（2）計算相關(guān)系數(shù)（3）求特征值、特征矢量（4）求影響率2、計算結(jié)果分析：.六、PDPC法（過程決策程序圖法）（一）概念：實施計劃→環(huán)境變化（不確定性）→備用計劃A0A1A2A3A4APB1B2BSC1C2CtD1DuZB3C3（二）制定實施計劃對策措施（三）作法（四）舉例.七、矢線圖法（一）概念19世紀末法蘭克福特兵工廠的甘特圖50年代矢線圖PERT（計劃審評法）：CPM（關(guān)鍵路線法）：時間肯定時間不肯定北極星導彈潛艇研制：工作人員上百萬，企業(yè)11000多家，投資10億美元。工期10年→8年。杜邦公司建造化工廠：省1000萬美元，工期提前2月中國：62年錢學森研究電子計算機首先采用PERT，65年華羅庚推廣——統(tǒng)籌法。（網(wǎng)絡(luò)圖法）12346578A15B15C12E6D18G9F8H8.（二）構(gòu)成1、矢線：作業(yè)（消耗資源和時間）實矢線虛矢線ij作業(yè)名稱或代號作業(yè)開始作業(yè)結(jié)束ij作業(yè)開始作業(yè)結(jié)束2、節(jié)點：作業(yè)開始或結(jié)束的符號始點：中點：終點：項目開始前項作業(yè)結(jié)束，后項作業(yè)開始項目結(jié)束3、路線：始點→終點4、關(guān)鍵路線：工期最長的路線1234678.（三）編制1、任務(wù)分解——劃分作業(yè)，確定關(guān)系作業(yè)代號ABCDEFGHI緊前作業(yè)—AAB、CBDDE、GF、H作業(yè)時間15151410661308→繪制矢線圖12345678A15B15C14E6D10G1H30F6I8緊前作業(yè)部分相同——有虛線.例：某項目作業(yè)明細表如下：作業(yè)代號ABCDEFG緊前作業(yè)———AA、BD、EE作業(yè)時間85105665解：123456A8B5C10D5E6F6G5.（1）確定作業(yè)時間單一時間估計法三種時間最樂觀時間a最可能時間m最保守時間b2、項目時間（2）節(jié)點時間①節(jié)點最早開始時間——順序計算：□表示前矢線只有一條ij前矢線二條以上i1ji2.②節(jié)點最遲完成時間——反順序計算：△表示后矢線只有一條ij后矢線二條以上ij1j2（3）節(jié)點間隙（4）關(guān)鍵路線：始點到終點最長路線.01530413040717912345678A15B15C14E6D10G1H30F6I8015303041717940.081481420088141420123456A8B5C10D5E6F6G5.3、項目日程與多余時間（1）作業(yè)日程及計算①作業(yè)最早開始日程=節(jié)點最早開始時間②作業(yè)最早終了日程③作業(yè)最遲終了日程=節(jié)點最遲完成時間④作業(yè)最遲開始日程（2）作業(yè)多余時間（3）關(guān)鍵路線：關(guān)鍵作業(yè)的路線（作業(yè)多余時間=0）.（四）優(yōu)化費用直接費用：管理費等與總工期正相關(guān)人工費等與作業(yè)時間負相關(guān)間接費用：總工期費用直接費用間接費用總費用最佳工期.【例5-4-5】現(xiàn)有某項計劃，共有七項作業(yè)，具體作業(yè)時間、費用如下表。該項目計劃的間接費用為每周1000元。作業(yè)名稱緊前作業(yè)作業(yè)時間（周）作業(yè)費用（千元）趕工費用率（千元/周）正常趕工正常趕工A—6557BA3145CA8469DB4335EB53811FC、D741012GE、F21462.000.500.752.001.500.672.00解：（1）繪制矢線圖123456A6B3C8D4E5F7G2.069212314（2）優(yōu)化一次優(yōu)化：F壓縮3周節(jié)約費用=間接費用節(jié)約額－直接費用增加額1×3－0.67×3=1（千元）二次優(yōu)化：C壓縮1周1×1－0.75×1=0.25（千元）合計：4周1.25（千元）123456A6B3C8D4E5F7G20610232114.一次優(yōu)化：123456A6B3C8D4E5F4G20691820140610201814二次優(yōu)化：123456A6B3C7D4E5F4G2069171913069191713.082481430088241430123547A8B5C5D6G6F56EHI10841926.第五節(jié)管理概論一、含義以顧客為中心全面質(zhì)量管理基本觀點用戶至上觀點用數(shù)據(jù)說話觀點預防為主，持續(xù)改進觀點重視人的觀點質(zhì)量第一觀點聚焦流程改進有預見積極管理基于數(shù)據(jù)事實管理無邊界合作追求完善，容忍失誤（顧客和下道工序）（部門利益→顧客和下道工序服務(wù)）二、組織機構(gòu)三、模式.質(zhì)量水平的概率均值無偏不合格率均值偏移不合格率.二、組織機構(gòu)倡導者綠帶綠帶黑帶黑帶黑帶黑帶主管（大師）綠帶………………——來自跆拳道的“帶級體系”白帶白帶白帶……1︰201︰20企業(yè)每100員工設(shè)一名專職黑帶，每一名黑帶領(lǐng)導20名綠帶，每一名黑帶主管領(lǐng)導20名黑帶，對于白帶的數(shù)量沒有專門規(guī)定。.倡導者——高級管理人員（1）保證項目與企業(yè)整體目標一致；（2）使其他領(lǐng)導知道項目進展；（3）制定項目選擇標準，校準改進方案，特許項目展開；（4）為黑帶團隊提供或爭取必需的資源；（5）檢查各階段任務(wù)實施的狀況，排除障礙；（6）協(xié)調(diào)與其他項目的關(guān)系；（7）評價已完成項目。該做什么質(zhì)量方針.2、黑帶主管如何做（1）接受管理的專業(yè)訓練；（2）指導若干個黑帶，發(fā)揚的專業(yè)經(jīng)驗；（3）扮演變革推進者角色，引進新觀念與新方法；（4）執(zhí)行及管理培訓；（5）與倡導者共同協(xié)調(diào)各種活動，確保完成項目；（6）協(xié)助黑帶向上上級提出報告。.3、黑帶：（1）在倡導者及黑帶主管的指導下，界定項目；（2）帶領(lǐng)團隊運用方法；（3）擁有適宜的人際關(guān)系及組織技巧，讓團隊始終保持高昂士氣與穩(wěn)定的情緒；（4）開發(fā)并管理項目計劃，必要時建立評價制度，監(jiān)督資料收集和分析；（5）選擇指導并使最有效的工具和技術(shù)；（6）擔任與財務(wù)部門間的橋梁，核算項目節(jié)約成本和收益；（7）讓所有與過程相關(guān)的人員知道項目的經(jīng)濟效益；（8）項目完成后提出項目報告；（9）指導和培訓綠帶。.4、綠帶：（1）提供過程有關(guān)的專業(yè)知識；（2）與非團隊成員的同事進行溝通；（3）收集資料；（4）接受并完成所有被指派的工作項目；（5）執(zhí)行改進計劃；（6）參加會議和活動。.科目白帶綠帶黑帶工程課程管理課程“黑帶”的作用與任務(wù)質(zhì)量管理七種工具質(zhì)量管理新七種工具標桿比較法頭腦風暴法質(zhì)量成本分析概率與統(tǒng)計回歸分析方差分析實驗設(shè)計與田口方法質(zhì)量功能展開統(tǒng)計過程控制統(tǒng)計過程診斷接近零不合格過程的質(zhì)量控制過程波動：DPMO及度量與評估六西格瑪管理介紹及案例抽樣檢驗可靠性、維修性及安全性公差設(shè)計√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√培訓課程內(nèi)容.三、模式（一）改進模式（DMAIC）界定D測量M分析A改進I控制C項目啟動(確定問題)確定基準確定要因消除要因保持成果1、分析現(xiàn)狀，找問題2、找因素3、找主要因素4、制定對策措施5、執(zhí)行6、檢查7、鞏固8、遺留PDCA界定D測量M分析A5、執(zhí)行改進I控制C區(qū)別：PDCA定性方法DMAIC系統(tǒng)定量方法實例分析.界定D測量M分析A改進I控制C培訓方案測量體系管理承諾各方參與.案例：降低儀表表面褶皺缺陷率世通汽車裝飾公司儀表表面褶皺缺陷率高引起返工對產(chǎn)品質(zhì)量影響很大。為此，公司成立項目小組解決存在的問題。具體實施步驟如下：一、界定D1、現(xiàn)狀描述儀表板表面褶皺缺陷發(fā)生率相當高，2001年1~4月平均褶皺缺陷發(fā)生率為16%，4月高達26.5%。另外，由于褶皺造成的損失也遠遠高出其他原因造成的損失，以2001年2月為例（產(chǎn)量為2465件）：月廢品損失達73398元，其中褶皺報廢損失為37883元，約占50%；另外，月返修損失達2189元，其中褶皺返修損失為1572元，占72%。2、關(guān)鍵質(zhì)量特性（1）產(chǎn)品表面有褶皺，影響產(chǎn)品外觀。（2）客戶對褶皺有報怨。3、缺陷形成的原因真空成型的表面在發(fā)泡工序后，表面沒有完全伸展，在有效部位產(chǎn)生可見的褶皺。4、項目目標（1）短期目標：減少褶皺缺陷，將褶皺報廢損失率降低50%，褶皺缺陷發(fā)生率控制在8%以下，在2001年9月實現(xiàn)項目短期目標。（2）長期目標：褶皺報廢損失率降低90%。.5、經(jīng)濟效益（1）經(jīng)濟效益以每月產(chǎn)量2,500件計算，達到目標值所節(jié)約的原材料和人力。（2）每年50%的改進=236,730元。（3）每年90%的改進=426,114元。（4）減少用戶抱怨。（5）提高生產(chǎn)能力。6、項目工作計劃（1）成立團隊，確定負責人2人、黑帶及團隊成員9人（包括財務(wù)人員。（2）對團隊成員進行基礎(chǔ)知識培訓。（3）利用頭腦風暴法、因果圖法查找可能的原因。（4）制定措施，確定負責人，跟蹤整改。（5）分析措施與效果之間的關(guān)系，進一步改進。二、測量M1、建立專用記錄表，對本體發(fā)泡后褶皺發(fā)生情況作詳細記錄，包括生產(chǎn)日期、褶皺發(fā)生部位、操作者、褶皺發(fā)生程度等。2、明確缺陷標準，記錄時正確區(qū)分缺陷類型。.三、分析A1、項目小組討論形成共識（1）從“頭腦風暴法”入手，尋找分配原因（收縮率、硬度、不同顏色的對比等）。（2）詳細記錄缺陷，尋找規(guī)律。（3）采取措施，跟蹤結(jié)果。2、儀表板工藝流程圖3、儀表板表面褶皺原因分析4、儀表板表面褶皺缺陷記錄結(jié)果5、表皮顏色與儀表板褶皺報廢記錄結(jié)果假設(shè)檢驗結(jié)果表明，表皮灰色與米色褶皺發(fā)生率無明顯差別。6、成型后表皮收縮率試驗結(jié)果方法說明：專門對真空成型后表面的收縮情況進行了測量。成型后，裁取大塊扇面中部、大塊扇面左側(cè)部、小塊扇面共三塊，試樣尺寸分別為200mm×200mm、200mm×200mm、100mm×100mm。裁取后立即測量橫向及縱向尺寸，測量時間控制在成型后20分鐘內(nèi)，在成型后18小時、42小時再次測量，計算表面收縮率?！駵y量結(jié)果顯示：◆縱向（表皮縱向為本體長度方向）收縮率大于橫向收縮率。.◆橫向收縮快，在18小時時已基本收縮完畢?！艨v向收縮慢，在18~42小時之間仍有0.21%的收縮，而18小時的收縮率為0.38%?！粼?6小時后測量時，尺寸基本無變化，推測42小時已完成收縮。●結(jié)論：◆成型后在一段時間內(nèi)一直處于收縮狀態(tài)，特別中大塊尺寸變化明顯?！舾鶕?jù)測得的收縮率可計算，在成型后18小時，長度方向大塊縮短了3~4mm，小塊縮短了0.44mm；成型后42小時，長度方向大塊縮短了5~6nn，小塊縮短了0.5mm。因此放置時間是一個不容忽視的問題，選擇適當?shù)姆胖脮r間具有實際的作用。7、儀表板褶皺產(chǎn)生的主要原因通過對現(xiàn)場跟蹤記錄進行分析，儀表板褶皺主要與下列因素有關(guān)：（1）懸掛方法與存放時間。（2）發(fā)泡工藝參數(shù)（包括真空度、真空眼分布及清潔、模具嚴密性等）。四、改進1、改進真空成型后表皮懸掛方法（1）將大小塊分開懸掛，大塊在下小塊在上；大塊原夾持部位在上側(cè)邊，現(xiàn)夾在左右側(cè)邊。懸掛時注意將表皮盡可能理平成自然形狀，特別是小塊扇面。.（2）全面安排生產(chǎn)計劃，控制表皮存放時間，將存放時間控制在1~2個工作日。2、改進真空系統(tǒng)（改進模具）（1）徹底清潔發(fā)泡模具真空眼。（2）增加大塊側(cè)部、小塊側(cè)部真空眼。（3）將大塊、小塊側(cè)部真空眼與主氣路打通。（4）修補發(fā)泡模具邊緣，增加模具密封性，提高真空度。項目模具修改前8月1~15日模具修改后8月18~31日開模數(shù)/個1446992褶皺返修數(shù)/個1237褶皺報廢數(shù)（%）81褶皺返修率（%）8.510.71褶皺報廢率（%）0.550.10廢品率（%）2.632.02.3、驗證數(shù)據(jù)項目2001年7月2001年8月開模數(shù)/個18142438褶皺返修數(shù)/個179130褶皺報廢數(shù)（%）229褶皺返修率（%）9.875.33褶皺報廢率（%）1.210.37廢品率（%）3.092.27假設(shè)檢驗結(jié)果表明：通過項目改進，儀表褶皺返修率、報廢率有了顯著下降，廢品率也有了一定程度的降低。五、控制C1、更新反應計劃（班前徹底清潔發(fā)泡模具，定期疏通發(fā)泡模具真空眼，控制存放時間等內(nèi)容。2、更改作業(yè)指導書（改進懸掛方法）.是是是是進料檢驗合格否？否報廢是工序A修邊存放合格否？否工序B合格否？否修邊工序C熱刀沖切合格否？返修合格否？報廢裝配合格否？包裝發(fā)運可修否？返修是否否結(jié)束否是否.發(fā)泡模真空吸力不足小塊扇面無真空眼發(fā)泡模模溫太低發(fā)泡模真空眼堵塞發(fā)泡模真空度低發(fā)泡模走形儀表板偏大操作方法不當儀表板變形產(chǎn)品出現(xiàn)褶皺環(huán)料人法機儀表板過硬儀表板存放時間過短儀表板存放時間過長室溫太低.褶皺發(fā)生部位累計發(fā)生次數(shù)程度小程度中程度大（1）小塊左