盛高王毅-績效考核實(shí)務(wù)操作

王毅現(xiàn)代企業(yè)管理體系的構(gòu)建1明確年度經(jīng)營計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵(lì)短期激勵(lì)人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價(jià)值評估KPI體系的建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的構(gòu)建2主要內(nèi)容一、績效管理概念，以及與績效考核之間的關(guān)系二、目標(biāo)管理與KPI三、績效考核操作流程與結(jié)果運(yùn)用3一、績效管理的概念

績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具4績效管理流程建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績效總結(jié)與激勵(lì)將績效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時(shí)給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵(lì)與支持績效管理流程5績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理：通過管理者與員工的共同努力確定對員工的期望目標(biāo)，考察員工的工作結(jié)果，并對成績予以獎(jiǎng)勵(lì)的過程。此過程對組織的成功具有重要的影響?？冃Э己?或績效評估):是對個(gè)體或團(tuán)隊(duì)工作績效的回顧與評價(jià)系統(tǒng)。是人力資源管理的關(guān)鍵性成分。(對照一系列標(biāo)準(zhǔn)確定員工的工作成績并將此結(jié)果與員工進(jìn)行溝通的過程。)6績效管理的基礎(chǔ)是目標(biāo)管理績效管理的核心是績效考核7二、目標(biāo)管理8哈佛的調(diào)查3%10%60%27%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：

93%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英

大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等

幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績

幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣?huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界

10目標(biāo)管理的提出目標(biāo)管理是在企業(yè)的管理實(shí)踐中產(chǎn)生的,美國著名的管理學(xué)家彼得.德魯克對他的發(fā)展和推廣做出了重要貢獻(xiàn)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理辦法。讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自已，變“要我干”為“我要干”PeterF.Drucker彼得.德魯克(1954)11目標(biāo)管理的基本思想·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向----必須根據(jù)公司的內(nèi)外部環(huán)境，制定出公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，作為組織方向，并在此基礎(chǔ)上使用規(guī)范的格式制訂公司的年度目標(biāo)·組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo)----在制定目標(biāo)時(shí)，必須經(jīng)由上級與下級相互協(xié)商、共同參與，制訂出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)鏈。·個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致目標(biāo)管理還力求個(gè)人目標(biāo)與整體目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力，這主要在目標(biāo)管理卡制定和執(zhí)行過程中體現(xiàn)出來。12目標(biāo)管理的作用缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下壽命必不長久。13“我沒有目標(biāo)，一樣把企業(yè)做大了”激流劃艇龍舟比賽14目標(biāo)管理的作用1、說明公司期望

通過目標(biāo)的制定，向員工明確說明公司未來的目標(biāo)，同時(shí)通過目標(biāo)的分解可以向員工公司對員工的期望。2、主管負(fù)起責(zé)任

使各級管理者都負(fù)起責(zé)任。公司的目標(biāo)并非僅僅是總經(jīng)理的責(zé)任，而應(yīng)該通過各級崗位的目標(biāo)管理卡將目標(biāo)層層分解下去，讓各級主管甚至員工都肩負(fù)起自身的責(zé)任。3、提供考核依據(jù)通過目標(biāo)管理，編寫各個(gè)崗位的目標(biāo)管理卡，制定考核標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方式量化工作目標(biāo)，為績效考核提供依據(jù)。154、建立績效伙伴

通過層層分解目標(biāo)，將公司上下級的目標(biāo)形成緊密的聯(lián)系，上級的措施成為下級的目標(biāo)，下級目標(biāo)的完成對上級目標(biāo)完成提供支持。5、自我管理基礎(chǔ)通過目標(biāo)管理卡明確各個(gè)崗位的目標(biāo)，讓各級員工了解自己該做什么、做到什么程度，充分調(diào)動(dòng)各級員工的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)自我管理。6、長短期利益平衡

通過目標(biāo)管理將企業(yè)的短期利益和長遠(yuǎn)利益兼顧起來，使員工理解公司的發(fā)展是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、循序漸進(jìn)的過程，而不能一蹴而就。16目標(biāo)制定的作業(yè)程序組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠(yuǎn)景使命描繪分析擬定執(zhí)行O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質(zhì)強(qiáng)化策略使命遠(yuǎn)景價(jià)值觀信念文化年度目標(biāo)擬定初級目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)可衡量績效指標(biāo)預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃個(gè)人遠(yuǎn)景描繪組織文化調(diào)查17愿景盼望的未來

EnvisionedFuture愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未來EnvisionedFuture核心志向十到三十年的擴(kuò)展方向鮮活的描述特色一方面尚未到來的時(shí)刻帶著夢希望與渴望·具體的·看得見的·生動(dòng)明晰的·真實(shí)的另一方面核心價(jià)值18案例：李寧體育用品公司Mission:致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個(gè)人都享受運(yùn)動(dòng)Vision:中國體育用品市場份額第一、國際主流體育用品品牌誠信激情求勝創(chuàng)新協(xié)作崇尚運(yùn)動(dòng)誠信：為人正直、品行端正、以誠相待、信守諾言激性：有和公司一起實(shí)現(xiàn)公司使命，愿意的激性對工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動(dòng)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值求勝：對公司未來充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動(dòng)機(jī)，積極地面對市場挑戰(zhàn)，對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對成功執(zhí)著地追求和渴望創(chuàng)新：對市場有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)將新知識、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。協(xié)作：具有全局意識，在工作中，積極主動(dòng)地與他人相互配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。崇尚運(yùn)動(dòng)：對運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事過某一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)或在業(yè)余時(shí)間里積極在研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。熱愛體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信，讓每一個(gè)人都運(yùn)動(dòng)

19使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評估公司業(yè)績控制Controlling背景文化價(jià)值鏈、核心能力盼望的未來EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading20SWOT分析案例：優(yōu)勢(strengths)劣勢(weaknesses)1.公交廣告載體地域性的壟斷地位;2.良好的財(cái)務(wù)狀況支持;3.公交廣告的品牌優(yōu)勢和影響力;4.領(lǐng)導(dǎo)的前瞻性;1.國有體制的影響與制約2.粗放型的組織管理;3.缺乏高素質(zhì)專業(yè)人員支持;4.缺乏綜合性廣告公司運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和成功案例;機(jī)會(huì)(opportunities)威脅(threats)1.政策支持;2.地方經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，但江西廣告力量相對薄弱,有較大的拓展空間;3.廣告業(yè)務(wù)版塊的迅速拓展;1.政策風(fēng)險(xiǎn);2.政治風(fēng)險(xiǎn);3.其他廣告公司的崛起及其他形式廣告對市場的瓜分。21從swot分析中可得出:1、***廣告公司“2005年成為江西省最大的綜合性廣告公司”的發(fā)展戰(zhàn)略與公司目前現(xiàn)狀以及外部環(huán)境有較大差距；2、***廣告公司存在較大的政策風(fēng)險(xiǎn)，而這種風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，對公司經(jīng)營的影響將是致命性的；3、***廣告公司應(yīng)充分利用自己的優(yōu)勢資源,把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做強(qiáng)做深，并以此基點(diǎn)，拓展業(yè)務(wù)板塊，同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；4、現(xiàn)階段最緊要的任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)管理，同時(shí)進(jìn)行高素質(zhì)專業(yè)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，建立良好的人力資源管理平臺。22目標(biāo)的種類績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如：銷售量和銷售額利潤市場占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標(biāo)。如：完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成呼叫中心房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。

23革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：24目標(biāo)更具針對性-四類人分析模型

針對人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng)你應(yīng)干什么操作人員職責(zé)管理你想怎么干管理/營銷/研發(fā)角色管理你能干什么試用/儲(chǔ)備人員素質(zhì)管理你想干什么權(quán)威/領(lǐng)軍人物方向管理職責(zé)靈活發(fā)揮空間小職責(zé)穩(wěn)定發(fā)揮空間大25四類人的管理原則職責(zé)管理群主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個(gè)人績效產(chǎn)出基本技能、紀(jì)律性、熟練程度素質(zhì)管理群定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等動(dòng)態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應(yīng)能力、潛力、成長性角色管理群職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)）人性化管理，激勵(lì)、開發(fā)管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性方向管理群“項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化通過戰(zhàn)略性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績效的重大突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀26KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌27KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域-是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，也是對公司經(jīng)營最有價(jià)值的部份。公司對于該崗位的期望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績指針-是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。28目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個(gè)人崗位說明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對競爭對手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿29目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則301、期望原則----目標(biāo)的設(shè)定必須是經(jīng)過努力可以達(dá)到的----目標(biāo)達(dá)到后應(yīng)有相應(yīng)的評估和激勵(lì)2、參與的原則目標(biāo)的制定者與執(zhí)行者都必須參與從目標(biāo)制定、目標(biāo)執(zhí)行到目標(biāo)評估與總結(jié)的全過程中。主管與下屬根據(jù)公司或部門的年度目標(biāo)來編寫各崗位的目標(biāo)管理卡。3、SMART原則---Specific（明確的）—Measurable（可測量的）—Action-oriented（與目標(biāo)要求相關(guān)的）—Realistic（務(wù)實(shí)可行的）—Time-related（有時(shí)間期限的31不可考核目標(biāo)和可考核目標(biāo)舉例不可考核目標(biāo)可考核目標(biāo)1、取得合理的利潤1、本年末實(shí)現(xiàn)12%的投資回報(bào)率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發(fā)行兩頁的新聞短訊（第一次發(fā)行準(zhǔn)備后）每次發(fā)行準(zhǔn)備時(shí)間不超過40個(gè)小時(shí)3、提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率3、到2002年12月31日，在無額外費(fèi)用并保持目前的質(zhì)量水平的情況下產(chǎn)量增加5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者4、2002年10月1日前完成設(shè)計(jì)和實(shí)施一項(xiàng)40小時(shí)的有關(guān)管理基礎(chǔ)的室內(nèi)培訓(xùn)項(xiàng)目，參加培訓(xùn)的100名管理人員至少有90%通過考試5、安裝一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)5、2002年12月31日以前在生產(chǎn)部門安裝一套計(jì)算機(jī)處理控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時(shí)間不超過500小時(shí)，前三個(gè)月內(nèi)系統(tǒng)運(yùn)行中中斷時(shí)間不能超過運(yùn)行時(shí)間的10%32SMART原則小測驗(yàn)1、廚房的破損度應(yīng)保持在最小2、在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3、接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息4、在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元5、在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%6、盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)7、來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲。回電時(shí)要遵照公司手冊中的電話禮儀8、在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元33目標(biāo)數(shù)量化舉例預(yù)算達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、利潤、外銷量實(shí)績達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤、外銷、占有率、貨款 回收率、新顧客節(jié)約率……人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、發(fā)包加 工費(fèi)、倉租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)、文具用品費(fèi)提高率……成本、收益率、服務(wù)、交貨期間周轉(zhuǎn)率……總資產(chǎn)、庫存工時(shí)效率……開工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、工時(shí)、閑置時(shí)間安全衛(wèi)生指標(biāo)……災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率改進(jìn)成績……機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計(jì)算機(jī)化34非量化目標(biāo)的基本界定舉例：創(chuàng)新能力1、完全按照規(guī)則辦事，規(guī)范化運(yùn)作

考核：執(zhí)行規(guī)定的情況，態(tài)度所占比重較大2、大部分工作需按規(guī)定、規(guī)則來做，有些需要調(diào)整或改進(jìn)

考核：根據(jù)調(diào)整的結(jié)果來評價(jià)（內(nèi)容須上報(bào)批準(zhǔn)）3、只有少部分規(guī)則，大部分需要修正和改進(jìn)

考核：業(yè)績依據(jù)，主管或上級的評價(jià)（尤指提出的建議與方案）4、工作有一定的方向，但基本無規(guī)則，所有的建議與方案需要借助自身資源或外部經(jīng)驗(yàn)提出。

考核：一定范圍內(nèi)的分析調(diào)查及總結(jié)能力，在有效時(shí)間內(nèi)的規(guī)劃能力。5、工作基本屬于完全的探索過程，并缺少相關(guān)的支持和資源

考核：外部資源的利用能力，做對的事情比做對事情更為重要，連續(xù)的規(guī)劃能力，目標(biāo)制定能力35目標(biāo)管理五要素要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元狹義的計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成既定目標(biāo)？完成成果的評價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元36良好的目標(biāo)的特征：目標(biāo)對顧客、對社會(huì)有價(jià)值目標(biāo)和公司未來的發(fā)展方向一致目標(biāo)是員工主動(dòng)意愿要達(dá)成的，不是強(qiáng)制下達(dá)，而是參與制定、樂于接受、自我承諾、自愿達(dá)成！目標(biāo)有助于（支持）上司的目標(biāo)的完成目標(biāo)和其他部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消，節(jié)拍一致目標(biāo)有創(chuàng)新，對事業(yè)和工作有改善；有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不是好目標(biāo)自己有興趣的目標(biāo)目標(biāo)有可實(shí)現(xiàn)性，措施手段能讓人堅(jiān)信目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的完成是可以衡量或可以證明的37如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表\業(yè)績合同F(xiàn):\培訓(xùn)文件：案例\辦目標(biāo)5.docF:\培訓(xùn)文件：案例\人目標(biāo)7.doc38目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施公司部門員工轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化39上級目標(biāo)與下級目標(biāo)之間的關(guān)系1）下級目標(biāo)是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件（不是充分條件）2）下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的分解（是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段）提高市場占有率3%將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上將甲產(chǎn)品市場份額提高5%對華東地區(qū)市場進(jìn)行重點(diǎn)滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營銷部經(jīng)理的目標(biāo)甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)手段手段40項(xiàng)目案例F:\培訓(xùn)文件：案例\某某公司目標(biāo)分解流程表.doc41目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a1342公司目標(biāo)管理項(xiàng)目案例F:\培訓(xùn)文件：案例\某公司目標(biāo)管理方案.doc43KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，反映員工/部門/公司關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)KPI是是:KPI不是不是:目標(biāo)能力或態(tài)度指標(biāo)一般績效指標(biāo)指標(biāo)績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)44目標(biāo)導(dǎo)引的績效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）財(cái)務(wù)面客戶面流程面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(biāo)(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率45三、績效考核操作流程與結(jié)果運(yùn)用46管理箴言------沒有考核就沒有管理培訓(xùn)是告訴員工如何做，考核是檢驗(yàn)員工做的怎么樣，只有通過考核，才能知道員工的工作績效和工作態(tài)度，可以說，沒有考核就不存在管理?？己耸瞧髽I(yè)文化理念在管理中的集中體現(xiàn)，公正、公開、公平是考核中的最重要原則，考核面前人人平等，不允許任何人在考核之中享有特權(quán)。47

績效考核的知識作用原則績效考核目的意義48績效考核是什么？組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價(jià)過程。管理者的責(zé)任是針對員工的績效是一個(gè)管理的過程，不是終點(diǎn)49績效考核有什么意義？

施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益

監(jiān)測檢討/評價(jià)

控制糾偏反饋/改善50---------發(fā)獎(jiǎng)金---------辭退人---------獎(jiǎng)勤罰懶---------選拔干部績效考核有什么目的？51最終目的獲取競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

改善技能態(tài)度改善業(yè)績糾偏系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測系統(tǒng)52

100%70%100%原有職責(zé)新增職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績考核結(jié)果新的考核標(biāo)準(zhǔn)考核的目標(biāo)在于縮小基于標(biāo)準(zhǔn)的差距，而該工作的起點(diǎn)就是績效考核反饋！30%真正考核的目的：53績效考核有什么目的？保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個(gè)人的工作績效的管理和評估，提高個(gè)人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進(jìn)組織和個(gè)人績效改善的途徑利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評判標(biāo)準(zhǔn)。54績效考核有什么作用？

加深了解職責(zé)與目標(biāo)對員工對主管幫助建立伙伴關(guān)系55-------職位職責(zé)-------工作內(nèi)容-------任職條件《職位說明書》核心內(nèi)容56足球教練啟示57差別績效考核八大原則雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績效考核有哪些原則？58傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別59人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分60小結(jié)1、缺少考核制度，無法對員工的能力和業(yè)績作出客觀評價(jià)2、沒有考核，就等于沒有管理3、考核是管理者的義不容辭的責(zé)任4、考核不是為了淘汰人，而是淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的部分5、考核的目的，在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢6、考核的作用是雙向的，既對員工有用，也對主管有用7、考核最主要的原則，就是客觀61績效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目2、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段1、實(shí)施改善2、檢查反饋輔導(dǎo)階段1、改善項(xiàng)目2、改善方法實(shí)施階段1、績效評估2、反饋面談62考核項(xiàng)目的設(shè)定原則---------希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核項(xiàng)目---------要想改變員工的行為，先改變考核項(xiàng)目

63部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費(fèi)用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動(dòng)執(zhí)行率銷售計(jì)劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)64部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)市場開發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營銷收入達(dá)成率管銷費(fèi)用成長率管銷費(fèi)用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費(fèi)用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計(jì)劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計(jì)件數(shù))市場情報(bào)的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)65部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時(shí)/總工時(shí)的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)66部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度設(shè)備完好率67部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購成本控制公司全面管銷費(fèi)用成長率部門預(yù)算的達(dá)成率部門預(yù)算的成長率財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書報(bào)雜志的管理(由使用單位評定)各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)68部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動(dòng)率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動(dòng)率69部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動(dòng)率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測)預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)70部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時(shí)間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時(shí)間的縮短71部門績效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率品質(zhì)成本/營銷金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測具的維修成本成長率工程進(jìn)度工程成本工程質(zhì)量產(chǎn)品不良率各單項(xiàng)產(chǎn)品測試的人時(shí)工程測具的損壞率提供技術(shù)支持的人時(shí)品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)72如何設(shè)定考核內(nèi)容工作能力工作態(tài)度工作成績731\不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容設(shè)定1/考核的人員范圍和層次層次層級類別高層管理987中層指導(dǎo)監(jiān)督基層操作654321管理專業(yè)技術(shù)現(xiàn)場管理現(xiàn)場專業(yè)現(xiàn)場技術(shù)事務(wù)操作輔助事務(wù)742\不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制執(zhí)行性具體操作高級中級初級75不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級中級初級工作成績工作能力

工作態(tài)度

10%20%70%76（１）工作業(yè)績——效率、效果（正確性、速度、質(zhì)量）——任何考核最終都要以業(yè)績?yōu)樽钪匾獌?nèi)容——其一體現(xiàn)在基本職責(zé)的履行程度——其二體現(xiàn)在考核期制定的目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃完成的程度、質(zhì)量、速度3\考核的內(nèi)容要點(diǎn)773\考核的內(nèi)容要點(diǎn)（２）工作態(tài)度——態(tài)度含有德的成份，不僅僅是忠誠，還含有義、信、勇、謀，——紀(jì)律性：對規(guī)章制度的執(zhí)行和職責(zé)職能的履行——協(xié)作性：在工作是體現(xiàn)出的團(tuán)隊(duì)合作精神——積極性：心態(tài)、熱情投入的程度——責(zé)任感：體現(xiàn)出思想上對企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神F:\培訓(xùn)文件：案例\行為態(tài)度考核表實(shí)例.doc783\考核的內(nèi)容要點(diǎn)（３）工作能力——知識、技能、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、體力——即履行所在崗位工作職責(zé)所應(yīng)具備的基本能力創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力：現(xiàn)代企業(yè)對員工的要求——領(lǐng)導(dǎo)力：中、高層管理人員的組織管理能力——個(gè)人魅力：要求各級管理人員的品德修煉（人格魅力和性格魅力）F:\培訓(xùn)文件：案例\工作能力考核表實(shí)例.doc793\考核的內(nèi)容要點(diǎn)（4）三者之間的關(guān)系——工作能力是員工的基本素質(zhì)，工作態(tài)度是員工的主觀能動(dòng)性，客觀條件是工作開展的基本前提，工作業(yè)績是能力和態(tài)度在客觀條件下轉(zhuǎn)化的結(jié)果80（5）定性與定量考評（6）考核權(quán)重定性考評定量考評優(yōu)秀A:100-90分良好合格待提高不足B:89-80分C:79-60分D:59-50分E:49-0分管理人員職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力專業(yè)人員/技術(shù)業(yè)務(wù)人員70%60%80%10%20%10%10%20%20%814\考核期限高級管理層中級管理層普通員工層職級層次適用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）備注1、不同企業(yè)規(guī)模、不同工作性質(zhì)，其考核時(shí)間不一2、特殊部門期限另行確定825\考核的一般程序自我鑒定直屬上司考核主管領(lǐng)導(dǎo)審核匯總上報(bào)人事考核部門組織實(shí)施互動(dòng)溝通互動(dòng)溝通考核反饋836\誰考核誰—考核的主體與客體360°全員考核——每個(gè)人既是考核者又是被考核者（1）上對下的考核——體現(xiàn)在經(jīng)常性的考核工作中（2）平級考評——體現(xiàn)在考核后組織的各種評議會(huì)上，其結(jié)果有參考意義（分部門評議）（3）下對上的評議——體現(xiàn)為不定期的員工滿意度調(diào)查84績效考核結(jié)果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工作態(tài)度A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺85正態(tài)分布考核結(jié)果5%20%50%20%5%ABCDE86績效考核推進(jìn)實(shí)施與結(jié)果運(yùn)用87主要內(nèi)容1、考核者訓(xùn)練的必要性與訓(xùn)練目的2、如何進(jìn)行績效反饋面談3、如何制定績效改善計(jì)劃4、哪些因素會(huì)影響考核公正性5、如何避免考核中的不公正性6、如何發(fā)揮績效考核的最大效果

------績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧7、績效考核存在的一般性問題88

一、考核者訓(xùn)練必要性項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)定主管能力主管態(tài)度考核結(jié)果客觀公正89

考核者訓(xùn)練目的訓(xùn)練目的認(rèn)識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實(shí)施方式統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)90二、如何進(jìn)行績效反饋面談對目標(biāo)無執(zhí)行力使考核流于形式如果考核結(jié)果不反饋無法找到差距員工不認(rèn)同考核結(jié)果考核失去作用91如何進(jìn)行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進(jìn)行商討4、傾聽并鼓勵(lì)部屬講話5、不要與他人做比較6、重點(diǎn)在績效而非性格7、重點(diǎn)在未來而非過去8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結(jié)束面談92

績效管理是一個(gè)連續(xù)的過程反饋討論應(yīng)是一年中不間斷的；每個(gè)員工在需要時(shí)都可提出討論要求新員工應(yīng)在試用期結(jié)束后才進(jìn)行正式目標(biāo)設(shè)定93BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯(cuò)，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財(cái)務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該怎么改進(jìn)呢？STOP?。。：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對我們來說很重要

94仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感接受反饋95給予及接受反饋的練習(xí)你怎么會(huì)干這樣的蠢事？你出生前我們就是這么做的！這就是最佳解決方法為了按時(shí)完成任務(wù)，我要你這樣做！96演示“聆聽技巧”

‘ActiveListeningSkills’Nod&smile 點(diǎn)頭且微笑Eyecontact 眼神接觸Listeningnoises 傾聽的“聲音”Leanforward 身子前傾Repeat/summarize 重復(fù)/總結(jié)Makenotes 做記錄97通過面談獲得的結(jié)果考評期的主要成績與不足幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要技能是阻礙你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要技能是是目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素是（外因）阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素是（外因）98如何作評估前的準(zhǔn)備工作收集有關(guān)行為表現(xiàn)的信息和文件 收集公司內(nèi)部，外部的反饋通知員工做準(zhǔn)備當(dāng)精力充沛且思維敏銳時(shí)填完表格自己意識到打分時(shí)的偏見99如何做成功的行為表現(xiàn)管理討論

討論前確保安靜私秘的環(huán)境；避免打擾減少物理障礙事先安排計(jì)劃好，確保雙方時(shí)間上有保證經(jīng)理和員工要保持精力充沛及敏銳

討論中與員工建立友好關(guān)系設(shè)定具體的時(shí)間表討論整個(gè)表格上的內(nèi)容設(shè)立新的目標(biāo)或修改已有的目標(biāo)總結(jié)整體的表現(xiàn)

總結(jié)以積極的態(tài)度結(jié)束確保員工理解評估的最后結(jié)果并沒有其他疑問簽字確認(rèn)并承交表格

100成功的行為表現(xiàn)管理討論增強(qiáng)激勵(lì)，員工滿意度和認(rèn)同感加強(qiáng)經(jīng)理和員工之間的關(guān)系員工對自己的行為更加負(fù)責(zé)增加成就感，自豪感增加員工在工作中的主人翁精神增加團(tuán)隊(duì)合作精神以更有效地實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)101

三、如何制定績效改善計(jì)劃102

四、哪些因素會(huì)影響考核公正性103五、如何避免考核中不公正性1、運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn)2、使用多個(gè)評估者3、培訓(xùn)評估者4、設(shè)計(jì)《工作說明書》5、設(shè)定《目標(biāo)任務(wù)書》6、個(gè)人業(yè)績總結(jié)報(bào)告7、主管提出表現(xiàn)事實(shí)8、雙向溝通9、重視客觀數(shù)據(jù)10、二級考核11、個(gè)人簽署意見12、允許投拆104六、如何發(fā)揮績效考核的最大功效

績效考核的根本目的，是建立一種反饋機(jī)制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變?nèi)藗兊男袨?，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。105績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧

運(yùn)用之一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)106管理大師杜拉克-------有效的管理者，并非為工作而工作，而是為成果而工