危機(jī)管理的八大措施

醫(yī)院危機(jī)管理第一頁(yè)，共四十頁(yè)。一、企業(yè)危機(jī)類型（一）企業(yè)危機(jī)的類型企業(yè)現(xiàn)金枯竭后的財(cái)務(wù)危機(jī)媒體突然發(fā)難下的企業(yè)品牌危機(jī)企業(yè)的制度危機(jī)溝通不當(dāng)所導(dǎo)致的企業(yè)文化危機(jī)企業(yè)快速成長(zhǎng)的危機(jī)第二頁(yè)，共四十頁(yè)。二、澳柯瑪危機(jī)分析澳柯瑪危機(jī)的直接導(dǎo)火索，是今年3月14日上市公司的一則公告：澳柯瑪集團(tuán)占用其財(cái)產(chǎn)價(jià)值6億元，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。公司已向法院申請(qǐng)財(cái)產(chǎn)保全，凍結(jié)集團(tuán)所持公司全部61.42％股份。

第三頁(yè)，共四十頁(yè)。大股東占用上市公司巨額資金；集團(tuán)投資過于寬泛，部分投資損失已無(wú)法挽回；集團(tuán)還有部分經(jīng)營(yíng)性損失。資金鏈斷裂，部分停產(chǎn)，等待重組

對(duì)于科龍悲劇，人們無(wú)不譴責(zé)顧雛軍的貪得無(wú)厭，顧的膽大妄為也換來了牢獄之災(zāi)；而對(duì)于澳柯瑪來說，依然可以管窺到這家國(guó)有家電企業(yè)在發(fā)展過程中所遇到的產(chǎn)業(yè)困境。第四頁(yè)，共四十頁(yè)。（一）戰(zhàn)略決策失誤------盲目多元化,沒有走總產(chǎn)業(yè)鏈型的相關(guān)多元化,而是走了非相關(guān)多元化

至2000年前后，澳柯瑪多元化所涉足的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從早年的13大類發(fā)展到16大類，進(jìn)而至19大類，產(chǎn)品包括空調(diào)、燃?xì)饩摺⑾匆聶C(jī)、洗碗機(jī)、微波爐、電熱水器、飲水機(jī)、組合廚具等，幾乎囊括“白色家電”的所有品種。

2000年后，澳柯瑪又從“相關(guān)多元化”進(jìn)軍“不相關(guān)多元化”，之后幾年上馬的重大項(xiàng)目包括海洋生物、鋰電池和電動(dòng)車。

2000年12月29日，光環(huán)猶在的澳柯瑪在上交所掛牌上市，募集資金7.8億元，澳柯瑪集團(tuán)持股上市公司61.42％第五頁(yè)，共四十頁(yè)。規(guī)模化與多元化脫節(jié)

一方面冰柜生產(chǎn)的規(guī)模不足以支持澳柯瑪多元投資100多家企業(yè)；另一方面澳柯瑪?shù)亩嘣荒墚a(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，也無(wú)法支持冰柜規(guī)模的穩(wěn)定和發(fā)展。澳柯瑪集團(tuán)投資的100多個(gè)企業(yè)，只有10多家有收益，若排除技術(shù)和管理因素，90余家企業(yè)都由于規(guī)模太小，不能產(chǎn)生效益，反而排斥和削弱了冰柜的規(guī)?；l(fā)展，從兩個(gè)方面削弱了多元化和規(guī)模化的結(jié)合，也就漸漸挖懸了它作為集團(tuán)合理存在的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。產(chǎn)能不足\技術(shù)落后\品牌模糊

第六頁(yè)，共四十頁(yè)。

（二）核心品牌被淡化一時(shí)的輝煌并不能完全抵御市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)?！捌放凭拖褚粋€(gè)橡皮筋，越延伸，它就會(huì)變得越疲弱?！逼放蒲由觳划?dāng)，原有的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品非但不能發(fā)展，反而還會(huì)萎縮。進(jìn)行品牌擴(kuò)張要保證行業(yè)的相關(guān)性與一致性，至少是保持相關(guān)性，如果品牌擴(kuò)張缺少一致性甚至是缺少相關(guān)性，那就意味著的這一品牌擴(kuò)張離開了品牌的本原的土壤，這種擴(kuò)張很可能造成水土不服。生產(chǎn)洗衣粉的企業(yè)去生產(chǎn)礦泉水，無(wú)論如何也不會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)這一品牌產(chǎn)生信賴度及忠誠(chéng)度。依照這樣的規(guī)則實(shí)施品牌擴(kuò)張，只能羈絆擴(kuò)張的腳步。

第七頁(yè)，共四十頁(yè)。個(gè)人決策失誤，還是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的錯(cuò)誤導(dǎo)致?長(zhǎng)年來積留的家長(zhǎng)管理模式，在企業(yè)原始資本積累的初期，其優(yōu)勢(shì)頗為明顯，但是一旦企業(yè)做大做強(qiáng)之后，特別是走向市場(chǎng)、成為上市企業(yè)之后，如果不能及早的轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，將給企業(yè)帶來大麻煩。對(duì)主要管理者盲目崇拜，甚至當(dāng)作一種圖騰,從而確失了科學(xué)的決策體系。三、沒有建立起科學(xué)的管理體系第八頁(yè)，共四十頁(yè)?！斑@個(gè)(項(xiàng)目)陷入困境，我們還有其他項(xiàng)目，總有一個(gè)賺錢?！薄叭绻皇倾y根緊縮、資金暫時(shí)困難，澳柯瑪依然可以很好地走下”“用‘失敗’這個(gè)概念應(yīng)該說不夠準(zhǔn)確。我們認(rèn)為在企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，任何嘗試都是可以的。說老實(shí)話，多元化可能導(dǎo)致(我們)企業(yè)的流動(dòng)資金短缺，但2005年90%的企業(yè)其實(shí)都缺錢，我們只不過更緊張一些。我相信如果有后續(xù)資金跟上，魯總還能帶澳柯瑪走得更遠(yuǎn)。”

第九頁(yè)，共四十頁(yè)。當(dāng)年成功的機(jī)會(huì)是撞到“金山”，現(xiàn)在則需要尋礦和挖礦的能力，而原高管領(lǐng)導(dǎo)在這些方面的能力明顯缺乏，澳柯瑪很大程度上仍像是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，規(guī)模小和地域性品牌決定了其很難多元化。第十頁(yè)，共四十頁(yè)。1、管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢(shì)。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動(dòng)方式?！皩?duì)自我的判斷盲目樂觀，”，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者只是簡(jiǎn)單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。第十一頁(yè)，共四十頁(yè)。曾經(jīng)的成功歷史現(xiàn)狀和預(yù)期狀況沒有差異滿足于現(xiàn)有績(jī)效積累了一定資源認(rèn)為資源起決定作用原有的管理體系根深蒂固的行為風(fēng)格不適應(yīng)新規(guī)則,不能建立與企業(yè)持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)的管理體系曾經(jīng)的成功戰(zhàn)略誤以為現(xiàn)有的發(fā)展慣性就是領(lǐng)導(dǎo)力不能“重塑”領(lǐng)導(dǎo)力不能創(chuàng)造未來不能擺脫過去資源替代了創(chuàng)新第十二頁(yè)，共四十頁(yè)。2、管理者缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感度，因此在項(xiàng)目的投資與經(jīng)營(yíng)上缺乏對(duì)市場(chǎng)化潛規(guī)則的了解，沒有建立起投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)體系。3、沒有建立起科學(xué)的現(xiàn)代人力資源體系.(如人才選聘體系、考核體系等。。近親繁殖任用領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象最終使澳柯瑪集團(tuán)內(nèi)耗較重，企業(yè)原高層管理者可以說在特定環(huán)境創(chuàng)業(yè)取得成功后缺乏守業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，更缺乏相應(yīng)的人才與管理，創(chuàng)新和執(zhí)行力落實(shí)不到位，最終迷失了方向第十三頁(yè)，共四十頁(yè)。一、內(nèi)部溝通全員合作危機(jī)的內(nèi)部溝通主要是指包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)的所有員工的溝通。企業(yè)的危機(jī)管理是一件難度高、工作量大、涉及面廣的工作，要想解決好危機(jī)取得成效，企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各工作環(huán)節(jié)都必須密切配合，全體成員必須高度重視并互相關(guān)心和合作。首先，要樹立全員危機(jī)管理的意識(shí)。其次，要及時(shí)通報(bào)情況，告知企業(yè)危機(jī)現(xiàn)狀。再者，應(yīng)及時(shí)將事件處理進(jìn)程及公關(guān)對(duì)策告知員工，以便上下同心、左右協(xié)力。澳柯瑪如何走出危機(jī)？恢復(fù)商譽(yù)？第十四頁(yè)，共四十頁(yè)。二、公開坦誠(chéng)媒體溝通解鈴還需系鈴人，媒體監(jiān)督是最正確有利于規(guī)范管理的，媒體就像指出缺點(diǎn)的人一樣，企業(yè)要把他們當(dāng)作好朋友，只要你改正就會(huì)受到其歡迎的在危機(jī)發(fā)生之后，消費(fèi)者和媒體最為關(guān)心的是危機(jī)的“真相”，若不及時(shí)與公眾溝通，這一真空必然會(huì)被謠言所.如:此前購(gòu)買澳柯瑪?shù)目蛻?，售后服?wù)不會(huì)受到任何影響，“只要你有需要，我們明天就可以上門提供服務(wù)填充。第十五頁(yè)，共四十頁(yè)。英國(guó)危機(jī)公關(guān)專家里杰斯特就媒體溝通提出了“三T原則”，即：以我為主提供情況、提供全部情況、盡快提供情況，否則媒體的猜測(cè)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的損失不斷趨于嚴(yán)重。因此，應(yīng)該要做到以下幾點(diǎn)：危機(jī)出現(xiàn)后的企業(yè)為求掌握輿論主導(dǎo)權(quán)，一是設(shè)立專門的記者接待機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)向媒體記者傳播企業(yè)動(dòng)態(tài)；二是發(fā)布信息必須實(shí)事求是，企業(yè)與公眾開誠(chéng)布公,及時(shí)發(fā)布準(zhǔn)確消失。第十六頁(yè)，共四十頁(yè)。三、向新聞界提供有價(jià)值和影響力的信息，抓住事件的核心問題和公眾關(guān)心的問題進(jìn)行傳播，高層管理者要在電臺(tái)和電視臺(tái)的節(jié)目中回答關(guān)于危機(jī)的提問，接受報(bào)紙雜志的采訪以及時(shí)消除不良影響.四、是說明事件時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)明扼要。第十七頁(yè)，共四十頁(yè)。三、重視危機(jī)公關(guān)，維護(hù)信譽(yù)轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”國(guó)際大企業(yè)面對(duì)自己的重大危機(jī)事件，絕大多數(shù)都會(huì)采取是危機(jī)攻關(guān)。不管是企業(yè)的安全事故、質(zhì)量事故、財(cái)政問題、違規(guī)行為被批露，一定要以開放姿態(tài)面對(duì)，事前完善應(yīng)及處理體系；事中有應(yīng)急方案，發(fā)言有部門，發(fā)言有針對(duì)的內(nèi)容；事后第一時(shí)間處理，切忌久拖不決，有諸如“無(wú)可奉告”或“閉門不談”都不是解決問題的好辦法，坦蕩面對(duì)是會(huì)得到社會(huì)理解的。維護(hù)信譽(yù)轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”

”第十八頁(yè)，共四十頁(yè)。危機(jī)的發(fā)生勢(shì)必對(duì)企業(yè)的信譽(yù)和公關(guān)形象造成不同程度的影響，因此，企業(yè)必須做好大量的危機(jī)善后工作，來彌補(bǔ)危機(jī)給企業(yè)帶來的損失，恢復(fù)和重建良好的公關(guān)形象。成功的危機(jī)處理不僅能消除危險(xiǎn)，而且還能創(chuàng)造機(jī)遇及和諧關(guān)系。對(duì)于企業(yè)而言，恰到好處地處理危機(jī)，則是企業(yè)提升形象、樹立品牌的良機(jī)。第十九頁(yè)，共四十頁(yè)。斷臂求存，對(duì)眾多虧損的多元化項(xiàng)目展開“瘦身式”重組。力保電冰柜、電動(dòng)車和小家電三大家電產(chǎn)業(yè)案例:芬蘭諾基亞通過歸核化戰(zhàn)略,突出重圍走向輝煌GE的歸核化戰(zhàn)略四、科學(xué)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和評(píng)價(jià),實(shí)施“歸核化”戰(zhàn)略第二十頁(yè)，共四十頁(yè)。縱觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，多元化作為一種普遍的企業(yè)成長(zhǎng)方式，在大型企業(yè)的成長(zhǎng)中占據(jù)著重要的地位。在這方面，成功的例子不少，如美國(guó)通用電氣公司、摩托羅拉公司、杜邦公司；日本夏普公司、東芝公司、松下公司；韓國(guó)三星公司；德國(guó)西門子公司等。但企業(yè)因多元化經(jīng)營(yíng)而失敗的例子卻也屢見不鮮，在國(guó)內(nèi)，最典型的莫過于巨人集團(tuán)，在涉足房地產(chǎn)和生物制藥業(yè)后而轟然倒閉。正當(dāng)多元化經(jīng)營(yíng)引起人們廣泛關(guān)注和反思之際，在多元化發(fā)展歷史最長(zhǎng)最成熟的美國(guó)卻在進(jìn)行一場(chǎng)轟轟烈烈、影響深遠(yuǎn)的歸核化運(yùn)動(dòng)。據(jù)英國(guó)學(xué)者馬凱茲分析：80年代美國(guó)最大250家企業(yè)中，仍在多元化擴(kuò)張的僅占8.5%，而采取歸核化的已達(dá)20.4%。如何認(rèn)識(shí)歸核化浪潮與多元化戰(zhàn)略之間的聯(lián)系？歸核化浪潮的興起是表明多元化戰(zhàn)略過時(shí)了還是為多元化戰(zhàn)略增添了新的內(nèi)容？歸核化給中國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)能帶來那些重要啟示？歸核化是以美國(guó)為首的西方發(fā)達(dá)國(guó)家多元化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物第二十一頁(yè)，共四十頁(yè)。一．確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)二．剝離非核心業(yè)務(wù)

出售企業(yè)，關(guān)閉企業(yè)，戰(zhàn)略性重組，對(duì)“金奶牛業(yè)務(wù)”可以考慮保留

三．強(qiáng)化和支援核心業(yè)務(wù)加強(qiáng)內(nèi)部開發(fā)能力企業(yè)內(nèi)部的自主開發(fā)能力是對(duì)核心業(yè)務(wù)的支援最主要的方面；外部購(gòu)買企業(yè)通過外部購(gòu)買的方式獲取強(qiáng)化和支援核心業(yè)務(wù)其實(shí)質(zhì)是將其他企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)資源內(nèi)部化；聯(lián)合開發(fā)——建立戰(zhàn)略聯(lián)盟通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，降低研發(fā)成本與風(fēng)險(xiǎn)，而且可以借助于這種聯(lián)盟，使企業(yè)能夠通過認(rèn)識(shí)、消化獲得并利用其他企業(yè)所開發(fā)的技能和知識(shí)，加速自身核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，從而能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地進(jìn)入新行業(yè)。第二十二頁(yè)，共四十頁(yè)?，F(xiàn)金清償、以資抵債、采用股權(quán)融資或轉(zhuǎn)讓

來清償債務(wù)等，并爭(zhēng)取市國(guó)資委協(xié)調(diào)解決，必要時(shí)將采取重大資產(chǎn)重組措施，引入能夠持續(xù)發(fā)揮澳柯瑪品牌效應(yīng)的業(yè)內(nèi)有影響、有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，盡快實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組.以土地、房產(chǎn)、子公司股權(quán)和商標(biāo)清欠約７．５億元；以所持公司的股權(quán)尋求戰(zhàn)略投資者，進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓或相應(yīng)處置，清欠約７億元，年底前清欠完畢。澳柯瑪集團(tuán)仍持有上市公司60％的股份，如果對(duì)企業(yè)有利，可考慮讓別的企業(yè)來控股。五、盡快清償債務(wù)第二十三頁(yè)，共四十頁(yè)。本土化的家電企業(yè)，海爾＼海信？100多家龐雜的子公司帶來很大的重組風(fēng)險(xiǎn)？(并購(gòu)的是品牌和銷售渠道,并且在控股比例、人事安排以及澳柯瑪原有8000余員工安置問題上會(huì)存在分歧)．海信由于重組科龍無(wú)力接手。全球化品牌階段的第一年，他們一直在海外尋求通過并購(gòu)等方式來擴(kuò)大市場(chǎng)份額，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只是力求保住領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，然而目前這兩方面進(jìn)展都不是很順利。去年競(jìng)購(gòu)美泰克失敗后，在爭(zhēng)奪大宇電子印度公司的過程中，海爾最終被對(duì)手——印度Videocon和美籍私籌基金。Ripplewood的企業(yè)聯(lián)合體擊敗；而在競(jìng)購(gòu)韓國(guó)三寶電腦的過程中，也出現(xiàn)了聯(lián)想這些強(qiáng)勁的新對(duì)手，前景也不樂觀。

在國(guó)內(nèi)其空調(diào)和冰箱等主業(yè)處于緩慢增長(zhǎng)的狀態(tài)，面臨格力、美的等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，在這樣的情況下，如果再花上10億元重組澳柯瑪，海爾有一定的困難。第二十四頁(yè)，共四十頁(yè)。把目光投向國(guó)內(nèi)外的其他的企業(yè)？政府能否愿意看到一手扶持起來的國(guó)有品牌落入外人手中？引入戰(zhàn)略投資者在時(shí)間上還必須考慮還款的最后期限。第二十五頁(yè)，共四十頁(yè)。清欠資產(chǎn)雖然價(jià)值大，但存在一些時(shí)間障礙和政策障礙，例如上市公司股權(quán)受到12個(gè)月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓的限制，有些土地和房產(chǎn)已被抵押，解除需要時(shí)間等，況且商譽(yù)并不是現(xiàn)實(shí)的“真金白銀”，而上市公司則嗷嗷待哺，大量的資金占用嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)

第二十六頁(yè)，共四十頁(yè)。六、在內(nèi)部管理上,形成自己特色科學(xué)管理體系,

管理難題——數(shù)十家全資子公司、16大事業(yè)部和19家國(guó)內(nèi)外合資公司，讓公司高層分身乏術(shù)，管理成本高（一）進(jìn)行企業(yè)文化變革，重塑企業(yè)的價(jià)值觀，并重視企業(yè)預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)精神面貌要徹底改觀全國(guó)很多媒體報(bào)道后對(duì)企業(yè)人員是一次深刻的考驗(yàn)，特別是從事一線營(yíng)銷的人員，如何走出去面對(duì)發(fā)難的消費(fèi)者、采購(gòu)商和大客戶是關(guān)鍵？首先就要從心里充分肯定和信任自己的產(chǎn)品、公司要統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一以嶄新的形象面對(duì)公眾。其次，公司要自上而下要形成核心力量，干部員工要同甘共苦渡難關(guān)，生產(chǎn)上要提高產(chǎn)品質(zhì)量是毋庸置疑的；營(yíng)銷上要提高目前的高質(zhì)服務(wù)水準(zhǔn)。第二十七頁(yè)，共四十頁(yè)。（二）導(dǎo)入規(guī)范、有序、職責(zé)明確的管理體系，建立制度化的企業(yè)，如:戰(zhàn)略管理體系\人力資源管理體系等。第二十八頁(yè)，共四十頁(yè)。七、重視市場(chǎng)的恢復(fù)，客戶的培育（一）給經(jīng)銷商注入強(qiáng)心劑

經(jīng)銷商的銷售信心是極為重要的。建議把經(jīng)銷商召集起來開一個(gè)樹立信心會(huì)或舉辦廠商聯(lián)誼活動(dòng)，全員共同參與，增強(qiáng)廠商信心；。

關(guān)于售前、售中、售后服務(wù)必須優(yōu)于同行的服務(wù)，在營(yíng)銷方面可以實(shí)行產(chǎn)品銷額階段返利、營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)、及時(shí)促銷、開發(fā)新品（更新?lián)Q代），讓他們?cè)谖C(jī)中感到實(shí)惠，在實(shí)惠中把經(jīng)銷商交成自己產(chǎn)品推銷員；并在危機(jī)中培育“患難與共”的意識(shí)，用實(shí)惠的行動(dòng)、情則動(dòng)人的作風(fēng)拉近與經(jīng)銷商感情距離，爭(zhēng)取理解與支持。如果走訪有100個(gè)客戶中有一個(gè)支持著公司，也算是成功的，一定要有這種思想和理念。第二十九頁(yè)，共四十頁(yè)。（二）抓重點(diǎn)客戶以維系公司市場(chǎng)

很多公司都把市場(chǎng)客戶分為A、B、C（CD歸為一類）三類，其中A類客戶是一類的大客戶，根據(jù)80：20法則，80%銷售量來源20%的大客戶，所以，一類客戶是最重要的銷量來源。關(guān)鍵時(shí)期抓重點(diǎn)客戶尤為重要，對(duì)待這一類客戶，老總們都要經(jīng)常拜訪，了解其想法，其發(fā)展動(dòng)態(tài)，在澄清事件真相的同時(shí)，要用優(yōu)待政策要特別對(duì)待，如特意邀請(qǐng)A類客戶重點(diǎn)回訪公司、個(gè)別的參觀旅游、商務(wù)研討、聘為顧問等。當(dāng)然這里所說的客戶也包括經(jīng)銷商，特供團(tuán)體、大型超市、超大批發(fā)渠道的經(jīng)營(yíng)者，無(wú)論企業(yè)內(nèi)部工作再忙一定要定期回訪他們，關(guān)心其經(jīng)營(yíng)狀況。

第三十頁(yè)，共四十頁(yè)。只有在平常合作伙伴需要時(shí)、困難時(shí)適當(dāng)支助、關(guān)心、贊同他們（如特別慶典或聯(lián)誼贊助）才能有患難的援助合作，我們常說做營(yíng)銷，首先學(xué)會(huì)做人就是這個(gè)道理。這里抓重點(diǎn)客戶所說并不是要放棄C、D類客戶，往往這些客戶也是銷量的一個(gè)重要來源，是企業(yè)宣傳的窗口，正如周寶存所說：“螞蟻多了也是肉”，說的就是涓涓流水，匯成江海。抓A、B類的客戶同時(shí)，后期C、D類客戶一定不可忽視，不同的客戶只是企業(yè)內(nèi)部在不同時(shí)期對(duì)待的方式不一樣罷了。

第三十一頁(yè)，共四十頁(yè)。八、重視建立起預(yù)警性反危機(jī)建設(shè)（一）樹立危機(jī)意識(shí)。（二）注重反危機(jī)的組織建設(shè)（三）注重反財(cái)務(wù)危機(jī)的資金力量?jī)?chǔ)備（四）注重反企業(yè)文化危機(jī)的內(nèi)部溝通。（五）注重品牌日常危機(jī)管理。（六）注重企業(yè)快速發(fā)展與穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的有效結(jié)合。第三十二頁(yè)，共四十頁(yè)。第一章節(jié)：網(wǎng)咨及電話邀約1．專家才是贏家：知識(shí)技巧心態(tài)2．咨詢顧問就是專業(yè)的銷售顧問----你是個(gè)高明的銷售員！3．網(wǎng)咨及電話邀約的目的4．網(wǎng)咨及電話邀約前的準(zhǔn)備5．如何判斷意向客戶6．如何客戶恐懼及消極情緒第三十三頁(yè)，共四十頁(yè)。第二章節(jié)：建立信任1．銷售就是建立信任感2．微笑時(shí)最好的贊美也是最動(dòng)聽的聲音3．關(guān)心打動(dòng)人心，耐心傾聽建立信任4．認(rèn)同是門藝術(shù)同類才能相吸—模仿對(duì)方5．專業(yè)贏得信任有見證才有說服力第三十四頁(yè)，共四十頁(yè)。第三章節(jié)：探詢需求（了解病情）1．在沒有找到患者的病情之前，你的介紹毫無(wú)價(jià)值2．需求分為：直接需求隱形需求3．銷售高手秘密武器：發(fā)問（發(fā)問找到需求）4．問問題應(yīng)該注意的事項(xiàng)5．發(fā)問的三個(gè)原則第三十五頁(yè)，共四十頁(yè)。

第四章節(jié)：價(jià)值塑造—說1．介紹就是“說”----說是一門學(xué)問2．人類行為的動(dòng)機(jī)：追求快樂逃避痛苦