大一第二學期管理學課件11激勵

第十一講激勵小故事：

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當時指教學生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀?！笨睆浕卮鹫f：“要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情?！?/p>

第一節(jié)激勵的性質

激勵的含義

為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。激勵有以下要點：

激勵的目的性激勵通過人們的需要或動機來強化、引導或改變人們的行為激勵是一個持續(xù)反復的過程

人的行為過程需要產生心理緊張引起動機行為達到目標帶來滿足提供反饋激勵過程激勵激奮心情行動遭受挫折達到目的消極態(tài)度積極態(tài)度撤退取代補償抑制退化攻擊絕望未滿足的需求效價期望值第二節(jié)激勵理論受人尊重的需要生理的需要安全的需要感情和歸屬的需要自我實現的需要馬斯洛的需要層次圖一、需要層次理論12345馬斯洛的需要層次圖的變化1234512345123451234545321需求的特征多樣性層次性潛在性可變性1.人是有需要的動物,其需要取決于他已經得到了什么,尚缺什么,只有尚未滿足的需要能夠影響其行為,即已得到滿足的需要不能起激勵作用。2.人的需要都有輕重層次,某一層需要得到滿足后,另一個需要才出現。需要層次的基本論點:啟示：1．人的需要是多種多樣的，不同時期可能有不同的需要，同一時期也可能存在著多種不同的需要。2．人的需要不是靜止不變的，而是處在動態(tài)發(fā)展之中，當一種需要滿足之后，人們會不斷地產生新的更高層次的需要。3．人的需要具有潛在性，一種需要在一個人身上表現不強烈，往往不是因為他沒有這種需要，而可能是這種需要正隱藏在另一種需要之下，一旦那種需要得到充分滿足，這種需要就會顯現出來。期望值理論

M＝V·E其中：M—激勵力，表示個人對某項活動的積極性程度，希望達到活動目標的欲望程度；V—效價，即活動的結果對個人的價值大小；E—期望值，即個人對實現這一結果的可能性的判斷。

舉例：一位公司銷售經理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎你一套住房。這時組織的目標是1000萬元的銷售額，個人的目標是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響對此人的激勵力：效價——銷售員可能的反應是：A．“天哪！一套住房！這正是我夢寐以求的，我一定要努力去爭取”；B．“住房？我現在住的已經夠了，況且如果我一人拿了住房，同事們會不滿的，這對我沒什么吸引力！”A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再賣力一點，是能做到的?！盉．“1000萬元？簡直是天方夜譚，經理要么是瘋子，要么就是根本不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B．“經理向來說話就不算數，我打賭經理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數，但我實在是無能為力！’”期望值——他可能的反應是：在例子中可以很明顯地看到，效價和期望值越高（在所有的A情況下），則對人的激勵力越強；而反之（在所有的B情況下），對人的激勵力則越弱。1．要有效地進行激勵，就必須提高活動結果的效價，要提高效價就必須使活動結果能滿足個人最迫切的需要，這一點的重要性我們已在討論激勵相容問題時反復強調過。2．要注意目標實現的期望值，即組織目標實現的概率不宜過低，以免讓個人失去信心；當然也不宜過高，過高則會影響激勵工作本身的意義。啟示：公平理論

Qp/Ip=Qx/Ix其中：

Qp是自己對所獲報酬的感覺；

Ip是對自己所付出的感覺；

Qx是對參照系的報酬的感覺；

Ix是對參照系的付出的感覺。報酬：包括工資報酬，組織對其的承認和尊重程度，職位的提升，人際關系的變化及其心理上的報酬（如感到被承認，更安全，更快樂）等等；付出：包括時間、教育、經驗、努力程度和負責精神等等。

但是應該特別強調的是，這里的報酬和付出都是個人的主觀感覺，都是客觀事物經過主觀的加工處理后所得到的印象。各人感知的精確度不同，各人判別的標準不同，因而對同一種報酬和付出可能會產生不同的感覺。

這里的參照系可能是“他人”、“制度”和“自我”?！八恕笨赡馨ńM織中的其他成員，以及朋友、鄰居及同行等等；“制度”則包括組織中的報酬政策以及這種政策的實際運作等等；“自我”則是自己在過去的工作中所得報酬與付出的比例。當公式中取等號時，個人會覺得自己的報酬是合理的、公平的，其心態(tài)就比較平衡。當公式中取小于號時，個人就會覺得自己的報酬低了，不公平了，因而就要設法消除這種不公平，通常會要求增加報酬，如果不能做到，則會產生抱怨情緒，降低工作的積極性，用減少付出的辦法來求得心理平衡。當公式中取大于號時，說明自己的報酬水平高于別人，對多數人而言不會構成太大問題，但研究表明也有一些人會去努力減少這種不公。比較會有三個結果：

管理者在激勵工作中不應用孤立的眼光看待某個人，而應該考慮其參照對象，充分運用公平理論的原理。此外，公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，這對組織是不利的，因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。啟示：強化理論

無論是人或動物都會采取一定的行動，當行動的結果對他有利時，他就會趨向于重復這種行為；當行動的結果對他不利時，這種行為就會趨向于減弱或者消失。人類的行為可以用過去的經驗來解釋，人們會通過對過去的行為和行為結果的學習，來影響將來的行為。因此，人們會憑借以往的經驗來“趨利避害”。這種情形在心理學中被稱為“強化”。

對個人的行為提供獎勵，從而使這些行為得到進一步加強就是所謂的正強化。正強化的刺激物：金錢和物質，表揚、改善工作條件、提升、安排承擔挑戰(zhàn)性工作、給予學習提高的機會等等。正強化可以是連續(xù)的、固定的，也可以是間斷的、時間和數量都不確定的，目的是使每次強化都能有較大效果。顯然，后一種正強化具有更大的激勵效果。正強化負強化負強化，就是對那些不符合組織目標實現的行為進行懲罰，以使這些行為削弱直至消失。負強化的刺激物：扣發(fā)獎金、批評、開除等等。在有些情況下，不進行正強化往往也就是一種負強化。與正強化相反，負強化應主要采用連續(xù)方式，即對每次不符合組織目標的行為都及時予以負強化，以做到及時糾偏。第三節(jié)激勵實務激勵原則（1）1激勵相容原則激勵相容：針對不同的對象，采用恰當的方式去激勵人。舉例：

一家酒店的經理對廳堂清潔工小組的工作十分滿意，并決定對他們進行獎勵以進一步提高他們的工作積極性。那么是舉行一次慶祝酒會，讓他們談談自己的工作經驗，還是給他們發(fā)一筆獎金呢？經理選擇了后者。那么發(fā)多少獎金呢？經理經過考慮，決定給每個清潔工發(fā)相當于其一個月工資的獎金。這個簡單的例子中就有著激勵相容問題：所謂恰當，事實上包含兩層含義：一是在激勵中應該為人提供對其來說效用最大的需要滿足。比如，經理選擇給清潔工發(fā)放一筆實惠的獎金，而不是舉辦一個慶祝酒會。激勵原則（2）

二是在激勵中應努力以較小的激勵成本取得較大的激勵效果。比如，經理決定給清潔工發(fā)放相當于其一個月工資的獎金。為什么只發(fā)這些呢，經理認為發(fā)得太少，不足以激勵他們，但發(fā)得過多，激勵成本高了，而且也沒必要。2物質利益原則：在員工的物質利益未得到充分滿足時，對員工的激勵應注重物質利益原則；即使在個人的物質利益已被認為充分滿足之后，也不應忽視物質利益的激勵作用。

國家最高科學技術獎獲得者吳文俊院士（吳文俊院士在代數拓撲學領域的奠基性工作，半個世紀以來對國際數學領域的發(fā)展一直產生著廣泛而積極的影響。）

激勵原則（3）3公平原則：管理者應充分考慮一個群體內以及群體外相關人員激勵的公平性。4差異化和多樣化原則：所謂差異化就是針對不同的個人采用不同的激勵方式；所謂多樣化就是不應拘泥于一種方式，而應該視情況不同，靈活運用多種激勵方法。1、委以恰當工作，激發(fā)內在熱情工作分配要考慮特長和愛好工作分配要能激發(fā)內在熱情2、正確評