采購與供應核心模型

采購與供應核心模型目前一頁\總數九十五頁\編于十九點授課講師

[工作領域]電子商務、旅游管理、生產制造

傳統(tǒng)媒介、教育培訓、國際貿易[工作地點]北京、南京、上海、蘇州、無錫

深圳、廣州、廈門[使用語言]英語、法語[專業(yè)資格]CSCMP美國注冊供應鏈管理師培訓講師

UN/ITC聯(lián)合國注冊采購師MasterTrainerCFLP全國物流師職業(yè)資格認證講師

CMET常州機電職業(yè)技術學院專家委員YTC

應天學院管理系物流專業(yè)委員高振亞BillGao

不以物喜，不以己悲！海闊憑魚躍，天高任鳥飛！目前二頁\總數九十五頁\編于十九點范圍：

整體供應鏈目前三頁\總數九十五頁\編于十九點基礎模型對比教材中的模型，說法不同，原理相同結構型學習方法80/20有/無領悟/運用目前四頁\總數九十五頁\編于十九點目前五頁\總數九十五頁\編于十九點“5”=五力分析

“4”=四輪定位,四項分析“3”=ABC三類分析

“2”=兩兩關系“1”=一套評選(估)體系231目前六頁\總數九十五頁\編于十九點5目前七頁\總數九十五頁\編于十九點1.供應商之間的競爭5.購買者在市場中的地位2.新進入市場的競爭者形成的威脅4.投入品供應商之間的競爭3.市場中新的/替代品/服務“5”種競爭力量目前八頁\總數九十五頁\編于十九點4a目前九頁\總數九十五頁\編于十九點4.2作為確定優(yōu)先順序基礎的供應定位模型

80%的品種=20%的價值20%的品種=80%的價值MHNL儀表?.輪胎空調外殼材料ABS玻璃-剎車皮螺栓與螺母發(fā)動機坐椅音響HMLN支出水平影響等級對于具有高支出水平和重要影響等級的項目要給予最高的優(yōu)先等級目前十頁\總數九十五頁\編于十九點4.3供應定位模型:四種材料影響/供應機會/風險等級支出水平80%的項目=20%的價值20%的項目=80%的價值瓶頸日常關鍵杠桿MHNL目前十一頁\總數九十五頁\編于十九點供應定位模型與供應商的報價方式

使用詢價/報價法

基于積極性與能力的評價標準

邀請有限數量的供應商使用詢價/報價法或招標法(如果需要,采用2階段招標)

基于能力/積極性和成本的評價標準

邀請盡可能多的供應商

使用簡單、非正式的方法

基于供應商能降低公司的管理成本的能力來評估

邀請少數的供應商瓶頸關鍵日常杠桿使用詢價/報價法或招標法

基于成本/價格與能力(如果相關)的評估邀請盡可能多的供應商影響/供應機會/風險等級支出水平目前十二頁\總數九十五頁\編于十九點4b目前十三頁\總數九十五頁\編于十九點供應商感知模型

-供應商如何看待潛在客戶吸引力水平業(yè)務價值高高低維持盤剝發(fā)展核心!!!!!目前十四頁\總數九十五頁\編于十九點供應商感知模型–評定綜合等級

MHNLHMLN吸引力水平業(yè)務價值高高低維持盤剝發(fā)展核心!!!!!目前十五頁\總數九十五頁\編于十九點4c目前十六頁\總數九十五頁\編于十九點他們可能把我們限定在某一個供應商的單一供應源上

他們也可能向我們的競爭對手出售產品如果失敗他們可能從我們的市場中撤出在第一個合同結束后他們可能提高價格企業(yè)供應商企業(yè)長期合同——保證供應他們?yōu)槲覀兊漠a品設計人員提供培訓一些產品返銷的可能性

“4”項:SWOT分析——示例SWOT是他們新市場中的第一個顧客規(guī)模小但業(yè)務在增長國內市場的領導者經營原材料和產成品有良好的市場信息渠道良好的技術支持能力相對小的采購價值缺乏談判技巧缺少我們市場的經驗生產能力過剩產品無差別供應商目前十七頁\總數九十五頁\編于十九點3目前十八頁\總數九十五頁\編于十九點“3”類分析:帕累托的80/20法則

帕累托100%80%累計年采購支出20%100%采購品種數量目前十九頁\總數九十五頁\編于十九點ABC采購中基本分析原則采購量%100-0-80%20%5%供應商的數量一般情況下:A-供應量:80%B-供應量:15%C-供應量:5%目前二十頁\總數九十五頁\編于十九點XYZ采購中基本分析原則X

常用的,標準的原材料,需要準確預測Y

部分標準,需要調整的原材料需要較為準確的預測Z

不常用的,不標準的原材料無法準確預測,或無須預測目前二十一頁\總數九十五頁\編于十九點2a目前二十二頁\總數九十五頁\編于十九點¨

只是基于合同基礎上的信任

¨沒有個人關系

¨

注重戰(zhàn)術和手段的使用

¨

價格導向

¨

短期

¨

以不依從來衡量供應商的績效

¨

基于合同和供應商能力基礎上的信任

¨

有限的個人關系

¨

強調議價的使用

¨

價格導向

¨

中長期

¨

以不依從和供應商評價來衡量供應商的績效

¨

基于良好的愿望和合作基礎上的信任

¨

很強的個人關系

¨

強調多贏

¨

總持有成本導向

¨

長期¨

供應商和采購商組織相互評估各自的績效并合作采取修正行動

現貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關系合資企業(yè)2采購與供應雙方關系連續(xù)圖譜內部供應目前二十三頁\總數九十五頁\編于十九點2b目前二十四頁\總數九十五頁\編于十九點－績效方程式績效能力積極性=x評價供應商為企業(yè)供應產品和服務的能力評價供應商的興趣和潛在的承諾確定評價標準6/7目前二十五頁\總數九十五頁\編于十九點潛在供應商的績效能力高低高積極性應避免?有能力但缺乏積極性

?一般有積極性但能力不夠?理想447/7目前二十六頁\總數九十五頁\編于十九點1a目前二十七頁\總數九十五頁\編于十九點“1”一套采購與供應管理體系物料流信息流資金流供應商客戶本企業(yè)供應鏈管理SOUPSOUPNewoffer目前二十八頁\總數九十五頁\編于十九點VA/VE結構性方法的流程1.準備階段定義分析范圍組建VA/VE團隊為將要評估的潛在的解決方案設立目標2.信息階段收集成本和其它數據3.功能分析階段定義要執(zhí)行的功能(它就做什么?)功能的成本分攤4.探討階段采用頭腦風暴法改進功能或降低成本

將個人觀點結合成可能的解決方案5.開發(fā)階段開發(fā)解決方案確認成本與風險6.評價階段根據目標對解決方案劃分等級選擇最好的解決方案7.執(zhí)行階段決定誰來做、做什么、何時做？目前二十九頁\總數九十五頁\編于十九點制定供應目標和

優(yōu)先權界定潛在供應商新供應商聯(lián)系我們掃描潛在供應商定位采購項目與供應商回顧結果把結果記錄到供應商的資料庫供應商評選過程采購項目供應戰(zhàn)略

(和期望的供應商關系)分析供應市場確定供應商評選標準研究更深入的供應商信息給標準權重和給供應商打分對過濾后的供應商作SWOT分析確定供應商發(fā)展戰(zhàn)略重估整體供應風險123457689!!!!!1/7目前三十頁\總數九十五頁\編于十九點設定供應目標與優(yōu)先權項目定位接受報價/簽定合同獲取與選擇報價的流程確定項目-明確供應戰(zhàn)略

（與所期望的關系類型）確定評估報價的標準向供應商遞交招標函接收并評估報價給未中標供應商回復4578確定邀請的供應商1分析供應市場報價談判(如果適用)26識別并評價供應商準備給供應商的招標函3M6:U2:2.3-1目前三十一頁\總數九十五頁\編于十九點1b目前三十二頁\總數九十五頁\編于十九點采購和供應的目標

收集考核數據反饋分析&報告采購與供應管理員工/小組客戶績效評價流程和結果有關和采購與供應管理系統(tǒng)和人有關與外部因素管理有關評價范圍

客戶基礎

流程

和采購相關領域績效范圍和問題績效指標/度量方式及目標M12:U2:2.1-1目前三十三頁\總數九十五頁\編于十九點采購和供應功能管理人員管理流程成果內部因素度量效果輸入度量效率客戶滿意外部因素管理供應商管理基礎設施可獲得性交貨/前置期質量客戶服務成本公司層2c1a有助于公司的利潤與競爭戰(zhàn)略采購團隊供應商流程采購領域客戶職能級1c1b1.完成了什麼？2。為什麼？如何改善？環(huán)境供應國家的公司的2b2a采購供應績效管理模型目前三十四頁\總數九十五頁\編于十九點

達到－－采購的職業(yè)素質要求價格和成本分析掌握總持有成本知識掌握作業(yè)基準成本法(ABC)分析供應商的財務狀況財務技能要求供應鏈管理供應商管理供應商評選國際采購經驗市場與行業(yè)知識具競爭力的分析談判技巧采購流程MRP/ERP生產需求計劃制造業(yè)和服務業(yè)流程知識庫存管理經驗熟悉運輸業(yè)務質量管理了解“制造或購買”的決策知識項目管理產品生命周期分析商品知識特長信息技術采購專業(yè)技能要求采購技術要求操作技能要求目前三十五頁\總數九十五頁\編于十九點目前三十六頁\總數九十五頁\編于十九點目前三十七頁\總數九十五頁\編于十九點目前三十八頁\總數九十五頁\編于十九點1c目前三十九頁\總數九十五頁\編于十九點核心競爭力市場合作抑或競爭？單贏抑或多贏？單打抑或鏈的抗爭？利益利潤采購競爭力！目前四十頁\總數九十五頁\編于十九點目前四十一頁\總數九十五頁\編于十九點VA/VE目前四十二頁\總數九十五頁\編于十九點價值分析/價值工程價值分析（VA）/價值工程（VE）是一種尋求增加價值的結構性的解決問題的方法；在開發(fā)與修訂規(guī)格時它是一種有益的工具；VA指對已有產品重新設計；VE指設計全新產品。但二者經常交互使用。目前四十三頁\總數九十五頁\編于十九點價值增加可通過以下方式:以較低成本提供同樣的功能以同樣的成本提高選擇范圍/質量功能的增加超過了成本的增加價值=

功能

成本價值能夠以下列方式進行分類:

使用價值

尊敬價值

交換價值

再利用價值

損失價值

費用價值功能必須正確清晰的定義使用價值聲譽價值交易價值再利用價值損失價值成本價值目前四十四頁\總數九十五頁\編于十九點練習3.6-1理解價值各給出三個下面各種價值例子：使用價值尊敬價值交換價值再利用價值損失價值費用價值目前四十五頁\總數九十五頁\編于十九點VA/VE結構性方法1.準備階段定義分析范圍組建VA/VE團隊為將要評估的潛在的解決方案設立目標2.信息階段收集成本和其它數據3.功能分析階段定義要執(zhí)行的功能(它就做什么?)功能的成本分攤4.探討階段采用頭腦風暴法改進功能或降低成本

將個人觀點結合成可能的解決方案5.開發(fā)階段開發(fā)解決方案確認成本與風險6.評價階段根據目標對解決方案劃分等級選擇最好的解決方案7.執(zhí)行階段決定誰來做、做什么、何時做？目前四十六頁\總數九十五頁\編于十九點在設計階段標準化產品不能獲得或不能滿足需求時競爭迫使價格下降或者公司需要削減成本時何時使用VA/VE?/VEVA目前四十七頁\總數九十五頁\編于十九點價值分析練習——之前X公司簽有一個長年清潔辦公室的合同。除了規(guī)定每周五晚上做的清潔工作外，其余則由承包商說了算。清潔工每天晚上都要用吸塵器清潔每個辦公室，包括休息室和大廳。所有工作臺面都要除塵，所有垃圾桶都要倒掉?；旧纤械那鍧嵐っ客矶家貜鸵槐?。X公司的采購人員與其他幾個公司的采購人員聯(lián)系，這些公司也簽有辦公室清潔合同，經過了解發(fā)現目前的清潔費用高于其他公司所支付的費用，而且大多數采購人員在他們的合同中有比X公司更詳細的清潔工作要求。目前四十八頁\總數九十五頁\編于十九點我是X公司董事長,現在,我知道這個情況,我集中一個包括所有高級管理人員會議，討論這一問題,現在的會議剛剛開始…目前四十九頁\總數九十五頁\編于十九點價值分析之后經過試驗發(fā)現，辦公室并不需要每晚用吸塵器清潔，工作臺的除塵也不需要每天進行。吸塵工作改為每三個晚上作一次，除塵則每周做一次。其它任務也做了類似的精簡。通過對辦公室的不同部分做不同的處置，承包商能夠用更少的人手來完成清潔工作。于是，X公司的采購員經過準備提出了一個有競爭力的合同，詳細說明有哪些不同的清潔工作，何時做以及如何做。X公司因此以低得多的費用獲得了可以接近的清潔水平。目前五十頁\總數九十五頁\編于十九點波特的一般競爭戰(zhàn)略

核心競爭力目前五十一頁\總數九十五頁\編于十九點結構概述成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存一般競爭戰(zhàn)略的不適應性目前五十二頁\總數九十五頁\編于十九點

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略理論。波特認為企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內部一致性的戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略要求公司積極建立達到有效規(guī)模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為達到成本領先，要在管理方面加強成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。

差異化戰(zhàn)略又稱標歧立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西，比如生產在性能上、質量上優(yōu)于市場上現有水平的產品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。集中戰(zhàn)略又稱目標集聚戰(zhàn)略，是指把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先和產品差別化戰(zhàn)略在多個產業(yè)細分的廣闊范圍內尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，以尋求成本優(yōu)勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。目前五十三頁\總數九十五頁\編于十九點成本領先戰(zhàn)略

在70年代，隨著經驗曲線概念的普及，成本領先戰(zhàn)略已經逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實現成本領先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發(fā)、服務、銷售、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。目前五十四頁\總數九十五頁\編于十九點

成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點與競爭對手競爭面對強有力的購買者爭取供應商的過程與潛在進入者的競爭與替代品的競爭目前五十五頁\總數九十五頁\編于十九點成本領先戰(zhàn)略的缺點

取得成本領先需要較大的投資數額。企業(yè)必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，在進攻型定價和為提高市場占有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。由于企業(yè)集中大量投資于現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的采用以及技術創(chuàng)新反應遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。目前五十六頁\總數九十五頁\編于十九點成本領先戰(zhàn)略的適用條件

市場需求具有較大的價格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產標準化產品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。實現產品差異化的途徑很少。多數客戶以相同的方式使用產品。用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產品。目前五十七頁\總數九十五頁\編于十九點成本領先戰(zhàn)略的實現

對手成本的確定：識別競爭對手的價值鏈以及他們是怎樣進行價值創(chuàng)造活動是確定競爭對手成本的第一步。在實踐中企業(yè)常?？梢酝ㄟ^獲得公開數據或者直接測評競爭對手的某些價值創(chuàng)造的活動成本以了解競爭對手的大致成本狀況。對于無法直接獲得的環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己和競爭對手的成本差異。目前五十八頁\總數九十五頁\編于十九點成本領先戰(zhàn)略的實現

成本領先的實現：（1）實現規(guī)模經濟（2）供應商營銷（3）生產技術創(chuàng)新（4）價格戰(zhàn)目前五十九頁\總數九十五頁\編于十九點注意!

將相對市場占有率等同于可持續(xù)優(yōu)勢是非常危險的，因為沒有衡量可持續(xù)性的指標，占統(tǒng)治地位的公司可能會失去市場份額，而其他公司可能會超過它們?！俺杀绢I先”和“低價格”兩個術語實際上不同，二者間不能轉換，成本是公司的輸入指標，而價格卻是一個輸出指標。低成本本身并無優(yōu)勢可言。目前六十頁\總數九十五頁\編于十九點差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業(yè)形象。實現差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等。

目前六十一頁\總數九十五頁\編于十九點差異領先戰(zhàn)略的基本特征

產品或服務具有獨特的性能或者價值高水平的顧客服務杰出的產品質量消費者有獨享或者高檔的感覺具有迅速創(chuàng)新的能力目前六十二頁\總數九十五頁\編于十九點差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點

實行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對其產品或服務的特色的偏愛和忠誠，由此可以降低價格敏感性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，保持領先。顧客對企業(yè)(或產品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠性。產品差異可以產生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付供應商討價還價的能力。由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產品差異戰(zhàn)略來削弱購買者的討價還價能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。目前六十三頁\總數九十五頁\編于十九點產品差異化戰(zhàn)略的缺點

保持產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作。并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異化所造成的較高價格。同時，顧客對差異化所支付的額外費用有一定支付極限，當超過這一極限時低成本低價格的企業(yè)比高價格差異化的企業(yè)更有競爭力。企業(yè)要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的。目前六十四頁\總數九十五頁\編于十九點差異化戰(zhàn)略的適用條件

有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。消費者對產品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。目前六十五頁\總數九十五頁\編于十九點差異化戰(zhàn)略的實施

產品差異化有兩種形式：水平差異化和垂直差異化。水平差異化是指那些具有完全相同的根本特性并屬于同一檔次的同類產品，同時又會有一系列不同的規(guī)格和款式的產品；垂直差異化是指同一類產品在檔次、性能上的差別，主要體現在產品的質量等級上。另一種分類法把產品差異分為真實的產品差別和人為的產品差別。不管采用那種分類法，問題的核心和關鍵在于消費者是否真的覺得產品確實有差別。目前六十六頁\總數九十五頁\編于十九點企業(yè)的差異化產品差異化產品差異化可以是產品任一方面或幾個方面的與眾不同，其中最常見的是產品質量、功能上的改進和服務品質的提升。渠道差異化不拘泥于本行業(yè)現有的渠道模式，根據自身實際情況采用合適的渠道，可以大大促進銷售。渠道設置和管理的方法首先要方便顧客購買及銷售信息反饋，然后要加強渠道成員之間的合作，避免沖突，最后必須是有利于提高效率的。促銷差異化廣告是最重要、運用最廣泛的促銷手段。促銷策劃特別是廣告策劃必須體現差異化。廣告應該為目標消費者傳遞有關產品特征的信息，或有助于樹立獨特的品牌形象，同時還要差異集中而不是全面出擊以免失去特色。目前六十七頁\總數九十五頁\編于十九點實現產品差異化的主要策略技術創(chuàng)新策略通過技術創(chuàng)新來形成產品差異是避免價格戰(zhàn)的一種有效方法，當產業(yè)內擁擠過多廠商時，進行技術創(chuàng)新，對產業(yè)要素進行重構是形成新的產業(yè)結構并成為主導廠商的絕好時機。開展技術創(chuàng)新所需的研究和開發(fā)不僅是在核心技術上進行創(chuàng)新從而在未來市場中獲得競爭優(yōu)勢，更為重要的是提高產品質量，增加產品的必要性能，改變產品外觀，以增強企業(yè)產品有形的、實質性的差別之根基。目前六十八頁\總數九十五頁\編于十九點實現產品差異化的主要策略

廣告策略。廣告是重要而有效的產品差異化手段。一般說廣告具有兩方面功能，一是傳播信息功能，二是誘導購買功能。對前者而言，廣告信息的傳遞通常借助于一定的媒體如雜志、報紙、廣播、電視等，而后者主要是通過廣告誘導消費者專門購買某一企業(yè)或某一品牌商品的功能，進而培養(yǎng)消費者對產品的忠誠，有效地把該產品和其他與之有替代關系的產品分割開來。廣告與產品差異化具有極密切的關系，如下表所示：廣告密度

差異化程度

≥3.5%極高產品差異化1.0%~3.5%高產品差別化≤1.0%中度差別化目前六十九頁\總數九十五頁\編于十九點實現產品差異化的主要策略流通系列化策略流通系列化通常也稱為縱向一體化或縱向約束，是形成產品差異化的重要因素，在流通系統(tǒng)中，銷售網對一些產業(yè)產品的差異程度影響較大。流通系列化主要是指：①制造商對流通系統(tǒng)的直接投資，或通過合并、吸收定點銷售點，建立自己的流通系統(tǒng)；②制造商通過與經濟上獨立的銷售商訂立排他性條約，建立固定的交易關系，使有關的銷售商活動組織化。大企業(yè)流通系列化不僅有利于提高銷售服務水平，擴大商品的服務差別，也有利于防止銷售本企業(yè)商品的商人（代理商、銷售商）的降價競爭，有效地控制較低的市價；而較高的銷售價格可以用來增加廣告費用，從而擴大和維持產品差別。目前七十頁\總數九十五頁\編于十九點差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)

過分差異化：企業(yè)對市場把握不準，產品的附加值雖然造價高昂但無實際意義，因此不為消費者所接受。不充分差異化：對產品的增值部分功能設計模糊，無法為消費者所認識或方便地使用?；煜讲町惢河捎诋a品附加功能過多或變化過于頻繁，造成消費者感到困惑或無所適從?？梢傻牟町惢寒a品定位模糊不清，其價值不易得到市場認同。目前七十一頁\總數九十五頁\編于十九點PAYMOREATTENTION差異化營銷是一個系統(tǒng)工程。把握動態(tài)的市場需求，不斷創(chuàng)新。差異應恰到好處，不要過度。目前七十二頁\總數九十五頁\編于十九點成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存

美國的威廉·霍爾在《關于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略》一文中分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況并對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行了分析對比，結果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據企業(yè)內外環(huán)境條件，在產品差異化、成本領先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略的，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經營結構，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學者認為通過降低與競爭有關的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進行再投資，從而實現差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現差異化的。目前七十三頁\總數九十五頁\編于十九點兩種戰(zhàn)略并存的情形成本領先兼顧差異化差異化兼顧低成本馳名品牌與“搭便車”分產品結構的管理模式目前七十四頁\總數九十五頁\編于十九點成本領先兼顧差異化

實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視可以使產品差異化的因素——在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產品不能夠做到在差異化基礎上與其它競爭對手的產品價值相等或接近，其所提供的產品或服務便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎的成本領先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤。降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術——這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。

CASE美國西南航空公司目前七十五頁\總數九十五頁\編于十九點

美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點、只用一種省油的波音737飛機等措施，使得設備標準化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣的服務頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領先兼顧差異化的戰(zhàn)略。BACK目前七十六頁\總數九十五頁\編于十九點差異化兼顧低成本

處于環(huán)境日益復雜、絕大多數市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。

CASE斯沃琪手表目前七十七頁\總數九十五頁\編于十九點

1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動;這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產；克里斯蒂（Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產品，在ETA的經營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤達4.4億瑞士法郎（合3.23億美元）。BACK目前七十八頁\總數九十五頁\編于十九點馳名品牌與“搭便車”

有時一個成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會充分利用高度的品牌資產為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，帶動企業(yè)內其它產品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購買該企業(yè)的產品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產品成本。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時在企業(yè)內部，差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個公司實體內創(chuàng)建兩個在很大程度上相互獨立的經營單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。CASE五糧液但是，艾·里斯和杰克·特勞特在其經典的《定位》一書中，對此提出了不同的觀點，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持其觀點。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。

目前七十九頁\總數九十五頁\編于十九點

五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強勢品牌效應，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產品各自獨立，并各自面向不同的目標市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費用是隨著產品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車”。BACK目前八十頁\總數九十五頁\編于十九點分產品結構的管理模式

分產品結構的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時存在于一個企業(yè)的模式。有的時候，一個企業(yè)在奉行著一種總的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的情況下，可以同時對企業(yè)內存在的幾類不同產品，根據其不同的產品結構有針對性地運用不同的競爭戰(zhàn)略。比如，一個最初步入高檔市場是為了樹立質量形象的企業(yè)，可以尋求適當的市場機會，向下延伸產品，填補市場上低檔產品的空隙，取得新的競爭優(yōu)勢。比如精工在亞洲市場推出阿爾巴手表，在美國市場推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當，低檔產品所遵循的成本領先戰(zhàn)略與企業(yè)長期追求的差異化的目標之間，并不會造成沖突。目前八十一頁\總數九十五頁\編于十九點兩種戰(zhàn)略并存的理想狀態(tài)

在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時實施成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略：技術領先和規(guī)模優(yōu)勢新興產業(yè)中以成本領先擴張、以差異化立足目前八十二頁\總數九十五頁\編于十九點技術領先和規(guī)模優(yōu)勢

企業(yè)在其所處行業(yè)內具有技術領先的優(yōu)勢，可以使企業(yè)在降低成本的同時又能提高差異化的形象。因為技術領先作為一種特殊的資源優(yōu)勢，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時期內，這種技術領先優(yōu)勢其競爭對手是很難仿效的。在這種情況下，企業(yè)可以把成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并舉。同樣，如果企業(yè)在所屬行業(yè)內具有很大的規(guī)模、其產品的市場占有率很高、企業(yè)的規(guī)模經濟優(yōu)勢十分明顯，其競爭對手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優(yōu)勢，一方面有效地降低產品成本，另一方面可以通過特色的選擇樹立企業(yè)的差異化形象。BACK目前八十三頁\總數九十五頁\編于十九點新興產業(yè)中以成本領先擴張、以差異化立足

在一個新興的產業(yè)中，競爭格局尚未形成，沒有哪一個企業(yè)的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的成本優(yōu)勢和差異化形象發(fā)生沖突。因而企業(yè)可以利用這一機會，以低成本迅速擴張，盡量去占有更多的市場份額。但企業(yè)也要認識到依靠這種擴張是不能長期在行業(yè)中立足的——這是因為，隨著其他競爭對手的加入，消費者可能會認為他的產品質量低于高定價的競爭對手的產品質量；此外，低價格可爭取到市場份額，卻不一定能爭取到市場忠誠度，顧客會轉向隨之而來的定價更低的企業(yè)。另外，資金雄厚、定價更高的競爭對手也可以降低價格，并更持久地參與競爭。所以企業(yè)在以低成本擴張的同時，就要注重提高產品的服務水平、質量保證、商標形象等，爭取樹立企業(yè)的差異化形象，在越來越激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。目前八十四頁\總數九十五頁\編于十九點兩種戰(zhàn)略并存應注意的問題

技術領先的暫時性“搭便車”對已有商譽的損害目前八十五頁\總數九十五頁\編于十九點波特一般競爭戰(zhàn)略的不適應性

隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化——主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特競爭戰(zhàn)略表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。而在實踐上，如果我們仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現有些是波特理論所不能解釋的。最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是，可以說它的成功是源于“最佳產品”嗎？微軟的產品占據了個人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場份額，是因為它便宜嗎？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊；是因為它獨具特色嗎？也不是。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果（APPLE）公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。目前八十六頁\總數九十五頁\編于十九點另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的，但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案，結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業(yè)進行的，而在技術、產品、客戶、企業(yè)競合關系變化越來越快的經濟環(huán)境中，如上面所舉的例子會越來越多。因此，好多學者對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學院的阿諾德·哈克斯的思想尤其對我們有啟發(fā)作用。目前八十七頁\總數九十五頁\編于十九點競爭戰(zhàn)略的三種定位

最佳產品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低成本和產品差異化的策略。企業(yè)通過簡化生產過程、擴大銷售量來獲得成本領先地位?；蛘呤峭ㄟ^技術創(chuàng)新、品牌或特殊服務來強化產品的某一方面的特性，以此來增加客戶價值。

客戶解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點是，通過一系列產品和服務的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點是鎖定目標顧客，提供最完善的服務；實施手段是學習和定制化。學習具有雙重效應：企業(yè)通過學習可以更好地增強顧客的滿意度；客戶不斷的學習增加了轉換成本，提高了忠誠度。實施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應商、競爭對手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來為客戶提供最好的方案。

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素。尤其要強調的是，這些要素中除了競爭對手、供應商、客戶、替代品之外，還要包括生產補充品的企業(yè)。典型的例子有：手機廠家和電信運營商，計算機硬件和軟件，Hi-Fi音響設備和CD唱片等等。實施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業(yè)標準的最高境界。目前八十八頁\總數九十五頁\編于十九點最佳產品定位

采取最佳產品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美國第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標是做全美鋼鐵業(yè)成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來自于它對低成本產品戰(zhàn)略的執(zhí)著，正如CEO約翰·克倫蒂所說，它們在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企業(yè)文化，只有20%是因為技術的革新。在低成本戰(zhàn)略的指導下，努克公司對團隊和個人制訂了一系列相應的測評和激勵措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績。努克公司的市值在32年里的平均增長率達到35%，成為美國鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。

目前八十九頁\總數九十五頁\編于十九點最佳產品定位

在追求最佳產品戰(zhàn)略定位的過程之中，新進入的企業(yè)往往具有后發(fā)優(yōu)勢，因為它們可以對行業(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現