任務(wù)33現(xiàn)有人力盤點

任務(wù)3-3現(xiàn)有人力盤點人力資源盤點概述人力資源盤點實施流程與方法3.13.2人力資源結(jié)構(gòu)的分析人力資源流動比率分析3.33.4

3.1人力資源盤點概述盤點內(nèi)容詳細(xì)說明人事信息盤點人事信息盤點是人力資源盤點的基礎(chǔ)工作，主要目的是收集和整理組織員工的基本信息。人力資源能力盤點進(jìn)行人力資源能力盤點的目標(biāo)，是要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展?jié)摿Φ墓芾硐到y(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度），還要將技術(shù)和能力盤點與招募、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合起來。人力資源政策盤點人力資源政策盤點的內(nèi)容主要是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關(guān)政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源心理狀態(tài)盤點個性測試、心理測驗也是人力資源盤點的一項重要內(nèi)容。對員工進(jìn)行心理測試，不但能讓管理者對企業(yè)當(dāng)前的人力資源水平有更準(zhǔn)確的把握，也可以為企業(yè)制定有針對性的政策，采取更有效的管理措施提供重要參考。1、人力資源盤點內(nèi)容

3.1人力資源盤點概述關(guān)鍵因素描述外界的挑戰(zhàn)主要包括國內(nèi)外社會環(huán)境狀況、市場發(fā)展趨勢、科技進(jìn)步程度、同行業(yè)競爭情況等因素。企業(yè)經(jīng)營決策考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營策略(如銷售、產(chǎn)品及生產(chǎn)等策略)對人力資源需求的影響人力變動因素主要包括年度員工流動率、缺勤率、退休、開除、辭職等因素。人力來源及人力成本員工來源有很多種，企業(yè)的目標(biāo)是找到最便捷、最適合及成本最低的人力資源獲取渠道，同時，還要對各種招募渠道進(jìn)行可行性評估及成本分析。技術(shù)/技能需求主要包括工作分析、技能類別、技能等級、技能訓(xùn)練、技能評鑒、技能考核、技能認(rèn)證和相關(guān)技術(shù)考級等因素。工作量分析常用的方法是，從公司預(yù)定的年產(chǎn)量、營業(yè)額或銷售量推算需要的直接人力，再以競爭對手作為標(biāo)桿計算間接人力，考慮人力變動因素后求出公司運作實際需要的人力。當(dāng)前工作狀態(tài)主要是指應(yīng)該對需要重新設(shè)計的工作及職位進(jìn)行評估，還要考慮員工升遷、調(diào)動、培訓(xùn)、企業(yè)改組或業(yè)務(wù)外包等問題對工作類別和職位產(chǎn)生的影響。2、人力資源盤點關(guān)鍵因素

3.2人力資源盤點實施流程與方法1、人力資源盤點實施流程步驟一：成立人力資源盤點工作小組步驟二：制定人力資源盤點計劃步驟三：收集、整理資料信息步驟四：統(tǒng)計分析相關(guān)資料步驟五：撰寫分析報告

3.2人力資源盤點實施流程與方法盤點方法詳細(xì)說明文獻(xiàn)查閱法通常由人力資源部負(fù)責(zé)查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關(guān)資料。問卷調(diào)查法由人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)要求以及人力資源盤點工作進(jìn)度計劃，下發(fā)相關(guān)調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門填寫后收回。潛能測評法這種方法認(rèn)為，個性和能力是影響個人業(yè)績的重要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)因素。業(yè)績調(diào)查法通過業(yè)績調(diào)查，除了分析關(guān)鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后的根源，為改進(jìn)人力資源政策提供一手的資料。

2、人力資源盤點方法

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

類別

內(nèi)容人力資源數(shù)量分析檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。人員類別的分析可以明確機構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。工作人員的素質(zhì)分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。年齡結(jié)構(gòu)分析統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。職位結(jié)構(gòu)分析分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析人力資源數(shù)量分析

方法

詳細(xì)動作時間研究分析一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。分析后定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)審查測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1）最佳判斷法；（2）經(jīng)驗法。工作抽樣根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。相關(guān)與回歸分析法利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析工作能力分析工作性質(zhì)分析人力資源類別分析

一個機構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。

按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析問題解決方法考慮因素

在企業(yè)或組織中，通常會有一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。（1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容。（2）改變及強化現(xiàn)職人員。（3）更動現(xiàn)職人員的職位。（1）加強培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。（2）擔(dān)任該職位可能的時間長度。（3）是否情況緊急，非立即改善不可。（4）是否影響組織士氣。（5）有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。（6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度。人員素質(zhì)分析

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析年齡結(jié)構(gòu)分析50歲以上35-50歲20-35歲

3.4力資源流動比率分析1、人力資源離職率

離職率=離職人數(shù)/[（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2]×100%2、人力資源新進(jìn)率新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/[（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2]×100%3、凈人力資源流動率

凈人力資源流動率=補充人數(shù)/[（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2]×100%4.人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：

人力供需預(yù)測人力資源需求預(yù)測概述人力資源需求預(yù)測典型方法人力資源供給預(yù)測概述人力資源供給預(yù)測典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡時的解決方案

4.1人力資源需求預(yù)測概述

人力資源需求預(yù)測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進(jìn)行估計的活動。質(zhì)量數(shù)量

4.1人力資源需求預(yù)測概述外部因素經(jīng)濟社會、政治、法律勞動力市場技術(shù)競爭者內(nèi)部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)管理水平和組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況

4.1人力資源需求預(yù)測概述

4.1人力資源需求預(yù)測概述1、預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)2、估算各職能工作活動的總量3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷4、確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求預(yù)測流程

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法定量預(yù)測方法回歸分析法趨勢外推法比率分析法計算機模擬預(yù)測法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法1、回歸分析法假如某全國性的電視分銷企業(yè)2005年每月平均銷量為160,000臺，預(yù)計2006年銷量增長10%，即公司2006年每月平均計劃銷售176,000臺，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)=0.003574。則可以計算銷售人員的編制：人員數(shù)量=明年全國月平均銷量X回歸分析系數(shù)

=176,000X0.003574=629人

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預(yù)測企業(yè)未來某一時點的人力資源需求。缺點：過于簡單，只能預(yù)測人力資源需求的大概走勢，未能提供有關(guān)人力資源質(zhì)量的數(shù)據(jù)。優(yōu)點：實用性比較強，只要將橫坐標(biāo)換成其他對人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務(wù)、銷售量、生產(chǎn)率等，就可以用這種方法來預(yù)測完成一定的工作量所需要人力資源的數(shù)量。

2、趨勢外推法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測組織需要的銷售人員數(shù)量。假設(shè)銷售收入=銷售員數(shù)量×每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通常可以實現(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假如計劃在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：1.某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工；2.所需要的人力資源數(shù)量。3、比率分析法4、預(yù)算控制法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預(yù)算后，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負(fù)責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。例如：同樣要完成全年的業(yè)務(wù)量，一種方案是用100個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用90個人，每月每人人工費用為11，000元。如果部門人工費用預(yù)算為99，0000。應(yīng)該用幾個人？方案1：人工費用=10，000*100=1，000，000方案2：人工費用=11，000*90=990，000因此，根據(jù)預(yù)算控制法，該部門應(yīng)該用98個人，而不是100個人。5、行業(yè)比例法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系,某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財務(wù)管理類人員。例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務(wù)人員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務(wù)人員1500人，則人力資源人員配備數(shù)為1500*0.02=30人。6、標(biāo)桿對照法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值。假如某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年3,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長12%，公司手機全國每年總銷量=1,000,000臺，預(yù)估明年銷量增長20%（200,000臺），可根據(jù)標(biāo)桿對照法計算人力需求：1、按照行業(yè)標(biāo)桿值人力預(yù)計：1,200,000臺/3,000臺=400人2、公司人力預(yù)估調(diào)整：400人*1.4=560人3、因生產(chǎn)力提高5%而調(diào)整公司人力預(yù)估：560人/1.12=500人因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為500人。7、流程優(yōu)化法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法類別電話預(yù)約路途交通拜訪面談回訪每個客戶占用時間（單位：分鐘）5309030拜訪比例0.30.30.30.3程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進(jìn)行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。例如，某電視分銷企業(yè)共有600個客戶，公司共有250個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)對客戶定期進(jìn)行拜訪，原來的運作方式是每個業(yè)務(wù)員自己負(fù)責(zé)客戶預(yù)約、面談和回訪工作。為了提高工作效率，公司對客戶拜訪流程進(jìn)行了優(yōu)化，將客戶拜訪分解成四個環(huán)節(jié)，其中電話預(yù)約、面談、回訪環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)。新流程的時間占用情況如下表所示：7、流程優(yōu)化法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法

假如銷售人員每天工作8小時，每年工作260天，70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率=95%，計算所需銷售人員的數(shù)量：（1）客戶電話預(yù)約每年人數(shù)：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人（2）客戶路途交通每年人數(shù)：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人（3）客戶拜訪面談每年人數(shù)：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人（4）客戶拜訪跟進(jìn)每年人數(shù)：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程優(yōu)化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來的250降低了39人。8、計算機模擬法4.2人力資源需求預(yù)測典型方法計算機模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個“虛擬的世界”里實驗，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動態(tài)進(jìn)行分析，得到未來需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和計算機的普及，這種方法將會逐漸得到普遍及應(yīng)用。

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法定性預(yù)測方法現(xiàn)狀規(guī)劃法德爾菲法管理者經(jīng)驗法零基預(yù)測法工作研究預(yù)測法驅(qū)動因素預(yù)測法零基預(yù)測法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法1、提出預(yù)測目標(biāo)和要求確定專家組，準(zhǔn)備資料2、提出預(yù)測問題3、修改預(yù)測結(jié)果（聽取專家意見）4、進(jìn)行最后測算，請專家最后把關(guān)1、德爾菲法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法人力資源需求退休人員數(shù)辭職、辭退、重病數(shù)2、現(xiàn)狀規(guī)劃法

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法組織總體人力資源需求事業(yè)部1人力需求事業(yè)部2人力需求事業(yè)部3人力需求項目組1人力需求項目組2人力需求項目組3人力需求項目組4人力需求項目組5人力需求3、管理者經(jīng)驗法（自下而上預(yù)測法）

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法4、零基預(yù)測法

零基預(yù)測法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置則不會自動補充人。因此，公司必須進(jìn)行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。當(dāng)需要設(shè)立新職位時，也要進(jìn)行同樣的分析。零基分析法的關(guān)鍵是要對人力資源需求進(jìn)行詳盡分析。

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法5、工作研究預(yù)測法

這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研究），來計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)的變動因素，確定公司的職工需求。動作研究是過程研究和操作研究的細(xì)化，其目的是探討動作的效能、作業(yè)姿勢、工作地布置及工具的陣列，以尋求操作的高效率和省力化。時間研究是對實際完成工作的所需時間進(jìn)行測量和預(yù)測，它是工作研究的一項基本技術(shù)和主要內(nèi)容。

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法6、驅(qū)動因素預(yù)測法該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置需求。影響人員需求的因素包括：a.產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項目、交易等）；b.所提供服務(wù)的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）；c.客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時間長短、質(zhì)量等）；d.新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等）。

4.2人力資源需求預(yù)測典型方法影響人員需求的因素產(chǎn)量方面的變化所提供服務(wù)的變化客戶關(guān)系方面的變化新資本投資6、驅(qū)動因素預(yù)測法（續(xù)）

4.3人力資源供給預(yù)測概述供給預(yù)測分析公司目前的職工狀況分析目前公司職工流動的情況及其原因掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況分析工作條件的改變和出勤率的變動情況掌握公司職工的供給來源和渠道1、人力資源供給預(yù)測包括的內(nèi)容

4.3人力資源供給預(yù)測概述影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境2、人力資源供給影響因素

4.3人力資源供給預(yù)測概述企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響宏觀經(jīng)濟狀況勞動力市場工會組織法令法規(guī)

4.3人力資源供給預(yù)測概述企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對人力資源供給的影響

企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性。

4.3人力資源供給預(yù)測概述內(nèi)部勞動力市場特征正式和非正式的工作方法候選人的挑選方法人員發(fā)現(xiàn)和挖掘3、內(nèi)部勞動力市場分析內(nèi)部勞動力市場分析內(nèi)容組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動力供給企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給

4.3人力資源供給預(yù)測概述

4.3人力資源供給預(yù)測概述外部勞動力市場分析

如果組織在需要增加員工時不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場招聘。4、外部勞動力市場分析

4.3人力資源供給預(yù)測概述外部勞動力市場的影響因素人口因素社會和地理因素員工類型及其具備的資質(zhì)人力資源開發(fā)政策

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法接續(xù)計劃法馬爾可夫鏈法相關(guān)矩陣法供給推動模型一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法1、確定人力資源計劃范圍2、確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選3、評價接替人選4、確定職業(yè)發(fā)展需要1、接續(xù)計劃法

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法312934255429137

312934265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）11（7）2（22）（24）4+2提升上去DC外部招聘E提升上來FG退休+辭職（提升受阻）H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1

第一年第二年

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法

崗位人員調(diào)動的概率PMSJ離職合伙人（P）0.800.20經(jīng)理（M）0.100.700.20高級會計師（S）0.050.800.050.10會計員（J）0.10.60.202、馬爾可夫鏈法

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法崗位初期人員數(shù)PMSJ離職合伙人（P）40328經(jīng)理（M）8085616高級會計師（S）120696612會計員（J）1602410432預(yù)計的人員供給量4062120110682、馬爾可夫鏈法

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法主要工作種類當(dāng)前人力狀況預(yù)計人力狀況凈變化調(diào)動晉升辭職退休解雇其他總需求1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)3、相關(guān)矩陣法人員配置需求與來源總表

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法當(dāng)前計劃收入/員工純收入/員工直接勞動/間接勞動管理人員/員工總體工資成本平均薪資其他關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵比率和指標(biāo)

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法主要工作種類總需求本組織現(xiàn)有員工的晉升其他組織現(xiàn)有員工的晉升被錄用和參加晉升前培訓(xùn)的員工為緊急任務(wù)而聘用的員工1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)預(yù)計的人員配置來源

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對未來人力供求產(chǎn)生的影響。常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。前者用單位及層次間的人員流動率預(yù)測未來的人員流動，后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用。4、供給推動模型4.4人力資源供給預(yù)測典型方法外部人力資源供給預(yù)測方法市場調(diào)查預(yù)測方法相關(guān)因素預(yù)測方法二、外部人力資源供給預(yù)測方法4.4人力資源供給預(yù)測典型方法1、明確調(diào)查地目的和任務(wù)2、情況分析3、非正式調(diào)查4、正式調(diào)查市場調(diào)查程序5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析1、市場調(diào)查法

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法1、資料分類2、資料編校3、列表處理4、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法調(diào)查方案普查抽樣調(diào)查典型調(diào)查調(diào)查方法咨詢法文獻(xiàn)查閱法實驗法零基預(yù)測法自身積累資料進(jìn)行調(diào)查會議調(diào)查法直接觀察法

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法類型抽樣方法隨機抽樣單純隨機抽樣分層隨機抽樣分群隨機抽樣非隨機抽樣便利抽樣判斷抽樣配額抽樣抽樣調(diào)查方法分類表

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法影響因素組織因素勞動力生產(chǎn)率2、相關(guān)因素預(yù)測法

4.4人力資源供給預(yù)測典型方法類別組織因素勞動生產(chǎn)率人力資源需求年份病人數(shù)/年護士數(shù)/病人數(shù)正式護士數(shù)198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960

4.5人力供需不平衡時的解決方案人力資源供需不平衡供不應(yīng)求供過于求

4.5人力供需不平衡時的解決方案人力資源供給不足時地解決方案額外雇用工人替代額外供應(yīng)的方法1、人力資源供給不足時地解決方案人力資源供給過剩時的解決方案限制雇用減少工作時間提前退休暫時解雇

4.5人力供需不平衡時的解決方案裁減2、人力資源供給過剩時的解決方案方法速度可回撤程度加班快高臨時雇傭快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇傭慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低

4.5人力供需不平衡時的解決方案3、避免預(yù)期出現(xiàn)勞動力短缺的方法方法速度員工受傷害程度裁員快高減薪快高降級快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓(xùn)