銷售渠道整合與管理概述

銷售渠道整合與管理

銷售二部：李建宇

2012/3/26渠道整合管理和二三級銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的一些思路和觀點第一頁，共三十九頁。引言渠道整合的必要性第一部分:渠道模式、問題、趨勢第二部分：渠道管理第三部分：渠道整合（重組）原則與步驟第四部分：渠道整合（重組）方法第二頁，共三十九頁。引言銷售決勝于渠道，瞬息萬變的企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境時刻影響著銷售渠道的健康，渠道的整合和管理貫穿于企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品生命的全周期，其重要性關(guān)乎于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的生死存亡，是企業(yè)決策層和銷售人員每時每刻都應(yīng)該關(guān)注和考慮的課題。本文通過銷售員本人的所學知識結(jié)合工作經(jīng)驗和收集了解的相關(guān)信息主要論述渠道整合管理和二三級銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的一些思路和觀點。第三頁，共三十九頁。2023/5/174渠道變革、整合、重組是制造商永恒的課題，現(xiàn)階段的經(jīng)銷商不是制造商的長久合作伙伴：原因如下：

1、經(jīng)銷商重組速度加快。

2、經(jīng)銷商空白點過多，覆蓋力有限，滿足不了消費者需求。

3、經(jīng)銷商人員素質(zhì)低下。自我提高能力不足

4、市場開發(fā)能力不足。

5、物流能力差。

6、缺乏戰(zhàn)略眼光，利益導向，目光短淺。

7、資信程度不是很高。渠道整合的必要性第四頁，共三十九頁。2023/5/175第一部分:渠道模式、問題、趨勢（一）、中國中小型藥企渠道模式及問題分析區(qū)域總經(jīng)銷模式＋助銷：經(jīng)銷商做物流、資金流＋企業(yè)做促銷信息流。區(qū)域代理＋助銷模式：代理商做物流、資金流＋企業(yè)做促銷信息流。區(qū)域總經(jīng)銷（代理）物流、資金流、促銷信息流全部由經(jīng)銷商或者代理商負責。自建辦模式：自己人員做物流＋資金流＋促銷信息流。注意：幾種模式各有優(yōu)缺點，且給中間商的價格體系和激勵方法完全不同。第五頁，共三十九頁。2023/5/176（二）、“大客戶（總經(jīng)銷商、

代理商）＋炒作模式”現(xiàn)狀1、分銷覆蓋任務(wù)難以保證：造成廣告大規(guī)模打，一些區(qū)域卻沒有貨物。渠道覆蓋消費者的公式是：廠商批發(fā)商覆蓋率×批發(fā)商零售商覆蓋率＝消費者覆蓋率

90%×70%＝63%

原因：業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀及拓展能力、整體服務(wù)能力（貨物儲運、配送、發(fā)票）、決策水平、利益矛盾、終端促銷能力等都較低下。第六頁，共三十九頁。2023/5/1772、分銷商無人做終端促銷工作。3、銷售政策執(zhí)行不力。4、惰性增加，積極性難以調(diào)動。5、管理水平低下，尤其是市場數(shù)據(jù)分析能力缺乏，常造成積壓和斷貨。第七頁，共三十九頁。2023/5/178（三）、渠道發(fā)展趨勢1、大流通（獨家經(jīng)銷、代理）－－密集流通（多家代理或者二三級網(wǎng)絡(luò)）－－大流通（集中為幾家大流通）。即由金字塔式向扁平式轉(zhuǎn)變。（中國中小企業(yè)目前開始只進入了第二階段，因為這是做深做透市場，提高分銷覆蓋面，發(fā)揮廣告效果，提高銷量的唯一可行方法。）渠道長，無法做到“有得賣“。因為省級總經(jīng)銷商區(qū)域一般都停留在省會市場和部分二級市場，無法把一個企業(yè)的產(chǎn)品分銷到位。目前業(yè)績往往與經(jīng)銷商的數(shù)量成正比！

2、以總經(jīng)銷為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端市場建設(shè)為中心。終端推廣、銷售政策執(zhí)行、促銷力度、串貨等使得廠商不得不采取自己做深做透終端政策。第八頁，共三十九頁。2023/5/1793、渠道重心向下移動：大城市向二級三級市場轉(zhuǎn)移。渠道重心下移意味著經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)重新整合、重組、確定：尤其是在二級市場重新選擇確定經(jīng)銷商，并重點扶持。省級代理必然產(chǎn)生空白點。4、渠道管理轉(zhuǎn)向顧問、輔導、培訓式管理，教會經(jīng)銷商賺錢方法為主。即渠道轉(zhuǎn)為“協(xié)作服務(wù)供應(yīng)商”。第九頁，共三十九頁。2023/5/1710第二部分：渠道管理1、經(jīng)銷商經(jīng)營信息變化狀況管理：經(jīng)銷商產(chǎn)權(quán)變革、GSP進展、管理模式變革、資金狀況、人事變動、競爭者狀況、代理品牌變化、消費者狀況、下線客戶變化狀況等信息。一、經(jīng)銷商市場運作的管理：核心是對其市場運作的過程管理第十頁，共三十九頁。2023/5/17112、策略執(zhí)行的管理：警惕當面答應(yīng)，過后根本不執(zhí)行和沒有人執(zhí)行狀況。配送、促銷、人員配置、促銷用品使用、廣告投入、價格政策執(zhí)行、二級經(jīng)銷商返利及支持等都是可能沒有人執(zhí)行或者執(zhí)行不到位的項目。管理方法找相應(yīng)的人來做相應(yīng)的事死纏濫打，嚴防死守，不達目的誓不罷休。每件事情都隨時跟綜監(jiān)控。第十一頁，共三十九頁。2023/5/17123、動態(tài)的評估考核：經(jīng)常性地對經(jīng)銷商市場運行動態(tài)進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。方法：定性和定量考核

第十二頁，共三十九頁。2023/5/1713

定性分析表考核因素定性分析指標權(quán)重企業(yè)政策企業(yè)政策及策略的執(zhí)行狀況

重視支持程度在代理的品種中對我方產(chǎn)品的重視程度

人際關(guān)系與我方市場代表以及二、三級分銷商的關(guān)系

對公司的評價對企業(yè)及市場策略的評價

商品的陳列對產(chǎn)品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列

第十三頁，共三十九頁。2023/5/1714定量分析表考核因素定量分析指標權(quán)重銷售額銷售額的月、季度、年增長狀況

銷售額比率我方產(chǎn)品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況

貨款回收鋪底貨款的變動、回款率

商品庫存從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性

授信額度授信額度的變動與銷售額的比較等

企業(yè)要根據(jù)自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分100分計算，85分以上為優(yōu)秀，70-85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，并盡快溝通解決。第十四頁，共三十九頁。2023/5/1715二、貸款風險管理1、管好的關(guān)鍵：一是給經(jīng)銷商合理的鋪底貨或者授信額度。二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。第十五頁，共三十九頁。2023/5/17162、授信額度的測算根據(jù)經(jīng)銷商能覆蓋到的終端的數(shù)量和規(guī)模，核定鋪貨數(shù)量，從而基本計算出第一次鋪貨的數(shù)量，明確該市場經(jīng)銷商的鋪貨量，經(jīng)銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此方法確定的授信額度經(jīng)銷商一般無可厚非。第十六頁，共三十九頁。2023/5/17173、銷售報表的運用據(jù)銷售季節(jié)、促銷力度、新區(qū)域開拓、產(chǎn)品定位、市場周期的不同，確定的經(jīng)銷商授信額度變化。市場導入期低，市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經(jīng)銷商的授信額度就應(yīng)相應(yīng)擴大……經(jīng)理必須掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應(yīng)與經(jīng)銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態(tài)。第十七頁，共三十九頁。2023/5/1718三、經(jīng)銷商鞏固管理經(jīng)銷商鞏固流程圖第十八頁，共三十九頁。2023/5/17191、現(xiàn)階段營銷渠道模式選擇原則盡量不選省級總經(jīng)銷和總代理：可以按照地級市或者一個省分為幾大塊市場來選經(jīng)銷商。例：為什么？如何做？多種模式共存原則。合適原則：沒有最好的渠道，只有最合適的通路，適合自己的才是最好的。在渠道建設(shè)的過程中，開始就重視渠道調(diào)查與分析，競爭對手分析等有效手段，找到最適合于本企業(yè)的渠道模式，為穩(wěn)定銷售通路打下基礎(chǔ)。大小、所有制、人員、模式（醫(yī)院、OTC、市場）第三部分：渠道整合（重組）原則與步驟第十九頁，共三十九頁。2023/5/17202、現(xiàn)階段營銷渠道模式主要選擇依據(jù)有一定的實力：資金、設(shè)備、人員實力。尤其是人員觀念、思維、發(fā)展戰(zhàn)略。有一定的適合自己產(chǎn)品的下線網(wǎng)絡(luò)和相同水平經(jīng)銷商的良好關(guān)系。合作意向強，即認同、看好、配合我們企業(yè)和我們產(chǎn)品和市場操作模式。否則“強扭的瓜不甜”。什么是“合適”：三大條件第二十頁，共三十九頁。2023/5/17213：渠道整合（重組）步驟詳細調(diào)研、確定模式：每個市場都要根據(jù)實際情況拿出符合公司整體渠道變革策略的分銷渠道變革方案充分宣導，描述前景：利用各種手段宣傳、溝通、以大成共識。循序漸進、穩(wěn)步實施：分為調(diào)研期－－宣導期－－準備期－－實施期－－反饋期。及時調(diào)整、鞏固完善：及時根據(jù)出現(xiàn)的新情況調(diào)整渠道策略。第二十一頁，共三十九頁。2023/5/1722第四部分：渠道整合（重組）方法（一）、渠道整合前的充分調(diào)研

1、現(xiàn)有渠道SWOT分析

2、渠道整合對目標銷售量完成影響大小

3、渠道主要成員對之一渠道整合可能采取的態(tài)度分析。

4、分析企業(yè)最有資源采取那種渠道模式。第二十二頁，共三十九頁。2023/5/1723（二）、渠道調(diào)研的方法1、發(fā)放調(diào)研問卷。2、電話溝通。3、找經(jīng)銷商中自己熟悉的朋友了解。4、業(yè)內(nèi)人事咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理調(diào)研。5、直接登門拜訪，開誠布公的進行商洽，獲得其提供的信息。6、以其他的身份和經(jīng)銷商進行接觸，從側(cè)面了解他們的情況。第二十三頁，共三十九頁。2023/5/17247、到當?shù)厥袌鲞M行考察，評估其渠道結(jié)構(gòu)，布點情況，和廠家合作情況。8、收集經(jīng)銷商的各類二手資料：比如內(nèi)部文件、報刊等。9、終端拜訪，直接到市場終端，進行訪談。10、消費者口碑，從最終消費者來，考察經(jīng)銷商的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力。11、政府部門調(diào)查。從工商、稅務(wù)、銀行等等方面來進行了解其資金、信譽等等情況。

第二十四頁，共三十九頁。12、親朋好友介紹。自己人當然是可靠的，但是往往外行人不一定能說到點子上。13、當?shù)氐膫髅诫s志，也是考察經(jīng)銷商實力和情況的方法之一14、上網(wǎng)查詢，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)發(fā)達。15、請專業(yè)的咨詢公司，進行當?shù)厥袌稣{(diào)研，這是成本最低，時間最快的方式。第二十五頁，共三十九頁。2023/5/1726（三）、渠道整合前的溝通方法1、全國性或者區(qū)域性經(jīng)銷商渠道整合研討會：由企業(yè)高層領(lǐng)導出面演講，并把我們的渠道中遇到的問題，提前告知請專家和全體經(jīng)銷商，然后一起研討解決方案，這樣一可看出經(jīng)銷商態(tài)度、二可知道經(jīng)銷商的顧忌。這樣只能適得其反。2、在線宣導：把公司整體渠道戰(zhàn)略意圖、公司政策、渠道整合意義、具體步驟、具體做法、希望經(jīng)銷商配合做什么在網(wǎng)站上公布，讓經(jīng)銷商了解。3、利用公司內(nèi)部雜志、報紙或者臨時性《市場快訊》等方式傳播渠道整合信息。并做好說服工作，讓經(jīng)銷商中比較有權(quán)威的人物出面寫文章，廣泛散發(fā)到經(jīng)銷商手中。第二十六頁，共三十九頁。2023/5/17274、高層給經(jīng)銷商的一封信。說明渠道整合的緣起、必要性、公司舉措、需要廣大經(jīng)銷商如何配合，可以熱情洋溢、前景與困難并舉、恩威并重。

6、業(yè)務(wù)經(jīng)理一對一溝通（正式和非正式并用）。

7、通過邀請對方主要人員參加的專門的渠道整合溝通會來溝通。我方高層可以出場。

8、樹立渠道整合樣本市場，組織參觀學習模仿。有人先做了其它人馬上就會動搖。第二十七頁，共三十九頁。2023/5/1728（四）、渠道整合目標1、把總經(jīng)銷商－－變成協(xié)作服務(wù)提供商即：產(chǎn)品交易關(guān)系－－廠商一體化合作伙伴關(guān)系選擇經(jīng)銷商的標準：規(guī)模和服務(wù)能力。合作共同任務(wù)：生產(chǎn)商、經(jīng)銷商共同致力于提高運行效率、降低費用、管理市場。生產(chǎn)商工作：重視長期關(guān)系（協(xié)助其制定銷售計劃和市場開拓計劃）責任共擔（完善庫存管理體系）、信用額度管理、顧問式行銷。第二十八頁，共三十九頁。2023/5/17291、把總經(jīng)銷商－－變成協(xié)作服務(wù)提供商（續(xù)）生產(chǎn)商與分銷商合作模式：A、網(wǎng)絡(luò)共享：終端客戶是共同資源，企業(yè)協(xié)助分銷商共同為零售商的店內(nèi)表現(xiàn)、加快動銷速度、加速資金回籠協(xié)同作戰(zhàn)。B、信息共享：市調(diào)信息、競爭形勢、消費者需求與購買動向。C、流程優(yōu)化：幫助分銷商優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平。D、共同成本控制：協(xié)助分銷商管理好自己產(chǎn)品的庫存和二級分銷商的庫存。建立需求預測于補貨系統(tǒng)。E、管理培訓：提供全方位培訓活動。第二十九頁，共三十九頁。2023/5/17302、把渠道拆分成密集渠道模式A、把一個省級市場分成幾大塊，確定幾個經(jīng)銷商。（經(jīng)銷商無能力且不愿深度耕耘市場時，即可通過協(xié)商達成此項目的）。B、協(xié)助經(jīng)銷商建立二級市場分銷體系。C、自己業(yè)務(wù)員直接進入二級市場建立分銷網(wǎng)絡(luò)。第三十頁，共三十九頁。2023/5/1731

把總經(jīng)銷商改成物流服務(wù)商。建立以下功能型經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)：覆蓋連鎖及城市零售經(jīng)銷商。通過批發(fā)覆蓋城市周邊地區(qū)和縣鄉(xiāng)的批發(fā)商。專們覆蓋各級各類醫(yī)院的經(jīng)銷商。3、把渠道按照功能整合第三十一頁，共三十九頁。2023/5/1732（五）、渠道整合考慮的因素1、確定目標細分市場和各市場的營銷目標。2、分析評估經(jīng)銷商在該二級市場開拓市場和管理市場的可能性和管理能力，首先看其是否愿意開拓二級網(wǎng)絡(luò)，其次看其是否能夠達成公司設(shè)定的二級網(wǎng)絡(luò)覆蓋各項綜考核指標和銷售任務(wù)目標。3、認真權(quán)衡，最后確定采用何種渠道整合模式：由經(jīng)銷商建立分支機構(gòu)（廠家協(xié)助）還是廠家自己獨立設(shè)立二級分銷商或者廠家直銷連鎖藥店和個體藥店。第三十二頁，共三十九頁。2023/5/1733（六）、設(shè)立渠道整合專項基金1、對愿意放棄自己覆蓋能力較弱區(qū)域的經(jīng)銷商給予精耕細作支持，保證其銷量不下降。2、用于尋找二級市場經(jīng)銷商競賽的支持經(jīng)費3、把經(jīng)銷商變成協(xié)作服務(wù)型分銷商所需要的支持。4、協(xié)助經(jīng)銷商建立二級分銷網(wǎng)絡(luò)的費用。5、自己組建二級分銷網(wǎng)絡(luò)所需的資金。6、溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)費用。第三十三頁，共三十九頁。2023/5/1734（七）、防止渠道變革中的渠道崩盤1、事先考察有可能取代現(xiàn)在渠道的經(jīng)銷商（代理商）整體資訊狀況，以防萬一渠道成員反目措手不及。2、掌握經(jīng)銷商的二級網(wǎng)絡(luò)和詳細產(chǎn)品分銷分銷狀況，確知自己的市場在哪里，產(chǎn)品流向何方，以便即使接過來也能順利過渡。3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激經(jīng)銷商（找一位總部市場部人員有意與另外一家談判），并設(shè)法把信息透露出去，萬一問起，經(jīng)理可以搪塞是總部行為。二是有意向經(jīng)銷商的個別二級客戶透露掉換和增加經(jīng)銷商信息。讓其透露給談判經(jīng)銷商，對對方造成心理壓力。需注意對經(jīng)銷商問起時有合理解釋才行，不至于弄巧成拙第三十四頁，共三十九頁。2023/5/1735（八）、二級市場經(jīng)銷商開發(fā)流程經(jīng)銷商開發(fā)流程圖第三十五頁，共三十九頁。2023/5/1736如何考察二級市場經(jīng)銷商定量分析表考核因素定量分析指標權(quán)重地域覆蓋二、三級分銷商以及零售商的數(shù)量、質(zhì)量

業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍的吻合度