2022年江蘇省無錫市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）

2022年江蘇省無錫市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列不屬于企業(yè)全面風(fēng)險管理的商業(yè)使命的是（）。

A.損失最小化管理B.不確定性管理C.收益最大化管理D.績效最優(yōu)化管理

2.公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念不強調(diào)戰(zhàn)略的（）

A.計劃性B.應(yīng)變性C.長期性D.全局性

3.以下屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的是（）。

A.某石油公司為降低經(jīng)營風(fēng)險而并購一家汽車公司

B.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資高速公路

C.三元兼并三鹿

D.著名飲料企業(yè)與一家批發(fā)商簽訂生產(chǎn)營銷協(xié)議

4.企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性，下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險的表述中，錯誤的是（）。

A.企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)

B.風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果

C.風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性

D.風(fēng)險總是與機遇并存

5.對于非金融性質(zhì)的公司來講，往往對債務(wù)的利率敏感性超過其投資的利率敏感性，因此當利率上升時，公司對外負債產(chǎn)生的風(fēng)險與對外投資產(chǎn)生的風(fēng)險的關(guān)系是（）。

A.前者小于后者B.前者等于后者C.前者大于后者D.無法判斷

6.下列說法中，不屬于防御型戰(zhàn)略組織特點的是（）。

A.技術(shù)效率是組織獲得成功的關(guān)鍵B.常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性

7.下列各項中，屬于多元化公司總體戰(zhàn)略的核心要素的是()。

A.明確企業(yè)競爭戰(zhàn)略

B.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域

C.協(xié)調(diào)每個職能中各種活動之間的關(guān)系

D.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系

8.根據(jù)COS0框架，反舞弊機制屬于內(nèi)部控制要素中的()。

A.控制活動B.風(fēng)險評估C.內(nèi)部監(jiān)督D.信息與溝通

9.3月份，某投機者認為丙公司股價在未來3個月內(nèi)可能下跌。此時，丙公司股價為每股25美元；而3個月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價為23美元，目前售價為每份2美元。如果該投機者3月份投入30000美元購買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價下跌至21美元，那么其損益是（）。

A.損失30000美元

B.損失5000美元

C.沒有任何損益

D.獲利30000美元

10.新推出的計算機產(chǎn)品在上市初期的定價相對較高，隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格，這種定價策略是()。

A.滲透定價法B.撇脂定價法C.增脂定價法D.成本領(lǐng)先定價法

11.在衡量企業(yè)業(yè)績的指標中，能夠更及時傳遞信息的指標是（）。

A.財務(wù)指標B.管理績效指標C.非財務(wù)指標D.預(yù)算指標

12.某企業(yè)全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場需求的適應(yīng)能力弱，該企業(yè)適宜采用的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)B.國際部結(jié)構(gòu)C.跨國結(jié)構(gòu)D.全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

13.

第

10

題

從行業(yè)生命周期各階段來看，市場銷售量基本穩(wěn)定的階段是（）。

14.某集團下列四項等額的投資或支出中，如果各項目在預(yù)計盈虧區(qū)間內(nèi)發(fā)生的概率為均衡分布，那么在進行風(fēng)險應(yīng)對時應(yīng)該采取風(fēng)險控制策略的是()。

A.甲項目，建設(shè)辦公用房，預(yù)計的損益為0

B.乙項目，增加產(chǎn)品生產(chǎn)線，預(yù)計的損益區(qū)間0至+600萬元

C.丙項目，短期股票投資，預(yù)計的損益區(qū)間-1600萬元至+1400萬元

D.丁項目，作為戰(zhàn)略投資者取得某公司股權(quán)，預(yù)計的損益區(qū)間-500萬元至+600萬元

15.甲公司是一家家用小轎車的生產(chǎn)企業(yè)，作為制造性企業(yè)，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)尤為重要，為了提高企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，甲公司向一家在生產(chǎn)環(huán)節(jié)非常優(yōu)秀的重型卡車制造企業(yè)學(xué)習(xí)生產(chǎn)制造的經(jīng)驗，則甲公司采用的基準分析類型為（）。

A.競爭性基準B.一般基準C.過程或活動基準D.顧客基準

16.和美公司是一家酒店管理企業(yè)，在進行企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，將目標市場放在了三四線城市的經(jīng)濟型連鎖酒店。該公司的目標市場選擇類型屬于（）。

A.無差異營銷策略B.差異性營銷策略C.混合營銷策略D.集中化營銷策略

17.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略

18.下列關(guān)于運用衍生產(chǎn)品進行風(fēng)險管理需滿足的條件的說法中．錯誤的是（）。

A.滿足合規(guī)要求B.與公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)戰(zhàn)略保持－致C.建立完善的內(nèi)部控制措施D.合格的操作人員

19.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

20.下列關(guān)于通用矩陣的表述中，正確的是（）

A.企業(yè)中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略

B.企業(yè)中處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略

C.企業(yè)處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略

D.企業(yè)處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

二、多選題(20題)21.不同的決策者對最佳戰(zhàn)略的定義各有不同。下列選項中，可以作為評估戰(zhàn)略備選方案的標準的有（）

A.可行性標準B.適宜性標準C.便捷性標準D.可接受性標準

22.如緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，具體做法有（）。

A.機制變革B.財政和財務(wù)戰(zhàn)略C.管理層收購D.削減戰(zhàn)略成本

23.質(zhì)量成本可以分為（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

24.下列經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的搭配中，（）屬于非現(xiàn)實型搭配。

A.高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險B.高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險C.低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險D.低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險

25.甲公司是我國六大稀土開采提煉企業(yè)之一。與其他五家稀土開采提煉企業(yè)相比，甲公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢，包括：(1)稀土地質(zhì)儲量大，可選性好，易開采；(2)稀土破碎和磨粉等稀土開采提煉設(shè)備全部從國外進口；(3)擁有博士學(xué)位的高級工程師占技術(shù)人員的比例達到26％；(4)稀土礦水陸交通及通訊工具十分方便。與國內(nèi)其他五家稀土開采提煉企業(yè)相比，可以使甲公司獲得競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.先進的稀土開采提煉設(shè)備B.優(yōu)越的地理位置C.豐富的稀土資源D.擁有大批高級技術(shù)人員

26.甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商，在我國很多省份都有分廠和銷售業(yè)務(wù)，為了統(tǒng)一管理，它按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各自的區(qū)域負責該地區(qū)的所有活動，根據(jù)材料分析甲公司采用該組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點包括（）。

A.在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.避免管理成本的重復(fù)

C.對于跨區(qū)域大客戶的事務(wù)處理比較容易

D.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化

27.下列各項平衡產(chǎn)能與需求方法的說法中，屬于訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)的有（）。

A.佳緣婚慶公司在結(jié)婚旺季啟用兼職員工

B.振華公司在中標高速公路基建工程后開始采購生產(chǎn)設(shè)備

C.文星公司在每年畢業(yè)考試季提前大規(guī)模生產(chǎn)考試專用套裝文件

D.銷售旺季正式員工“三班倒”24小時全天候生產(chǎn)

28.下列各項中，屬于信息技術(shù)外包主要優(yōu)點的有（）。

A.公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門

B.從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，可以節(jié)約成本

C.專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標準和質(zhì)量的服務(wù)

D.能進行最準確的成本預(yù)測，因此可以進行更準確的預(yù)算控制

29.（）不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

A.法定權(quán)B.強制權(quán)C.榜樣權(quán)D.專家權(quán)

30.關(guān)于SWOT分析中機會和威脅的說法正確的有（）。

A.有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟因素或者競爭對手的破產(chǎn)等，這些是企業(yè)的機會

B.威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機

C.機會和威脅是存在于外部環(huán)境中的

D.同一產(chǎn)業(yè)中的所有經(jīng)營類似業(yè)務(wù)的企業(yè)面臨相同的機會和威脅

31.對于減損型現(xiàn)金剩余財務(wù)戰(zhàn)略，可以采取的有效對策包括（）。

A.提高稅后經(jīng)營利潤率B.提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.降低資本成本D.出售業(yè)務(wù)單元

32.乙集團公司積累了大量的資金，近期擬進軍航空業(yè)務(wù)，以使企業(yè)多元化發(fā)展。在分析該戰(zhàn)略提案時，乙公司需要對國內(nèi)航空業(yè)進行評估，其可使用的分析工具有（）。

A.波士頓矩陣分析B.產(chǎn)品生命周期分析C.PEST分析D.五力模型分析

33.承德公司是一家經(jīng)營家電的上市公司，2010年該公司經(jīng)營過程中出現(xiàn)了重大問題，導(dǎo)致巨額虧損，資金鏈斷裂，面臨倒閉風(fēng)險，為了應(yīng)對該風(fēng)險，該公司可以采取的措施包括（）。

A.管理層收購

B.放棄戰(zhàn)略

C.資本再調(diào)配

D.企業(yè)私有化

34.下列屬于風(fēng)險管理策略的組成部分的有（）

A.全面風(fēng)險管理的資源配置B.風(fēng)險管理的工具選擇C.風(fēng)險偏好D.風(fēng)險承受度

35.在開發(fā)平衡計分卡時，需要研究顧客角度，下列屬于該角度潛在的領(lǐng)先指標的有（）。

A.企業(yè)形象B.新客戶開發(fā)率C.客戶滿意度D.客戶關(guān)系

36.下列各項屬于構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)該考慮的有（）。

A.風(fēng)險B.多樣性C.鏈接性D.變化

37.

第

34

題

以下屬于市場營銷的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標的是（）。

38.以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有（）。

A.道德價值觀B.管理當局的經(jīng)營風(fēng)格C.組織和開發(fā)員工的方法D.授權(quán)審批

39.下列各項中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制要求與措施的有（）

A.大批采購物資或勞務(wù)的采購采用詢價或定向采購的方式

B.同一機構(gòu)不得辦理采購業(yè)務(wù)全過程

C.小額零星物資或勞務(wù)的采購，可以采用直接購買的方式

D.重要和技術(shù)性較強的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當組織專家進行論證并進行集體決策

40.甲公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由于資金比較充裕，目前正考慮投資購買某足球俱樂部。該公司管理層希望在投資前對該項戰(zhàn)略的可行性進行評估，可用的分析工具有（）。

A.資源配置分析B.盈虧平衡分析C.資金流量分析D.情景分析法

三、簡答題(10題)41.已知2010年A公司甲產(chǎn)品的市場銷售額為2400萬元。A公司的最大競爭對手是B公司。B公司的市場銷售額為2100萬元，甲產(chǎn)品近年的平均市場增長率為15%。假設(shè)市場增長率和相對市場占有率分別以10%和100%作為高低的界限標準。

要求：

(1)對A公司的甲產(chǎn)品進行波士頓矩陣分析，并指出A公司對該產(chǎn)品應(yīng)當采取的戰(zhàn)略措施。

(2)A公司預(yù)計2012年后甲產(chǎn)品市場進入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計2012年甲產(chǎn)品總體市場銷售規(guī)模將達到1．2204億元，市場成長率為6．22%。A公司為此制定了主要針對B公司的競爭戰(zhàn)略，計劃2012年公司的絕對市場占有率能夠達到37%，擠占8公司的市場份額，使其市場銷售額最多只能達到3500萬元左右。對A公司2012年的甲產(chǎn)品進行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問分析A公司自2010年以來針對甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

42.2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。

H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：

(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

43.A公司和B公司的相關(guān)借款利率如下表所示：A公司想以浮動利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設(shè)進行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向8公司支付利息。要求：計算利率互換進行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

44.x公司是一大型上市公司，x公司董事會起草并制定了非常全面的內(nèi)部控制規(guī)章制度，董事長認為每個員工都是好員工，大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度，從而其領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計部門人手很少，在遇到大型的審計項目的時候，臨時從被審計的部門調(diào)取熟悉審計業(yè)務(wù)的人員。企業(yè)另外設(shè)有風(fēng)險管理部門，識別和分析影響目標實現(xiàn)的風(fēng)險，對于識別出的風(fēng)險，不論付出多大的代價，一律采取風(fēng)險消除策略予以應(yīng)對。企業(yè)倡導(dǎo)員工信息傳遞的真實性，嚴格規(guī)定有關(guān)信息必須逐層傳達。另外，財務(wù)部門人手較為緊張，一人長時間處在同一崗位或者同時兼任多個崗位的現(xiàn)象普遍存在。

要求：

(1)簡述COS0內(nèi)部控制框架的五個要素。

(2)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，指出資料中對于五要素哪個方面存在問題，簡要說明理由。

45.從五種競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅

46.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

47.九陽股份有限公司(以下簡稱九陽公司)主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于生活家居類場所，與人們的生活息息相關(guān)。公司的主要經(jīng)營模式為自主研發(fā)、設(shè)計、銷售及自有品牌運營。九陽公司的主要產(chǎn)品均位于行業(yè)前三，其中豆?jié){機、料理機、榨汁機、面條機和空氣炸鍋等產(chǎn)品的市場占有率均為行業(yè)第一名。九陽公司是以豆?jié){機發(fā)家的，并且在2008年成功上市。對一家上市公司來說，單一產(chǎn)品獨大顯然是不夠的。經(jīng)過幾年爆發(fā)式的增長，雖然九陽公司年營業(yè)收入已由2007年的19．43億元增長至2010年的53．46億元，但隨著豆?jié){機的普及，市場滲透率已達到了增長的瓶頸。2011年和2012年，公司營業(yè)收入小幅下滑，分別為51．99億元和49．42億元。為了擺脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐，逐漸實現(xiàn)了“九陽=豆?jié){機”向“九陽=品質(zhì)生活小家電”的戰(zhàn)略與品牌提升轉(zhuǎn)型。九陽公司利用閑置資源，加大研發(fā)投入，利用九陽公司在豆?jié){機領(lǐng)域已有的品牌認知度和口碑，逐步推出了料理機、電飯煲、電燉鍋、面條機、原汁機、電壓力煲、電磁爐、開水煲、凈水機、洗碗機、炒菜機、烤箱、油煙機、燃氣灶等多個系列350余個型號。隨著電飯煲、營養(yǎng)煲、西式電器等品類產(chǎn)品的逐漸增長，九陽公司對豆?jié){機單一品類的依賴程度不斷降低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)成日趨均衡。九陽公司作為廚房小家電領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，經(jīng)過20多年的發(fā)展，公司積累了豐富的行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀供應(yīng)商和經(jīng)銷商資源、雄厚的研發(fā)技術(shù)實力和優(yōu)良的行業(yè)口碑，樹立了公司在業(yè)內(nèi)良好的品牌形象。截至2017年年末，公司通過與蘇寧、國美、永樂、大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、華潤等的合作在全國范圍內(nèi)建立了4萬余個銷售終端及近2000個售后網(wǎng)點，銷售網(wǎng)絡(luò)不斷得到優(yōu)化與完善，公司目前的銷售渠道已覆蓋全國范圍內(nèi)的各類型商業(yè)體。隨著居民收入水平的不斷提高，消費升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢將會更加顯著。九陽公司的主要產(chǎn)品面向有0～6歲兒童的家庭，隨著80后進入二孩生育周期，90后也開始進入一孩生育周期，在二者共同作用下，再疊加80、90后作為新興主力消費群體的因素，以及公司價值營銷策略的深入推進，作為國內(nèi)小家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，九陽公司或?qū)⒂瓉磔^好的發(fā)展機會與前景。隨著小家電行業(yè)邁入消費升級的大周期，預(yù)計未來幾年小家電行業(yè)都將持續(xù)向好，且發(fā)展空間很大，其他廠商也試圖進入該產(chǎn)業(yè)。隨著競爭對手的加入，市場競爭將加劇，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品的利潤率下降。此外，小家電行業(yè)內(nèi)也存在不正當競爭情況，如產(chǎn)品仿制、專利、商標或企業(yè)名稱等方面的侵權(quán)等。要求：(1)簡要分析九陽公司實施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點；(2)對九陽公司進行SWOT分析。

48.甲公司是一家中小企業(yè)，成立的時間不長。在成立初期，為了在市場上取得較好的成績，主要投資人以一個較高的起點設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購買了世界最先進的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。甲公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上處于中上游水平，僅位于一家主要競爭對手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場的認同，銷售增長速度很快。針對該種產(chǎn)品客戶對售后服務(wù)的要求，甲公司主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴。通過這種做法，該企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，獲得了客戶的認同，也維持了現(xiàn)有的市場。為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行了分析。部分因素分析如下：

(1)本行業(yè)的新進入者來自國內(nèi)、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)；對國外進入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護。

(2)本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。

(3)由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。

(4)由于科技進步加快，市場上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

要求：

(1)上述四方面因素分別屬于五力模型中的哪個方面。

(2)說明每個因素對該行業(yè)競爭強度的影響。

(3)簡述五力模型的局限性。

49.某公司是－家服裝制造公司，該公司的生產(chǎn)流程都進行了規(guī)范化，但是公司的內(nèi)部控制并不是很完善。主要體現(xiàn)在公司的權(quán)力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。另外公司在人員的招聘上沒有進行合理的規(guī)劃，導(dǎo)致在忙季的時候人員供不應(yīng)求。公司的會計主管兼任采購部門的主管，公司10萬元以下的資金支出由財務(wù)主管批準，不經(jīng)過其他人的審批，后期也沒有專門的人員進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司的資金管理混亂。沒有進行充分的市場調(diào)查，銷售預(yù)測不準確，導(dǎo)致企業(yè)存在大量的存貨積壓。

要求：

(I)根據(jù)以上資料分析該公司的內(nèi)部控制存在哪些問題；

(2)該公司由于沒有進行充分的市場調(diào)查，銷售預(yù)測不準確，導(dǎo)致企業(yè)存在大量的存貨積壓。簡述企業(yè)在銷售過程中需要關(guān)注的主要風(fēng)險有哪些；

(3)簡述內(nèi)部控制評價的程序。

50.結(jié)合SWOT分析圖，簡述與內(nèi)外部環(huán)境相匹配的四種戰(zhàn)略類型及特點。四、綜合題(3題)51.

第

52

題

為了在業(yè)務(wù)資費上更加優(yōu)惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放疲氏韧瞥錾裰菪斜镜貑蜗蚩?，實現(xiàn)了超低的資費套餐和配套提供黃金周國內(nèi)漫游功能。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括（）。

52.近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，社會財富的積累與個人消費能力的提高為休閑旅游提供了條件和便利，旅游休閑活動已深入人們的日常生活。據(jù)預(yù)測，到2015年．中國將成為世界上第一大旅游接待國、第四大旅游客源國和世界上最大的國內(nèi)旅游市場。但在2007年爆發(fā)的國際金融危機影響下，中國旅游業(yè)發(fā)展遇到較大的困難和挑戰(zhàn)。作為主要客源國的一些國家，例如俄羅斯、韓國、日本等國股市暴跌，經(jīng)濟放緩，入境旅游受到的沖擊尤為明顯。中國公民旅游的總體需求也難以避免受到收入預(yù)期變化的影響，再加上部分主要目的地國家局勢不穩(wěn)等因素的影響，消費者的出境游需求在一定程度上受到抑制。旅游者的消費選擇將更為嚴謹，對于產(chǎn)品性價比將更為敏感，對于品質(zhì)和品牌將更為看重。另一方面，雖然旅游業(yè)面臨國際經(jīng)濟衰退的沖擊，但也存在著國家實施擴大內(nèi)需戰(zhàn)略，人民幣匯率的相對穩(wěn)定帶來間接成本降低，新興的目的地市場增多等有利因素。2008年，帶薪休假制度開始在各地落實，各地政府向民眾派發(fā)旅游消費券、國家旅游局醞釀出臺國民旅游休閑計劃等舉措，對今后旅游消費人氣預(yù)計也將產(chǎn)生拉動作用。由國務(wù)院頒布的《旅游公司條例》于2009年5月1日起正式實施，條例一方面降低了公司準入門檻，取消了國內(nèi)社和國際社的類別劃分，對公司進行異地分支機構(gòu)設(shè)立簡化了行政程序，另一方面也對公司應(yīng)承擔的責任與義務(wù)有了更加嚴格和明確的規(guī)定。新條例的實施將有助于中國公司產(chǎn)業(yè)的升級和市場的成熟與規(guī)范，對具有專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、品牌化優(yōu)勢的大型公司的長期發(fā)展構(gòu)成實質(zhì)性利好。甲公司成立于1990年，主要業(yè)務(wù)為旅游服務(wù)業(yè)，涉及出境游、人境游和國內(nèi)游，目前是國內(nèi)知名的旅游龍頭企業(yè)。在2009年度公司頒獎盛典上榮獲“年度最佳公司”大獎；據(jù)某權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的2009年中國最有價值品牌排行榜顯示，公司以品牌價值57．08億元位列該榜單32位。公司還非常重視信息化建設(shè)，在國內(nèi)旅游行業(yè)率先全面使用信息系統(tǒng)接受顧客訂單并進行相應(yīng)處理，使公司業(yè)務(wù)處理速度和效率遠高于行業(yè)平均水平。2009年，公司主要結(jié)算外匯美元、歐元均出現(xiàn)對人民幣較大幅度貶值，匯率波動對公司入境業(yè)務(wù)和出境業(yè)務(wù)的影響相反，從公司整體看，旅游業(yè)務(wù)匯兌損益基本持平，匯率的波動未對公司整體產(chǎn)生影響。該公司2002年開始進入會展業(yè)務(wù)，旗下的會展公司自成立以來實現(xiàn)了快速發(fā)展，在國內(nèi)處于明顯領(lǐng)先地位，贏得了客戶的高度評價，向市場傳播了良好品牌形象，鞏固了專業(yè)領(lǐng)先地位。隨著公司規(guī)模越來越大，公司的管理層次明顯增加，造成職責不明、扯皮增多。而且隨著公司業(yè)務(wù)量的增多，IT系統(tǒng)需要處理來自各種電子渠道的大量數(shù)據(jù)，這種復(fù)雜性帶來的副作用是整個系統(tǒng)出錯現(xiàn)象明顯，例如價格顯示不準確、訂單提交緩慢等等，導(dǎo)致了越來越多的交易失敗，造成客戶流失率呈現(xiàn)明顯上升趨勢。此外，作為行業(yè)通病，該公司的導(dǎo)游也在開展業(yè)務(wù)的過程中出現(xiàn)了一些問題，造成顧客投訴，并被某些媒體曝光，使公司的品牌形象受到一定影響。該公司導(dǎo)游人員分為專職導(dǎo)游和社會導(dǎo)游。專職導(dǎo)游是公司的正式員工，他們只帶團或既帶團又從事公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理工作，隸屬于公司管理；社會導(dǎo)游僅在公司注冊，不算作公司的正式員工，這種關(guān)系一般被稱為“掛靠”。公司在招聘導(dǎo)游員時往往只是對導(dǎo)游員進行一般性的了解，不會對導(dǎo)游員進行人本管理思想的教育。導(dǎo)游的收入一般由基本工資(底薪)、出團補助和隱性收入三部分構(gòu)成，公司只負責發(fā)給導(dǎo)游較少的基本工資，出團補助則根據(jù)導(dǎo)游帶團數(shù)量決定。對于大多數(shù)導(dǎo)游來講，收入的大頭是所謂的“隱性收入”，導(dǎo)致很多導(dǎo)游為了獲得更多收入而出現(xiàn)了一些違反職業(yè)道德的行為。此外，由于導(dǎo)游員的工作具有很強的獨立性，并且其提供導(dǎo)游服務(wù)的地點經(jīng)常遠離公司，使公司不能及時發(fā)現(xiàn)導(dǎo)游員在旅游接待中存在的有違職業(yè)道德的行為。例如，導(dǎo)游員不向公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)請示，擅自改變活動日程；安排旅游者到旅游合同上未包含的景點游覽并從旅游者那里臨時收費，以便從相應(yīng)的旅游景點處獲取門票折扣，從而導(dǎo)致旅游者的不信任。要求：請根據(jù)以上信息回答以下問題。(1)請使用SWOT分析法對甲公司的環(huán)境進行分析；(2)甲公司選擇的戰(zhàn)略類型是什么?(3)該公司在經(jīng)營過程中會遇到什么類型的風(fēng)險?(4)根據(jù)我國的《內(nèi)控規(guī)范》分析，該公司內(nèi)部環(huán)境方面存在什么問題?(5)針對該公司出現(xiàn)的導(dǎo)游問題，請分析存在的主要原因，并給出解決問題的方案。

53.中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團公司（簡稱“中國農(nóng)資集團”）是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。中國農(nóng)資集團是中國供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達2500萬噸以上。中國農(nóng)資集團擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)工程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣。“十一五”期間，中國農(nóng)資集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。中國農(nóng)資集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。中國農(nóng)資集團對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團預(yù)算管理委員會批準后執(zhí)行。2010年9月，中國農(nóng)資集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略?！笆濉逼陂g，中國農(nóng)資集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結(jié)合作、與時俱進、服務(wù)三農(nóng)，，的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機機械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。中國農(nóng)資集團將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資”品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：（1）簡述中國農(nóng)資集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團公司啟動2011年度預(yù)算編審工作，此時集團公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點；（4）針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結(jié)合中國農(nóng)資集團的具體情況，選出較為適合中國農(nóng)資集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。

參考答案

1.C【答案】C

【解析】企業(yè)全面風(fēng)險管理的商業(yè)使命在于：(1)損失最小化管理；(2)不確定性管理；(3)績效最優(yōu)化管理。即當風(fēng)險損失不能避免時，盡量減少損失至最小化；風(fēng)險損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時，設(shè)法降低風(fēng)險發(fā)生的可能；風(fēng)險預(yù)示著機會時，化風(fēng)險為增進企業(yè)價值的機會。

2.B選項B正確，選項A、C、D錯誤，傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強調(diào)戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性，現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念強調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性；

綜上，本題應(yīng)選B。

3.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略聯(lián)盟的常見形式有合資企業(yè)、相互持股投資和功能性協(xié)議。選項D屬于功能性協(xié)議。

4.AA【解析】本題考核企業(yè)風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性，理解這個定義需要把握以下幾個方面：(1)企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)；(2)風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果；(3)風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性；風(fēng)險總是與機遇并存。

5.C當利率上升時，對外負債需償還更多的利息，同時對外投資也可能獲得更多的利息收入，但由于前者更敏感，壓力更大，所以風(fēng)險上前者大于后者。

6.D【答案】D

【解析】一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。組織缺乏效率性是開拓型組織的特點。

7.B總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。所以，選項B正確。選項A屬于競爭戰(zhàn)略的核心要素；選項C、D屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握總體戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

8.D反舞弊機制屬于內(nèi)部控制要素中的信息與溝通。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握反舞弊機制所屬的內(nèi)部控制要素。

9.C

10.B撇脂定價是在新產(chǎn)品上市之初定高價。滲透定價是在新產(chǎn)品上市之初定低價。

11.C【解析】本題考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量。衡量企業(yè)業(yè)績的指標有財務(wù)指標和非財務(wù)指標。其中，非財務(wù)指標更能及時傳遞信息。

12.B企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作的程度低，產(chǎn)品對東道國市場需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國際部結(jié)構(gòu)。

13.C本題是考核考生對生命周期各階段特征的了解。

14.C風(fēng)險控制是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。本題中，丙項目預(yù)計的損益區(qū)間波動幅度最大，即損益分布狀態(tài)是極端的，在進行風(fēng)險應(yīng)對時應(yīng)該采取風(fēng)險控制策略，以改變其極端的損益分布狀態(tài)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險控制的內(nèi)涵及功能。

15.CC

【答案解析】：過程或活動基準即與具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭關(guān)系，小轎車和重型卡車都屬于汽車，兩個企業(yè)的核心經(jīng)營類似，但是不具有競爭性，因此屬于過程或活動基準。

16.D集中化營銷策略是指企業(yè)由于受到資源等條件的限制，以一個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占領(lǐng)較大的市場份額。案例中公司將目標市場放在了三四線城市的經(jīng)濟型連鎖酒店，體現(xiàn)了集中化營銷策略。

17.D【答案】D

【解析】錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略的理論。

18.B【解析】本題考核運用衍生產(chǎn)品進行風(fēng)險管理需滿足的條件。運用衍生產(chǎn)品進行風(fēng)險管理需滿足的條件包括：(1)滿足合規(guī)要求；(2)與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持－致；(3)建立完善的內(nèi)部控制措施，包括授權(quán)、計劃、報告、監(jiān)督、決策等流程和規(guī)范；(4)采用能夠準確反映風(fēng)險狀況的風(fēng)險計量方法，明確頭寸、損失、風(fēng)險限額；(5)完善的信息溝通機制，保證頭寸、損失、風(fēng)險敞口的報告及時可靠；(6)合格的操作人員。

19.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競爭戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

20.D選項A不合題意，處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略；

選項B不合題意，處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；

選項C不合題意，選項D符合題意，處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選D。

21.ABD選項A、B、D正確，選項C錯誤，評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標準：

（1）可行性標準：對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標；

（2）可接受性標準：考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標準，經(jīng)理們和利益相關(guān)團體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；

（3）適宜性標準：考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

22.ABD緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法包括機制變革、財政和財務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。選項C屬于放棄戰(zhàn)略的類型。綜上，本題應(yīng)選ABD。

23.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項A、B、C和D都是質(zhì)量成本的內(nèi)容。

24.AD【答案】AD

【解析】選項A組合因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)；選項D不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實的搭配。

25.BC【答案】BC

【解析】可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的資源的判斷標準如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。選項A和選項D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不能獲得競爭優(yōu)勢；選項B屬于不可被模仿的資源，能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢；選項C屬于持久的資源，能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

26.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：甲公司按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各區(qū)域負責該地區(qū)所有的活動，由此可以判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型為區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用；（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下：（1）管理成本的重復(fù)。比如，一個國家企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務(wù)部門；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。（參見教材88頁）

【該題針對“組織結(jié)構(gòu)的類型”知識點進行考核】

27.AD選項B屬于資源訂單式生產(chǎn)。選項C屬于庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。選項A、D正確。

28.ACD【解析】本題考核信息系統(tǒng)外包和管理。從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，這是信息技術(shù)外包的主要缺點，而不是優(yōu)點。

29.CD【答案】CD

【解析】領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有時來自于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時來自于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎勵權(quán)、強制權(quán)、榜樣權(quán)和專家權(quán)。其中，法定權(quán)、獎勵權(quán)和強制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于法定權(quán)力，是外在性權(quán)力；榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人的品格、知識、才能等個人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

30.ABC在某一特定產(chǎn)業(yè)中，機會和威脅不是某個企業(yè)獨有的，所有企業(yè)都有可能遇到，選項D的說法太絕對了。例如，政府給予某個產(chǎn)業(yè)外商投資企業(yè)一些政策優(yōu)惠，這對于該產(chǎn)業(yè)的外商投資企業(yè)屬于機會，但這并不是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都擁有的機會，選項A、B、C正確。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】由于減損型現(xiàn)金剩余財務(wù)戰(zhàn)略的投資資本回報率與其資本成本的差額為負數(shù)，減損股東財富，所以，應(yīng)提高投資資本回報率和降低資本成本，增加股東財富。如果不能扭轉(zhuǎn)局面，則出售業(yè)務(wù)單元。

32.BDBD【解析】用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的工具有產(chǎn)品生命周期分析和五力模型分析。選項A屬于投資組合分析，選項C屬于宏觀環(huán)境分析。

33.ABCD為應(yīng)對倒閉風(fēng)險，公司可以采取的措施包括：放棄戰(zhàn)略、管理層收購、資本再調(diào)配、企業(yè)私有化。（參見教材296～301頁）

34.ABCD選項A、B、C、D符合題意，風(fēng)險管理策略的組成部分包括：（1）風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度—明確公司要承擔什么風(fēng)險、承擔多少；（2）全面風(fēng)險管理的有效性標準—明確怎樣衡量我們的風(fēng)險管理工作成效；（3）風(fēng)險管理的工具選擇—明確怎樣管理重大風(fēng)險；（4）全面風(fēng)險管理的資源配置—明確如何安排風(fēng)險管理資源

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

35.ADAD【解析】客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標。他們建議經(jīng)理人要明確對客戶提供的價值定位。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標。時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標。

36.ABCD構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時應(yīng)該考慮鏈接性、多樣性、風(fēng)險、變化和競爭優(yōu)勢。

37.CD回購率屬于新的生產(chǎn)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標；成本水平屬于廣告計劃的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標。

38.ABC【答案】ABC

【解析】選項D是控制活動的內(nèi)容。

39.CD選項A錯誤，大宗采購應(yīng)當采用招標方式，合理確定招投標的范圍、標準、實施程序和評標規(guī)則；

選項B錯誤，企業(yè)企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程；

選項C正確，小額零星物資或勞務(wù)的采購，可以采用直接購買的方式，符合成本效益原則；

選項D正確，重要和技術(shù)性較強的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當組織專家進行論證并進行集體決策，專業(yè)強的采購業(yè)務(wù)，因其技術(shù)性強，一般人員可能無法識別其中的瑕疵等，所以需要專業(yè)協(xié)助。

綜上，本題選CD。

40.ABC評估戰(zhàn)略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。選項D屬于評估戰(zhàn)略適宜性后進行戰(zhàn)略篩選的方法(情景分析法、評級和評分法、決策樹法)。41.(1)A公司2010年相對市場份額=2400÷2100=1．14，市場成長率=15%，由此得出波士頓矩陳：

由圖可知，對A公司來說，甲產(chǎn)品的相對市場份額和市場成長率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展策略，即要追加投資，擴大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2012年相對市場份額=12204×37%÷3500=1.29，市場成長率=6．22%。

從上圖可以看出，2012年A公司的甲產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，市場相對占有率較高，但市場成長率較低。在這個階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2010年以來，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點產(chǎn)品，追加技資，迅速擴大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場；2012年以后甲產(chǎn)品進入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤，并且2012年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

42.【答案】

(1)創(chuàng)業(yè)時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當時是中小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

(2)H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以

是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產(chǎn)品種類多；②集團所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團是一家強調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。

43.可以看出，質(zhì)量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費用凈值為LIBOR-0．25％，8公司的利息費用凈值為5．75％，A公司的現(xiàn)金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現(xiàn)金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

44.(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

(2)①控制環(huán)境存在問題。高級管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素，認為“大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導(dǎo)致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。

②風(fēng)險評估存在問題。對于風(fēng)險應(yīng)對策略包括風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。采取何種的風(fēng)險策略應(yīng)該綜合的進行考慮，成本效益也是考慮的一個重要的方面．不能不考慮付出的代價而一律采取風(fēng)險消除策略。

③控制活動存在問題。財務(wù)部門存在長時間處在同一崗位和同時兼任多個崗位的現(xiàn)象，沒有做到重要職責的劃分。

④信息溝通存在問題。只強調(diào)了信息的真實性，沒有強調(diào)信息傳遞的及時性，有關(guān)信息可以越級進行傳遞。

⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計部門喪失了獨立性，而且人手較少，無法進行持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨的評估。

45.波特認為，在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。

潛在進入者的進入威脅。潛在進入者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤，第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)，第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格——成本差；

替代品的替代威脅：分為直接替代和間接替代，直接替代是指某一種產(chǎn)品直接取代另外一種；直接替代是指能夠起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品；

供應(yīng)者、購買者討價還價的能力，討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到的產(chǎn)品物美而價廉，而對于供應(yīng)商來說，則希望提供的產(chǎn)品質(zhì)次而價高；

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進行的競爭。

46.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當分設(shè)，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當加強對子公司擔保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔保，屬于授權(quán)不當。

47.(1)九陽公司采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：①分散風(fēng)險?！盀榱藬[脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐”“隨著電飯煲、營養(yǎng)煲、西式電器等品類產(chǎn)品的逐漸增長，九陽公司對豆?jié){機單一品類的依賴程度不斷降低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)成日趨均衡”。②當企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點?！敖?jīng)過幾年爆發(fā)式的增長，雖然九陽公司年營業(yè)收入已由2007年的19．43億元增長至2010年的53．46億元，但隨著豆?jié){機的普及，市場滲透率已達到了增長的瓶頸。2011年和2012年，公司營業(yè)收入小幅下滑，分別為51．99億元和49．42億元。為了擺脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐，逐漸實現(xiàn)了‘九陽=豆?jié){機’向‘九陽=品質(zhì)生活小家電’的戰(zhàn)略與品牌提升轉(zhuǎn)型”。③利用未被充分利用的資源?！熬抨柟纠瞄e置資源，加大研發(fā)投入”。④運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的?！袄镁抨柟驹诙?jié){機領(lǐng)域已有的品牌認知度和口碑，逐步推出了料理機、電飯煲、電燉鍋、面條機、原汁機、電壓力煲、電磁爐、開水煲、凈水機、洗碗機、炒菜機、烤箱、油煙機、燃氣灶等多個系列350余個型號”。(2)優(yōu)勢(S)：“九陽公司的主要產(chǎn)品均位于行業(yè)前三，其中豆?jié){機、料理機、榨汁機、面條機和空氣炸鍋等產(chǎn)品的市場占有率均為行業(yè)第一名”“九陽公司在豆?jié){機領(lǐng)域已有的品牌認知度和口碑”“九陽公司作為廚房小家電領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，經(jīng)過20多年的發(fā)展，公司積累了豐富的行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀供應(yīng)商和經(jīng)銷商資源、雄厚的研發(fā)技術(shù)實力和優(yōu)良的行業(yè)口碑，樹立了公司在業(yè)內(nèi)良好的品牌形象。截至2017年年末，公司通過與蘇寧、國美、永樂、大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、華潤等的合作在全國范圍內(nèi)建立了4萬余個銷售終端及近2000個售后網(wǎng)點，銷售網(wǎng)絡(luò)不斷得到優(yōu)化與完善，公司目前的銷售渠道已覆蓋全國范圍內(nèi)的各類型商業(yè)體”“作為國內(nèi)小家電行業(yè)的龍頭企業(yè)”。劣勢(w)：“單一產(chǎn)品獨大顯然是不夠的……但隨著豆?jié){機的普及，市場滲透率已達到了增長的瓶頸”。機會(O)：“隨著居民收入水平的不斷提高，消費升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢將會更加顯著”“在二者共同作用下，再疊加……隨著小家電行業(yè)邁入消費升級的大周期，預(yù)計未來幾年小家電行業(yè)都將持續(xù)向好，且發(fā)展空間很大”。威脅(T)：“其他廠商也試圖進入該產(chǎn)業(yè)”“小家電行業(yè)內(nèi)也存在不正當競爭情況，如產(chǎn)品仿制、專利、商標或企業(yè)名稱等方面的侵權(quán)等”。

48.(1)因素l屬于新進入者的威脅因素。因素2屬于供應(yīng)商討價還價的能力因素。因素3屬于購買商討價還價的能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。

(2)該行業(yè)存在新進入者，這會對現(xiàn)有企業(yè)帶來競爭壓力。新進入者來自于國內(nèi)和國外兩個方面。由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)，因此具有一定的進入壁壘，在一定程度上限制了新進入者的威脅。同時，由于國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護，因此來自于國外的新進入者的威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴，也進一步阻止了新進入者的威脅。綜合看來，新進入者的威脅不大。對于供應(yīng)商的議價能力分析：由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品，因此供應(yīng)商的議價能力較強。對于購買商的議價能力分析：由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來越小，顧客的選擇機會較多，轉(zhuǎn)換成本相對較低，因此，購買商的議價能力較強。對于替代品威脅分析：市場上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類產(chǎn)品，存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品，因此短期內(nèi)威脅不明顯。

(3)波特五力模型在分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性。①該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多；②它能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的；③它基于這樣的假設(shè)；即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。這只是一種理想的方式；④它假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息。但這個假設(shè)在現(xiàn)實中不存在。對任何企業(yè)來說，制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要：⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。

49.(1)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在問題。公司的組織結(jié)構(gòu)不合理，公司的權(quán)力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。人力資源存在問題，公司在人員的招聘上沒有進行合理的規(guī)劃，導(dǎo)致在忙季的時候人員供不應(yīng)求。

控制活動存在問題。公司的會計主管兼任采購部門的主管，違背了不相容職務(wù)分離控制的原則，容易導(dǎo)致舞弊的發(fā)生。公司l0萬元以下的資金支出由財務(wù)主管批準．不經(jīng)過其他人的審批，不符合授權(quán)審批控制的原則。

內(nèi)部監(jiān)督存在問題。資金的支付在后期沒有專門的人員進行監(jiān)督．不符合內(nèi)部監(jiān)督的原則。

(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

①銷售政策和策略不當，市場預(yù)測不準確，銷售渠道管理不當?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。

②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

③銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。

(3)內(nèi)部控制評價的程序－般包括：制定評價控制方案、組織評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

50.參照圖標的分類進行適當記憶。

51.ABCD

52.(1)優(yōu)勢(S)：甲公司目前是國內(nèi)知名的旅游龍頭企業(yè)。在2009年度公司頒獎盛典上榮獲“年度最佳公司”大獎；據(jù)某權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的2009年中國最有價值品牌排行榜顯示，公司以品牌價值57．o8億元位列該榜單32位。公司在國內(nèi)旅游行業(yè)率先全面使用信息系統(tǒng)接受顧客訂單并進行相應(yīng)處理，使公司業(yè)務(wù)處理速度和效率遠高于行業(yè)平均水平。旗下的會展公司自成立以來實現(xiàn)了快速發(fā)展，在國內(nèi)處于明顯領(lǐng)先地位，贏得了客戶的高度評價，向市場傳播了良好品牌形象，鞏固了專業(yè)領(lǐng)先地位。劣勢(W)：隨著公司規(guī)模越來越大，公司的管理層次明顯增加，造成職責不明、扯皮增多。隨著公司業(yè)務(wù)量的增多，IT系統(tǒng)需要處理來自各種電子渠道的大量數(shù)據(jù)，這種復(fù)雜性帶來的副作用是整個系統(tǒng)出錯現(xiàn)象明顯，例如價格顯示不準確、訂單提交緩慢等等，導(dǎo)致了越來越多的交易失敗，造成客戶流失率呈現(xiàn)明顯上升趨勢。公司的導(dǎo)游在開展業(yè)務(wù)的過程中出現(xiàn)了一些問題，造成顧客投訴，并被某些媒體曝光，使公司的品牌形象受到一定影響。公司在招聘導(dǎo)游員時往往只是對導(dǎo)游員進行一般性的了解，不會對導(dǎo)游員進行人本管理思想的教育。機會(o)：近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，社會財富的積累與個人消費能力的提高為休閑旅游提供了條件和便利，旅游休閑活動已深人人們的日常生活。據(jù)預(yù)測，到2015年，中國將成為世界上第一大旅游接待國、第四大旅游客源國和世界上最大的國內(nèi)旅游市場。旅游者的消費選擇將更為嚴謹，對于產(chǎn)品性價比將更為敏感，對于品質(zhì)和品牌將更為看重。這對于國內(nèi)具有品牌的大型龍頭企業(yè)是很好的機遇。國家實施擴大內(nèi)需戰(zhàn)略，人民幣匯率的相對穩(wěn)定帶來間接成本降低，新興的目的地市場增多。2008年，帶薪休假制度開始在各地落實，各地政府向民眾派發(fā)旅游消費券、國家旅游局醞釀出臺國民旅游休閑計劃等舉措，對今后旅游消費人氣預(yù)計也將產(chǎn)生拉動作用。由國務(wù)院頒布的《公司條例》于2009年5月1日起正式實施，條例一方面降低了公司準入門檻，取消了國內(nèi)社和國際社的類別劃分，對公司進行異地分支機構(gòu)設(shè)立簡化了行政程序，另一方面也對公司應(yīng)承擔的責任與義務(wù)有了更加嚴格和明確的規(guī)定。新條例的實施將有助于中國公司產(chǎn)業(yè)的升級和市場的成熟與規(guī)范，對具有專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、品牌化優(yōu)勢的大型公司的長期發(fā)展構(gòu)成實質(zhì)性利好。威脅(T)：在2007年爆發(fā)的國際金融危機影響下，中國旅游業(yè)發(fā)展遇到較大的困難和挑戰(zhàn)。作為主要客源國的一些國家，例如俄羅斯、韓國、日本等國股市暴跌，經(jīng)濟放緩，入境旅游受到的沖擊尤為明顯。中國公民旅游的總體需求也難以避免受到收入預(yù)期變化的影響，再加上部分主要目的地國家局勢不穩(wěn)等因素的影響，消費者的出境游需求在一定程度上受到抑制。(2)該公司主營業(yè)務(wù)為旅游，2002年又開始進軍會展業(yè)務(wù)，由于旅游業(yè)務(wù)和會展業(yè)務(wù)都屬于服務(wù)業(yè)，在生產(chǎn)、營銷等方面存在一定的相似性，因此屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。(3)主要的風(fēng)險如下：政治風(fēng)險：部分主要目的地國家局勢不穩(wěn)。匯率風(fēng)險：該公司旅游業(yè)務(wù)涉及出境游和入境游，2009年公司主要結(jié)算外匯美元、歐元均對人民幣出現(xiàn)較大幅度貶值，匯率波動對公司入境業(yè)務(wù)和出境業(yè)務(wù)的影響相反，雖然從公司整體看，旅游業(yè)務(wù)匯兌損益基本持平，匯率的波動未對公司整體產(chǎn)生影響。但在以后的發(fā)展過程中，一旦公司入境業(yè)務(wù)和出境業(yè)務(wù)出現(xiàn)不匹配的情況，就會產(chǎn)生匯率風(fēng)險。操作風(fēng)險：IT系統(tǒng)問題(隨著公司業(yè)務(wù)量的增多，IT系統(tǒng)需要處理來自各種電子渠道的大量數(shù)據(jù)，這種復(fù)雜性帶來的副作用是整個系統(tǒng)出錯現(xiàn)象明顯，例如價格顯示不準確、訂單提交緩慢等等，導(dǎo)致了越來越多的交易失敗，造成客戶流失率呈現(xiàn)明顯上升趨勢)；導(dǎo)游問題(很多導(dǎo)游為了獲得更多收入而出現(xiàn)了一些違反職業(yè)道德的行為)。運營風(fēng)險：很多導(dǎo)游為了獲得更多的收入而出現(xiàn)了一些違反職業(yè)道德的行為。(4)根據(jù)我國的《內(nèi)控規(guī)范》，該公司在內(nèi)部控制方面存在以下問題：內(nèi)部環(huán)境：該公司的導(dǎo)游人員缺乏積極向上的企業(yè)文化，為獲得更多收入而出現(xiàn)了一些違反職業(yè)道德的行為。此外，該公司也沒有制定相應(yīng)的商業(yè)行為守則。在人力資源政策和實務(wù)政策方面不健全，包括諸如招