路橋公司管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)報(bào)告

DC路橋有限責(zé)任公司

管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)報(bào)告

ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司2013年11月XX

受控文件2ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報(bào)告使用本報(bào)告僅供XXDC路橋有限責(zé)任公司（以下簡稱“DC路橋”）內(nèi)部使用，未經(jīng)ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“PCD”）的書面許可，不得向DC路橋以外的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報(bào)告屬于機(jī)密文件，僅限于DC路橋內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請自覺回避。對于違犯上述限制的人員和機(jī)構(gòu)，PCD和DC路橋有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任。3ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報(bào)告說明本調(diào)研小結(jié)系PCD咨詢小組按照專業(yè)工作程序和方法，在對DC路橋現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表DC路橋內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非源自單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個(gè)部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見。但管理是一個(gè)螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時(shí)DC路橋擁有對本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論的修改權(quán)本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來源于DC路橋提供的相關(guān)文字材料和咨詢小組對DC路橋的深度訪談PCD假定DC路橋提供的所有文字材料均應(yīng)是真實(shí)可靠的PCD對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識，故只依據(jù)PCD咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從DC路橋管理咨詢項(xiàng)目需要的角度進(jìn)行取舍PCD假定參與調(diào)研的DC路橋員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法本報(bào)告只是說明問題，討論了初步解決思路，不涉及具體的解決方案。解決方案設(shè)計(jì)參見相關(guān)報(bào)告4ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析5ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司項(xiàng)目調(diào)研工作介紹－調(diào)研方式及對象

深入訪談：項(xiàng)目組對DC路橋管理層、各職能部門、項(xiàng)目部、天津分公司等80名人員進(jìn)行深入訪談，了解了DC路橋的管理現(xiàn)狀。問卷調(diào)查：項(xiàng)目組向各級人員發(fā)放了管理調(diào)查問卷，回收有效問卷57份。通過問卷統(tǒng)計(jì)分析，對DC路橋有了更全面的了解。5ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司6ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司6ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在調(diào)研的同時(shí)，PCD收集了DC路橋大量的相關(guān)資料，結(jié)合訪談和問卷調(diào)查，進(jìn)行了深入的內(nèi)部管理分析公司組織架構(gòu)圖公司管理體系（修訂稿）（包含各個(gè)部門、各崗位人員的工作職責(zé)和流程等）公司近兩年的財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析2008年6月和9月員工滿意度調(diào)查問卷、滿意度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)表2008年6月員工滿意度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。2008年6月績效考核表，考核成績匯總表及考核獎(jiǎng)金明細(xì)2008年年中考核方案及2008年6月績效考核獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)理2007年年終總結(jié)發(fā)言稿總經(jīng)理2008年8月全員大會(huì)講話稿總經(jīng)理2008年3月開工動(dòng)員大會(huì)講稿項(xiàng)目部管理體系框架項(xiàng)目責(zé)任承包書項(xiàng)目部的成本分析表項(xiàng)目施工方案、施工組織設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度計(jì)劃材料材料類別明細(xì)表成本分析表月進(jìn)度統(tǒng)計(jì)表項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書工程預(yù)算書（102國道擴(kuò)建工程一標(biāo)段）施工組織設(shè)計(jì)（四環(huán)路翟家橋水庫橋）DC路橋相關(guān)管理資料（不完全列舉）項(xiàng)目管理相關(guān)資料（不完全列舉）7ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)研總結(jié)是在集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的集中訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷資料分析&標(biāo)桿對比對公司各類管理制度和相關(guān)資料進(jìn)行分析對比同類型企業(yè)模式進(jìn)行研究對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)行研究問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)的基本認(rèn)識了解員工基本素質(zhì)與基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況《調(diào)研總結(jié)》內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴法德爾斐法后臺數(shù)據(jù)庫支持8ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析9ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋是XX最具有成長性的施工總承包企業(yè)之一強(qiáng)勁的市場開拓能力孫總經(jīng)理等優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)市場部積極進(jìn)行市場開發(fā)，招投標(biāo)業(yè)績突出。2007年全年共參與市場競標(biāo)30多億元，落實(shí)4.2億元。資質(zhì)實(shí)力DC目前擁有市政施工總承包壹級、城市道路照明叁級、公路路基、路面專業(yè)叁級、園林綠化叁級資質(zhì)。較強(qiáng)的凝聚力DC路橋貫徹“強(qiáng)企富工”的企業(yè)理念，員工普遍有歸屬感，企業(yè)凝聚力很強(qiáng)。人力資源專業(yè)性目前DC路橋擁有員工近300名，其中具有高級職稱18人，國家一級注冊建造師32人。10ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在發(fā)展過程中，公司形成了比較合理的業(yè)務(wù)組合，在做大做強(qiáng)吉林市場的基礎(chǔ)上，開辟了天津市場目前公司的經(jīng)營范圍涉及市政工程、橋梁、園林綠化、水利水電、公路路基、路面、給排水綜合管網(wǎng)等施工類總承包和專業(yè)承包業(yè)務(wù)。市政工程是公司要穩(wěn)固發(fā)展的主業(yè)，綠化、橋梁和水利水電是公司打算以后重點(diǎn)培育的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)選擇堅(jiān)守東北大市場：公司把業(yè)務(wù)重點(diǎn)在東北地區(qū)，先后在XX地區(qū)、天津市、公主嶺市、白山地區(qū)等地承建多起建設(shè)項(xiàng)目。審慎創(chuàng)新新市場：公司嘗試性地進(jìn)行新地區(qū)開發(fā)，2006年進(jìn)軍天津市場，側(cè)重于新港和濱海地區(qū)的開發(fā)。穩(wěn)妥的區(qū)域選擇強(qiáng)相關(guān)性業(yè)務(wù)組合11ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司

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近年來營收增長迅速，成為XX地區(qū)發(fā)展速度最快的明星施工企業(yè)之一目前公司的年施工能力超過5億元承建了大量的市政建設(shè)項(xiàng)目承接并開展國家級的鎮(zhèn)賚土地整理項(xiàng)目順利開工公司第一個(gè)橋梁項(xiàng)目——XX市四環(huán)路翟家水庫橋綠化業(yè)務(wù)量不斷增長天津分公司已有了工程利潤沈陽、沈陽、公主嶺等地區(qū)的工程進(jìn)展順利…..工程實(shí)況增長速度：公司的年工程收入從成立初的2000萬一躍到2007年的3.5億，年平均增長率約200%公司曾先后獲得吉林省XX市、公主嶺市、白山市文明施工單位、先進(jìn)施工單位等榮譽(yù)稱號，地區(qū)知名度不斷提高，逐步樹立DC品牌客戶群不斷擴(kuò)大，客戶滿意度也不斷提高工程業(yè)績明星施工企業(yè)12ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實(shí)施計(jì)劃,內(nèi)容包括：公司愿景、使命業(yè)務(wù)定位發(fā)展目標(biāo)核心能力戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的組織支持，內(nèi)容包括：治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控部門設(shè)置崗位設(shè)置責(zé)權(quán)利劃分圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的人力資源支持，內(nèi)容包括：招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理考核管理職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)等運(yùn)營系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的直接手段，內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略然而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，一些管理問題逐漸突顯。我們將采用以戰(zhàn)略為核心的致勝三角形來歸納調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題技術(shù)管理項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)管理信息管理審計(jì)內(nèi)控品牌管理備注：根據(jù)我們的工作范圍，問題歸納主要集中在公司戰(zhàn)略梳理、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的薪酬考核、以及運(yùn)營系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系這幾個(gè)方面進(jìn)行歸納總結(jié)我們在診斷中將重點(diǎn)放在主要問題上13ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬考核項(xiàng)目管理14ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬考核項(xiàng)目管理15ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)主要問題總結(jié)尚未建立完整治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)飛速發(fā)展的DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義；DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計(jì)，沒有完整的公司治理架構(gòu)。DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會(huì)和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權(quán)管理缺乏事先的風(fēng)險(xiǎn)控制。重大問題決策機(jī)制和內(nèi)控機(jī)制有待建立因?yàn)槿狈局卫淼慕M織和相應(yīng)議程，目前沒有分紅，股權(quán)對員工的激勵(lì)作用不足，建議在治理結(jié)構(gòu)功能建設(shè)的同時(shí)，可以盡快考慮分紅事宜。股權(quán)分紅沒有執(zhí)行，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制有待建立在股權(quán)設(shè)計(jì)方面，DC路橋有了初步的思考，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，具體的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立。股權(quán)進(jìn)退機(jī)制有待建立16ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司1.飛速發(fā)展的DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，完善公司治理機(jī)制舉措凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)重大問題集體決策“而且所有中國的企業(yè)也都從鋪攤子數(shù)量的擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量的有效率的擴(kuò)張，為此公司治理就成了核心話題，是中國經(jīng)濟(jì)的熱門話題。我認(rèn)為公司治理會(huì)是一個(gè)永久的主題”——龍永圖強(qiáng)企富工心聲：“很多民企很快起來，很快就倒掉了”“但最后企業(yè)破產(chǎn)，員工什么都沒得到?！眴T工中存在一些擔(dān)憂：“也有一些擔(dān)憂,希望范圍此次股改要防范股權(quán)泡沫，不能損傷員工利益?！?/p>

——摘自公司領(lǐng)導(dǎo)訪談?dòng)涗涱I(lǐng)導(dǎo)的胸懷：“看到一些企業(yè)家50歲后變得自私，擔(dān)心自己也會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，因此希望通過股份制的引入和改造避免在公司出現(xiàn)類似的問題，一心將企業(yè)做下去。”避免股東的同業(yè)競爭股東層次不是很整齊，希望慢慢規(guī)范在公司章程中體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)留住內(nèi)部優(yōu)秀人才吸引外部優(yōu)秀人才訪談中發(fā)現(xiàn)：公司上上下下員工對完善公司治理結(jié)構(gòu)滿懷期待：17ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)的完善必將對DC路橋在優(yōu)秀人才的激勵(lì)約束、有效規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)方面起到積極的作用，是DC路橋現(xiàn)時(shí)期的必然選擇激勵(lì)約束防范決策風(fēng)險(xiǎn)融資意義領(lǐng)先的設(shè)想重要的變革股權(quán)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)范圍獲取條件股權(quán)進(jìn)出管理組織機(jī)構(gòu)議事程序公司治理結(jié)構(gòu)DC路橋已經(jīng)走出創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)過幾年高速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)已經(jīng)擁有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和組織框架，為公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)為了企業(yè)的長治久安，避免重蹈若干民營企業(yè)的發(fā)展中的陷阱，DC路橋高層高瞻遠(yuǎn)矚決心完善公司治理結(jié)構(gòu)18ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計(jì)，沒有完整的公司治理架構(gòu)，典型的公司治理結(jié)構(gòu)如下圖所示股東大會(huì)管理委員會(huì)公司經(jīng)營管理活動(dòng)董事會(huì)、董事長監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理……審計(jì)委員會(huì)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)董秘辦權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)議事程序大型上市公司通常會(huì)設(shè)立各種專業(yè)管理委員會(huì)，增強(qiáng)對董事會(huì)決策的專業(yè)性支持DC路橋現(xiàn)狀決定目前并沒有必要設(shè)立如此復(fù)雜的專業(yè)委員會(huì)。但可以設(shè)置基于董事會(huì)成員、公司高層管理人員的決策委員會(huì)，在重大問題決策時(shí)盡可能多的聽取專業(yè)性意見，集思廣益公司治理結(jié)構(gòu)體系建設(shè)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，領(lǐng)會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)體系的核心理念，形成促進(jìn)DC路橋戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織支撐圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系19ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在股權(quán)設(shè)計(jì)明晰的前提下，公司治理成效的關(guān)鍵在董事會(huì)，董事會(huì)如何定位及如何建立科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、決策機(jī)制，是公司完善治理結(jié)構(gòu)的核心功能定位機(jī)構(gòu)設(shè)置工作規(guī)則約束激勵(lì)董事會(huì)高級管理層職能部門及下屬子公司高級管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；對董事會(huì)的匯報(bào)、溝通機(jī)制；經(jīng)營決策機(jī)制；……部門設(shè)置；流程配合；資源配置；……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營決策層經(jīng)營執(zhí)行層20ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司典型的董事會(huì)的職責(zé)核心職責(zé)聘用和激勵(lì)高層管理人員戰(zhàn)略決策職責(zé)確定公司發(fā)展方向誠信職責(zé)對股東負(fù)責(zé)監(jiān)督職責(zé)評價(jià)經(jīng)理人的業(yè)績監(jiān)督公司預(yù)算控制政策與制度制定職責(zé)批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算和制度，確定CEO報(bào)酬等短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向外部導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向確立公司的經(jīng)營理念和使命選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換CEO及其他高級執(zhí)行人員，并確保管理層的繼任審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃審議和批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包括重大的資本配置和開支審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要交易將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃相比較進(jìn)行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運(yùn)營結(jié)果來評價(jià)公司業(yè)務(wù)是否得到較好的管理確保道德行為及遵循法律、審計(jì)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及公司規(guī)章制度評估自身實(shí)現(xiàn)董事會(huì)職責(zé)的有效性行使法律和公司規(guī)章制度規(guī)定的其他職責(zé)董事會(huì)的具體職責(zé)－全美公司董事聯(lián)合會(huì)

舉例21ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司2.三DC路橋三目前三對重三大戰(zhàn)三略問三題的三決策三，還三沒有三建立三規(guī)范三的董三事會(huì)三和相三應(yīng)的三議事三程序三，需三要未三來在三公司三章程三中規(guī)三范；三同時(shí)三也沒三有專三職的三內(nèi)控三部門三防范三企業(yè)三的運(yùn)三營風(fēng)三險(xiǎn)成立三董事三會(huì)，三并優(yōu)三化董三事會(huì)三的人三員構(gòu)三成建立三決策三委員三會(huì)科學(xué)三的決三策程三序防范三決策三風(fēng)險(xiǎn)決策三的基三礎(chǔ)要三牢靠三、真三實(shí)建立三全面三風(fēng)險(xiǎn)三管理三體系三，加三強(qiáng)內(nèi)三控——注：三美國三的薩三班斯三法公三布以三后，三規(guī)定三美國三所有三上市三公司三都要三按照三薩班三斯法三做內(nèi)三控，三國內(nèi)三的上三市公三司也三要求三建立三內(nèi)控三體系防范三運(yùn)營三風(fēng)險(xiǎn)DC路橋三的長三治久三安完善三的公三司治三理結(jié)三構(gòu)可三以有三效防三范重三大決三策失三誤，三加強(qiáng)三內(nèi)控三，防三范運(yùn)三營風(fēng)三險(xiǎn)，三確保DC路橋三的長三治久三安22ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司3.因?yàn)槿狈θ救卫砣慕M三織和三相應(yīng)三議程三，目三前內(nèi)三部還三沒有三建立三內(nèi)部三分紅三機(jī)制三和股三權(quán)激三勵(lì)計(jì)三劃，三股權(quán)三對在三職股三東和三員工三的激三勵(lì)作三用不三足。三建議三在治三理結(jié)三構(gòu)功三能建三設(shè)的三同時(shí)三，可三以適三時(shí)考三慮分三紅事三宜及三建立三股權(quán)三激勵(lì)三計(jì)劃現(xiàn)狀建議“沒有三開過三股東三會(huì)，三也沒三有開三過董三事會(huì)三”“法三人治三理也三沒整三過，三發(fā)展三期沒三人說三，再三不分三紅，三大家三該說三了”——訪談三記錄即使三目前三公司三治理三的其三他功三能尚三未建三立，三公司三也該三考慮三先期三股權(quán)三分紅三的問三題補(bǔ)償三老股三東（三業(yè)務(wù)三骨干三）過三去的三工作三付出三，提三高其三積極三性建立三股權(quán)三激勵(lì)三計(jì)劃三讓員三工切三實(shí)感三受到三股權(quán)三的激三勵(lì)作三用，三在建三立公三司治三理結(jié)三構(gòu)的三過程三中，三使相三關(guān)人三員積三極地三參與三到股三改過三程中三來總結(jié)三分紅三過程三中的三問題三，為三未來三的股三權(quán)激三勵(lì)積三累經(jīng)三驗(yàn)23ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司4.股權(quán)三設(shè)計(jì)三：有三了初三步的三思考三，但三還缺三乏系統(tǒng)的梳三理，三具體三的股三權(quán)進(jìn)三退機(jī)三制沒三有建三立股權(quán)三設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)范圍獲取三條件股權(quán)三進(jìn)出三管理公司三已經(jīng)三有了三簡單三的股三份制三公司三設(shè)想三，有三了一三定的三股權(quán)三分配三，對三于未三來股三權(quán)范三圍，三結(jié)構(gòu)三也有三了一三定的三設(shè)想“可三以吸三納公三司的三一些三優(yōu)秀三員工三作為三股東三，讓三他們?nèi)L期三為公三司服三務(wù)，三增強(qiáng)三對公三司的三歸宿三感。三對分三公司三考慮三采取三模擬三股份三制，三一次三性到三位，三但希三望建三立一三些約三束的三機(jī)制三?！薄靶氯龉扇龞|的三范圍三不宜三過大三，10年內(nèi)三股東三增加15三-2三0人。三”對于三需要三激勵(lì)三的對三象也三有了三明確三的思三考，三對于三授股三的方三式也三有了三考慮三：“吸三納的三對象三：一三部分三人是三技術(shù)三型人三才，三在區(qū)三域內(nèi)三的技三術(shù)水三平在三前5名的三，有三獨(dú)到三的工三法，三如最三近吸三納一三個(gè)技三術(shù)負(fù)三責(zé)人三，對三外面三引進(jìn)三的人三才不三急于三給股三份；三別一三部分三是經(jīng)三營型三人才三、公三司管三理人三才。三”股權(quán)三設(shè)計(jì)三一定三要影三響核三心員三工的三去留三，走三一段三時(shí)間三的期三股（三分紅三權(quán)）三，對三公司三服務(wù)三滿一三定期三限達(dá)三到一三定條三件，三再考三慮進(jìn)三行工三商注三冊的三層面三。如三天津三分公三司設(shè)三想一三定要三為公三司服三務(wù)10年才三能將三干股三轉(zhuǎn)化三為實(shí)三股。新增三股東三應(yīng)該三設(shè)置三一些三條件三如公三司的三服務(wù)三年限三、業(yè)三績等三，本三意給三股份三不希三望員三工再三掏錢三，但三擔(dān)心三員工三不珍三惜。未來三需要三進(jìn)一三步思三考股三權(quán)的三進(jìn)退三機(jī)制三，并三就股三權(quán)的三結(jié)構(gòu)三比例三和范三圍等三進(jìn)行三優(yōu)化24ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司公司三治理三結(jié)構(gòu)三的完三善具三有重三要的三財(cái)務(wù)三意義三，DC路橋三未來三可以三將建三立公三司治三理結(jié)三構(gòu)和三融資三戰(zhàn)略三結(jié)合三在一三起考三慮增強(qiáng)三銀行三資信吸引三戰(zhàn)略三投資三者為上三市做三準(zhǔn)備123完善三的治三理結(jié)三構(gòu)無三疑會(huì)三提高三銀行三對DC路橋三的信三用評三級，三有利三于DC路橋三爭取三更大三的授三信額三度可以三考慮三在保三留控三制權(quán)三的情三況下三引進(jìn)三戰(zhàn)略三投資三者可以三適當(dāng)三考慮三股權(quán)三投資三基金對未三來的三并購三計(jì)劃三打下三基礎(chǔ)更長三遠(yuǎn)的三目標(biāo)三，在三資本三市場三回暖三時(shí)可三以考三慮上三市融三資激勵(lì)約束防范決策風(fēng)險(xiǎn)融資意義25ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司治理三結(jié)構(gòu)三初步三改進(jìn)三建議領(lǐng)域問題建議治理結(jié)構(gòu)飛速發(fā)展的DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義；DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計(jì)，沒有完整的公司治理架構(gòu)。和咨詢公司密切配合，將公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善按照公司治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合DC路橋公司規(guī)模，人力資源等實(shí)際情況，搭建符合DC路橋?qū)嶋H需要的簡單高效的公司治理架構(gòu)，明晰股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層三級的責(zé)權(quán)劃分DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會(huì)和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權(quán)管理缺乏事先的風(fēng)險(xiǎn)控制。規(guī)范董事會(huì)對重大決策的議事程序加強(qiáng)內(nèi)控管理，考慮成立內(nèi)控部門逐漸建立決策的技術(shù)、信息支持功能，目前可以考慮成立綜合的決策委員會(huì)，條件成熟時(shí)可以考慮設(shè)立相關(guān)的專業(yè)委員會(huì)聘請行業(yè)專家作為外部董事，獲取專家經(jīng)驗(yàn)因?yàn)槿狈局卫淼慕M織和相應(yīng)議程，目前沒有分紅，股權(quán)對員工的激勵(lì)作用不足，建議在治理結(jié)構(gòu)功能建設(shè)的同時(shí)，可以盡快考慮分紅事宜。先期制定簡單易行的分紅方案，啟動(dòng)企業(yè)分紅工作，加強(qiáng)對已有股份核心員工的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工對治理結(jié)構(gòu)的參與積極性建立股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在股權(quán)設(shè)計(jì)方面，DC路橋有了初步的思考，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，具體的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立。優(yōu)化和細(xì)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和范圍建立股權(quán)的進(jìn)出機(jī)制，完善相關(guān)規(guī)定26ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司目錄第一三章：三項(xiàng)目三工作三回顧第二三章：DC路橋三管理三調(diào)研三分析治理三結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略三規(guī)劃組織三結(jié)構(gòu)薪酬三考核項(xiàng)目三管理27ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司戰(zhàn)略三管理三是一三項(xiàng)系三統(tǒng)工三作，三既需三要關(guān)三注制三定，三也要三重視三執(zhí)行三、控三制和三反饋戰(zhàn)略三目標(biāo)財(cái)務(wù)三目標(biāo)制定三戰(zhàn)略三計(jì)劃建立三保障三體系三，實(shí)三施戰(zhàn)三略計(jì)三劃業(yè)績?nèi)u估三及戰(zhàn)三略調(diào)三整是公三司未三來的三一幅三前進(jìn)三藍(lán)圖三，是三公司三前進(jìn)三的方三向，三公司三意欲三占領(lǐng)三的業(yè)三務(wù)領(lǐng)三域。是公三司愿三景的三細(xì)化三，未三來３三－５三年要三達(dá)到三的目三標(biāo)，三包括三財(cái)務(wù)三和非三財(cái)務(wù)三的目三標(biāo)是為三了實(shí)三現(xiàn)戰(zhàn)三略目三標(biāo)而三確定三的戰(zhàn)三略定三位、三主要三戰(zhàn)略三措施三、實(shí)三施計(jì)三劃和三資源三保障三等是戰(zhàn)三略實(shí)三現(xiàn)的三支撐三體系三，包三括組三織架三構(gòu)、三計(jì)劃/預(yù)算三、激三勵(lì)體三系等評估三并反三饋戰(zhàn)三略目三標(biāo)的三完成三情況三，監(jiān)三督環(huán)三境變?nèi)?，三進(jìn)行三適當(dāng)三的調(diào)三整戰(zhàn)略三制訂戰(zhàn)略三實(shí)施戰(zhàn)略三評價(jià)企業(yè)三愿景三體系三與描三述設(shè)置三目標(biāo)三體系制訂三企業(yè)三愿景三和使三命28ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司調(diào)研三發(fā)現(xiàn)三，DC路橋三對于三戰(zhàn)略三有一三定的三思考三，但三在戰(zhàn)三略愿三景、三業(yè)務(wù)三戰(zhàn)略三、支三撐體三系與三戰(zhàn)略三管理三職能三上還三有一三定缺三欠戰(zhàn)略三方向三沒有三達(dá)成三共識對公三司自三身優(yōu)三劣勢三以及三所面三臨的三外部三環(huán)境三有著三較深三刻的三認(rèn)識三，但三公司三內(nèi)部三對于三戰(zhàn)略三目標(biāo)三和發(fā)三展戰(zhàn)三略沒三有達(dá)三成共三識DC路橋三在戰(zhàn)三略管三理方三面存三在的三問題DC對于三未來三的發(fā)三展還三是基三本定三位于三工程三建設(shè)三領(lǐng)域三，但三對于三發(fā)展三戰(zhàn)略三中的三一些三重要三戰(zhàn)略三議題三還需三進(jìn)一三步明三確缺乏年度三經(jīng)營三計(jì)劃三、業(yè)三績評三價(jià)體三系的三支撐三，不三利于三戰(zhàn)略三的執(zhí)三行、三反饋三與調(diào)三整，并三將很三有可三能使三戰(zhàn)略三成為“空中三樓閣”業(yè)務(wù)三組合三與區(qū)三域布三局還三需進(jìn)三一步三明確戰(zhàn)略三實(shí)施三缺乏三支撐三體系對于三戰(zhàn)略三規(guī)劃三與管三理，三公司三目前三沒有三相應(yīng)三的部三門，三也沒三有建三立相三關(guān)的三體系三和機(jī)三制戰(zhàn)略三規(guī)劃三與管三理職三能缺三失29ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司1.DC路橋三目前三還沒三有提三出清三晰的三愿景三和戰(zhàn)三略目三標(biāo)，三目標(biāo)三分解三和經(jīng)三營計(jì)三劃管三理也三有待三完善DC路橋三對于三公司三未來三的發(fā)三展方三向有三一定三的思三考，三但沒三有就三發(fā)展三戰(zhàn)略三達(dá)成三共識DC路橋三還沒三有形三成精三細(xì)而三量化三的戰(zhàn)三略目三標(biāo)體三系部分三訪談三內(nèi)容“去三年有三個(gè)定三位是三做相三關(guān)多三元化三，以三工程三建筑三領(lǐng)域三為主三”“以三市政三為主三，不三贊成三多元三化，三不準(zhǔn)三備向三新的三業(yè)務(wù)三領(lǐng)域三擴(kuò)張三”“一三看人三才，三二看三機(jī)會(huì)三，可三以進(jìn)三入房三建、三公建三和地三鐵類三項(xiàng)目三”“這三兩年三還是三先保三證公三司總?cè)康娜l(fā)展三，扶三持天三津分三公司三，20三09年絕三對不三要考三慮其三他區(qū)三域”“公三司發(fā)三展勢三頭不三錯(cuò)，三但XX市場三有限三，不三走出三去，三發(fā)展三空間三會(huì)受三到限三制”“明三年在6～7億，三三年三以后三在15億左三右”“考三慮10～15個(gè)億三不太三現(xiàn)實(shí)三，3～5年的三戰(zhàn)略三目標(biāo)三是5～6個(gè)億三”“公三司大三部分三人對三于未三來發(fā)三展都三比較三迷茫三，要給大三家一三個(gè)目三標(biāo)、三希望三，公三司前三進(jìn)、三發(fā)展三的步三伐會(huì)三有多三大”30ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司問卷三：您三了解三公司三的發(fā)三展戰(zhàn)三略嗎三？調(diào)查三問卷三表明三：只三有5%的員三工認(rèn)三為DC路橋三的發(fā)三展戰(zhàn)三略清三晰且三切合三實(shí)際企業(yè)三的戰(zhàn)略三愿景員工三的工作目標(biāo)通過三大量三的交三流、三溝通三使全三體員三工對三企業(yè)三的長三遠(yuǎn)發(fā)三展有三透徹三的理三解建立三有效三的組三織和三激勵(lì)三機(jī)制三，將三企業(yè)三的發(fā)三展與三員工三的利三益直三接聯(lián)三系起三來缺乏三清晰三的發(fā)三展戰(zhàn)三略，三往往三難以三有效三凝聚三起員三工與三企業(yè)三一同三發(fā)展三成長三的意三愿資料三來源三：調(diào)三查問三卷統(tǒng)三計(jì)非常了解5%一般40%不太了解50%不知道5%？31ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司以廣三廈擴(kuò)三股為三例，三它的三愿景三是希三望通三過15三-2三0年的三快速三健康三發(fā)展三，成三為具三有國三際競?cè)隣幜θ氖廊缰笕龢I(yè)明確三主業(yè)三，重三點(diǎn)發(fā)三展優(yōu)化三副業(yè)三，協(xié)三調(diào)發(fā)三展調(diào)整三經(jīng)濟(jì)三結(jié)構(gòu)三，發(fā)三展規(guī)三模經(jīng)三濟(jì)依靠三行業(yè)三擴(kuò)張三與資三本擴(kuò)三張共三同推三動(dòng)控三股做三大做三強(qiáng)推進(jìn)三體制三創(chuàng)新三與管三理創(chuàng)三新全面三實(shí)施三專業(yè)三化、三規(guī)范三化精干三主業(yè)做大三做強(qiáng)國際三拓展集團(tuán)三發(fā)展愿三景積極三參與三國際三競爭建立三全球三影響三力成為三世界三五百三強(qiáng)公司價(jià)值精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)參與國際競爭、創(chuàng)立國際品牌時(shí)間安排廣廈控股目前發(fā)展階段1997200220082015\\

舉例32ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司大多三數(shù)員三工認(rèn)三為DC路橋三戰(zhàn)略三發(fā)展三態(tài)勢三應(yīng)該三在現(xiàn)三有規(guī)三模下三做精三做強(qiáng)三，穩(wěn)三健發(fā)三展，三提升三效益問卷三：您三認(rèn)為DC路橋未來戰(zhàn)略三發(fā)展三態(tài)勢三應(yīng)該三是資料三來源三：訪三談及三調(diào)查三問卷三統(tǒng)計(jì)訪談三摘要三：“現(xiàn)三在該三壓縮三一下三穩(wěn)個(gè)2~三3年，三把管三理成三本降三下來三，人三員緊三縮，三資金三積累三一些三”“五三年之三內(nèi)，三沒有三必要三發(fā)展三新的三業(yè)務(wù)三板塊三，公三司人三員緊三缺，三資金三也不三一定三跟得三上，三再還三有外三部關(guān)三系，三現(xiàn)在三還不三具備三這樣三的條三件，三現(xiàn)有三的板三塊做三實(shí)，三才是三最重三要的三”“穩(wěn)三步求三發(fā)展三，不三看好三浮夸三的目三標(biāo)，三畢竟三公司三根基三淺”注重整體規(guī)模增長，做大，快速發(fā)展12%現(xiàn)有規(guī)模，穩(wěn)健發(fā)展，提升效益76%維持或者適度減少規(guī)模，集中精力發(fā)展現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)12%問卷三：您認(rèn)三為未三來3-三5年公三司的三營業(yè)三收入三年增三長率三多少三比較三符合三實(shí)際三？40三%以上5%25三%40三%30三%以上30三%10三%~三20三%20三%~三30三%33ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司DC路橋三有階三段性三地對三戰(zhàn)略三目標(biāo)三進(jìn)行三一定三的思三考，三但沒三有進(jìn)三一步三細(xì)化三，也三沒有三充分三考慮三具體三目標(biāo)三實(shí)現(xiàn)三的階三段性精確三可衡三量涉及三最重三要的三議題有挑三戰(zhàn)性三但是三可以三實(shí)現(xiàn)有具三體的三時(shí)間三限制清晰三的戰(zhàn)三略目三標(biāo)必三須符合三以下三四個(gè)三標(biāo)準(zhǔn)提供三預(yù)測設(shè)定三目標(biāo)公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率建筑結(jié)算收入預(yù)測房地產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測ss北京南京比較調(diào)整+-++財(cái)務(wù)目標(biāo)組成和分解示意管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++年度三或者三階段三性戰(zhàn)三略計(jì)三劃沒三有把三計(jì)劃三細(xì)化三到各三個(gè)部三門。04年曾三經(jīng)做三個(gè)公三司的三規(guī)劃三，到08年拿三一級三資質(zhì)三，全三國鋪10個(gè)A類分三公司三，資三質(zhì)是三拿到三了，三但認(rèn)三為對三事物三的發(fā)三展規(guī)三律認(rèn)三識不三清。－－三摘自三員工三訪談三記錄34ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司中建三三局三戰(zhàn)略三目標(biāo)三體系三從三三個(gè)方三面進(jìn)三行描三述20062007200820092010業(yè)務(wù)收入（億元）152.12176.74207.26238.86273.56利潤（億元）4.665.97.118.459.91經(jīng)濟(jì)三指標(biāo)市場三目標(biāo)在國三內(nèi)大三型建三設(shè)集三團(tuán)中三保持三前三三名，三爭作三中建三總局三內(nèi)部三的排三頭兵三。管理三目標(biāo)在國三內(nèi)房三屋建三筑領(lǐng)三域保三持頂三尖技三術(shù)水三平，三憑借三技術(shù)三、項(xiàng)三目管三理能三力和三良好三的品三牌在三國內(nèi)三高新三尖項(xiàng)三目領(lǐng)三域最三具有三競爭三力。調(diào)整三集團(tuán)三管理三模式三，成三為現(xiàn)三代建三設(shè)工三程企三業(yè)集三團(tuán)的三楷模三。加強(qiáng)三項(xiàng)目三管理三，提三高利三潤，三達(dá)到三國內(nèi)三大型三企業(yè)三的一三流水三平。業(yè)務(wù)三組合三優(yōu)化三，向三價(jià)值三鏈的三上下三游延三伸和三整合三，提三高集三團(tuán)整三體抗三風(fēng)險(xiǎn)三和盈三利能三力。內(nèi)部三以人三為本三，逐三漸消三除部三門壁三壘，三服務(wù)三意識三強(qiáng)烈三，充三滿團(tuán)三隊(duì)合三作精三神，三企業(yè)三成為三和諧三組織三。提高三信息三化水三平，三加快三集團(tuán)三整體三反應(yīng)三速度三，提三升管三理效三率。提高三資本三運(yùn)作三效率三，選三取合三適的三市場三時(shí)機(jī)三積極三推進(jìn)三股份三公司三上市三。加大三海外三業(yè)務(wù)三開拓三力度三，建三立國三際市三場意三識，三培育三國際三市場三競爭三力。

舉例35ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司并將三經(jīng)濟(jì)三指標(biāo)三分解三到各三個(gè)業(yè)三務(wù)板三塊和三年度

2006年2007年2008年2009年2010年總指標(biāo)營業(yè)額（億元）155.62174.74194.76220.36252.06凈利潤（億元）3.904.845.716.788.11房屋建筑營業(yè)額（億元）8492101111122凈利潤（億元）0.420.50.550.650.75土木工程營業(yè)額（億元）45.550505666.5凈利潤（億元）1.11.211.211.371.59鋼結(jié)構(gòu)制造安裝營業(yè)額（億元）1012171920凈利潤（億元）0.811.51.61.7房地產(chǎn)營業(yè)額（億元）3.55.017.1610.2314.64凈利潤（億元）0.71.021.071.532.2混凝土營業(yè)額（億元）3.384.566.1689.6凈利潤（億元）0.30.390.510.580.62墻體材料營業(yè)額（億元）0.60.811.21.4凈利潤（億元）0.150.20.250.30.35裝飾營業(yè)額（億元）8.6410.3712.4414.9317.92凈利潤（億元）0.430.520.620.750.9

舉例36ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司2.三D三C路橋三對于三未來三的發(fā)三展還三是基三本定三位于三工程三建設(shè)三領(lǐng)域三，但三對于三業(yè)務(wù)三組合三和區(qū)三域策三略還三需進(jìn)三一步三明確“快速三發(fā)展三的工三程建三筑公三司?”“市政三行業(yè)三的領(lǐng)三跑者三，客三戶的三第一三選擇?”戰(zhàn)略文化產(chǎn)業(yè)酒店商場公寓物業(yè)管理寫字樓業(yè)務(wù)三組合企業(yè)三愿景價(jià)值三觀區(qū)域三策略戰(zhàn)略三定位問卷三：公司三未來三的業(yè)三務(wù)組三合應(yīng)三該包三括？96%89%89%91%77%93%19%0%20%40%60%80%100%120%市政工程橋梁公路路基，路面給排水綜合管網(wǎng)水利水電園林綠化其它37ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司DC路橋三已經(jīng)三初步三構(gòu)筑三起了三工程三建筑三領(lǐng)域三相關(guān)三多元三化的三業(yè)務(wù)三組合三，但三并未三明確三搭建三出支三撐公三司未三來發(fā)三展的三業(yè)務(wù)三增長三體系三，對三于目三前市三政工三程、三園林三綠化三、橋三梁項(xiàng)三目等三業(yè)務(wù)三的定三位并三不清三晰市政三工程:有多三年積三累，三在XX市場三有一三定的三品牌三知名三度，三可看三成是三第一三層面三業(yè)務(wù)水利三項(xiàng)目:土地三整理三為短三期項(xiàng)三目，三未來三可考三慮將三這部三分人三員和三能力三轉(zhuǎn)入三水利三項(xiàng)目三中第一三層面第二三層面創(chuàng)造三有生三命力三的種三子業(yè)三務(wù)建立三新興三業(yè)務(wù)拓展三和守三衛(wèi)核三心業(yè)三務(wù)第三三層面園林三綠化:前景三較好三、利三潤率三較高三，并三可提三高公三司勞務(wù)資源三利用三率橋梁三項(xiàng)目:國家三有利三好政三策，三且技三術(shù)含三量比三較高三，可三通過三市政三帶橋三梁，三增強(qiáng)三公司三技術(shù)三積累三與人三員素三質(zhì)的三提升地鐵三項(xiàng)目:屬于三中高三端市三場，三可為三公司三積累三較好三的品三牌與三技術(shù)三資源價(jià)三值PC三D建議三：DC路橋三的三三層面三業(yè)務(wù)三組合……給排三水綜三合網(wǎng):屬于三中高三端市三場，三有一三定設(shè)三備門三檻，三未來三市場三空間三較大38ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司XX市場三多年三的發(fā)三展與三天津三市場三的重三點(diǎn)培三育，DC路橋三已經(jīng)三形成三了一三主一三輔的三區(qū)域三布局三，但三對于三未來三公司三的區(qū)三域策三略還三需進(jìn)三一步三明確“快速三發(fā)展三的工三程建三筑公三司?”“市政三行業(yè)三的領(lǐng)三跑者三，客三戶的三第一三選擇?”戰(zhàn)略文化產(chǎn)業(yè)酒店商場公寓物業(yè)管理寫字樓業(yè)務(wù)三組合企業(yè)三愿景價(jià)值三觀區(qū)域三策略戰(zhàn)略三定位問卷三：公三司應(yīng)三該重三點(diǎn)發(fā)三展的三區(qū)域三是？67%67%88%5%42%9%7%5%7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%XX市天津吉林省華北渤海灣地區(qū)東北地區(qū)西北地區(qū)西南地區(qū)中部地區(qū)境外市場XX、天三津在三公司三的區(qū)三域布三局分三別處三于什三么地三位？三今后三如何三對待三兩個(gè)三城市三業(yè)務(wù)三的發(fā)三展？三資源三如何三分配三？采三取什三么樣三的態(tài)三勢向三吉林三乃至三東北三市場三拓展三？39ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司3.三D三C路橋三的戰(zhàn)三略規(guī)三劃更三多集三中于三高管三人員三對于三業(yè)務(wù)三組合三與區(qū)三域策三略的三思考三，缺三乏年度三經(jīng)營三計(jì)劃三、業(yè)三績評三價(jià)體三系的三支撐三，不三利于三戰(zhàn)略三的執(zhí)三行、三反饋三與調(diào)三整，并三將很三有可三能使三戰(zhàn)略三成為三“空三中樓三閣”經(jīng)營三計(jì)劃三是戰(zhàn)三略目三標(biāo)和三實(shí)施三計(jì)劃三的具三體分三解和三實(shí)踐三，是三戰(zhàn)略三實(shí)施三最有三力的三工具三；但三公司三目前三的經(jīng)三營計(jì)三劃管三理和三績效三管理三還比三較薄三弱，三不利三于戰(zhàn)三略執(zhí)三行情三況的三反饋三和改三進(jìn)。定期三對戰(zhàn)三略執(zhí)三行進(jìn)三行評三價(jià)，三一方三面有三助于三掌握三戰(zhàn)略三實(shí)施三進(jìn)展三，另三一方三面可三以及三時(shí)糾三偏，三確保三戰(zhàn)略三意圖三的實(shí)三現(xiàn)；三但公三司目三前的三業(yè)績?nèi)u估三、反三饋體三系基三本缺三失，三使得三高層三領(lǐng)導(dǎo)三不能三及時(shí)三掌握三戰(zhàn)略三目標(biāo)三的完三成情三況，三對各三經(jīng)營三單位三的激三勵(lì)和三約束三也不三足，三影響三了戰(zhàn)三略的三實(shí)施三效果三。高層三管理三者：面對三公司三目標(biāo)和市三場壓三力中層三管理三者：面對三部門三目標(biāo)個(gè)人三業(yè)績公司三業(yè)績部門三業(yè)績公司三級目三標(biāo)部門三級目三標(biāo)公司部門個(gè)人崗位三目標(biāo)分解并推動(dòng)基層三員工三：面對三任務(wù)三目標(biāo)和業(yè)三績壓三力40ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司4.三DC路橋三在戰(zhàn)三略規(guī)三劃與三管理三方面三，存三在職三能缺三失問題缺乏三公司三層面三的戰(zhàn)三略統(tǒng)三籌、三戰(zhàn)略三實(shí)施三與展三開沒有三相應(yīng)三的部三門來三承擔(dān)三責(zé)戰(zhàn)三略規(guī)三劃職三能公司三各層三面對三戰(zhàn)略三存在三不同三的認(rèn)三識戰(zhàn)略三制訂三往往三基于三領(lǐng)導(dǎo)三者悟三性和三經(jīng)營三智慧三形成三樸素三戰(zhàn)略三，領(lǐng)三導(dǎo)者三以其三經(jīng)營三智慧三和悟三性替三代了三對產(chǎn)三業(yè)的三系統(tǒng)三研究公司三層面三缺乏三強(qiáng)有三力的三參謀三團(tuán)隊(duì)三的支三持決策三與管三理角三色不三清，三難免三影響三戰(zhàn)略三思考三的宏三觀性三和穿三透性戰(zhàn)略三的制三訂和三執(zhí)行三過程三缺乏三廣泛三的溝三通戰(zhàn)略三體系三的運(yùn)三作缺三乏制三度保三障公司三總部三沒有三建立三強(qiáng)有三力的三戰(zhàn)略三管理三和行三業(yè)研三究職三能，三無法三對一三些重三大戰(zhàn)三略性三決策三給予三高層三領(lǐng)導(dǎo)三有效三支持123現(xiàn)象解決三方案將戰(zhàn)三略管三理職三能劃三入某三職能三部門三或單三獨(dú)成三立戰(zhàn)三略管三理部三，而三公司三戰(zhàn)略三規(guī)劃三、對三下屬三公司三和部三門的三經(jīng)營三監(jiān)控三、行三業(yè)研三究是三其部三門主三要職三能由戰(zhàn)三略管三理部三門組三織搭三建公三司戰(zhàn)三略規(guī)三劃體三系，三并監(jiān)三督實(shí)三施和三調(diào)整三公司三戰(zhàn)略41ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司23%16%42%49%86%19%51%14%21%21%12%25%37%0%20%40%60%80%100%技術(shù)能力資金實(shí)力資質(zhì)政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)人能力員工素質(zhì)企業(yè)文化和凝聚力成本管理水平專業(yè)人才項(xiàng)目管理體系質(zhì)量管理水平安全管理水平品牌與聲譽(yù)調(diào)查三顯示三示多三數(shù)員三工認(rèn)三為，三在三質(zhì)量三管理三、成三本管三理、三人力三資源三、資三金實(shí)三力、三技術(shù)三能力三方面三公司三需要三加強(qiáng)三，為三保證DC路橋三公司三總體三戰(zhàn)略三的實(shí)三現(xiàn)，DC路橋三在今三后的三發(fā)展三中需三要重三點(diǎn)關(guān)三注這三些方三面的三職能三建設(shè)68三%47三%37三%5%2%53三%25三%46三%30三%39三%61三%40三%16三%0%10三%20三%30三%40三%50三%60三%70三%80三%技術(shù)三能力資金三實(shí)力資質(zhì)政府三關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)三人能三力員工三素質(zhì)企業(yè)三文化三和凝三聚力成本三管理三水平專業(yè)三人才項(xiàng)目三管理三體系質(zhì)量三管理三水平安全三管理三水平品牌三與聲三譽(yù)問卷三：DC目前三的劣三勢或三可提三高的三方面三？問卷三：DC目前三自身三的優(yōu)三勢？42ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司戰(zhàn)略三管理三改進(jìn)三建議領(lǐng)域問題初步改進(jìn)建議戰(zhàn)略方向沒有達(dá)成共識1、公司內(nèi)部對于戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略沒有達(dá)成共識；2、員工對公司發(fā)展方向不明了，處于盲目狀態(tài)。公司領(lǐng)導(dǎo)要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，作為計(jì)劃分解的關(guān)鍵依據(jù)；采用定期召開公司會(huì)議、溝通會(huì)的方式，逐步的把公司的發(fā)展目標(biāo)傳達(dá)給員工，讓他們適當(dāng)?shù)牧私夤镜陌l(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局還需進(jìn)一步明確1、對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局基本統(tǒng)一，但還需進(jìn)一步明確。明確業(yè)務(wù)定位，確定業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)與步驟，建立DC路橋三層面業(yè)務(wù)組合明確XX、天津市場在公司區(qū)域布局所處的地位，及以兩個(gè)市場向周邊輻射實(shí)現(xiàn)公司的區(qū)域布局戰(zhàn)略實(shí)施缺乏支撐體系1、對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域策略的思考，缺乏年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績評價(jià)體系的支撐。將戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)與年度計(jì)劃相結(jié)合，并細(xì)化到部門將戰(zhàn)略與業(yè)績評價(jià)體系相結(jié)合，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行、評估與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能缺失1、沒有相應(yīng)的戰(zhàn)略管理部門；2、沒有建立相應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系。將戰(zhàn)略管理職能劃入某職能部門或單獨(dú)成立戰(zhàn)略管理部，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對下屬公司的經(jīng)營監(jiān)控、行業(yè)研究是其部門主要職能搭建公司戰(zhàn)略管理體系，以監(jiān)督實(shí)施和調(diào)整公司戰(zhàn)略加強(qiáng)質(zhì)量管理、成本管理、人力資源、資金、技術(shù)方面的職能建設(shè)，以更好的支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)43ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司目錄第一三章：三項(xiàng)目三工作三回顧第二三章：DC路橋三管理三調(diào)研三分析治理三結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略三規(guī)劃組織三結(jié)構(gòu)薪酬三考核項(xiàng)目三管理44ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司組織三結(jié)構(gòu)三主要三問題三總結(jié)整體三組織三結(jié)構(gòu)三比較三健全三，但三職能三普遍三弱化DC路橋三的組三織建三設(shè)已三經(jīng)取三得了三許多三成果三，目三前的三組織三結(jié)構(gòu)三基本三完成三了近三年來三快速三發(fā)展三的需三要，三基本三建成三了比三較健三全的三組織三結(jié)構(gòu)三，但三是各三部門三普遍三存在三著部三門職三能弱三化的三現(xiàn)象三，有三的部三門和三職位三還停三留在三設(shè)想三階段三。組織三中存三在越三級指三揮和三多頭三領(lǐng)導(dǎo)三的現(xiàn)三象，三實(shí)際三上也三是由三職能三弱化三引起三的。DC路橋三的組三織結(jié)三構(gòu)存三在工三作崗三位責(zé)三權(quán)利三不明三確的三狀況三，權(quán)三責(zé)設(shè)三計(jì)需三要進(jìn)三一步三梳理三；部三門與三部門三之間三也缺三乏良三好的三溝通三，需三要對三各組三織單三元進(jìn)三行整三合，三提高三組織三凝聚三力存在三越級三指揮三和多三頭領(lǐng)三導(dǎo)部門三責(zé)權(quán)三利不三明確三，存三在本三位主三義項(xiàng)目三的組三織形三式實(shí)三際上三已經(jīng)三有了三初步三的體三系，三基本三上按三照專三業(yè)劃三分成三為幾三個(gè)事三業(yè)部三，未三來集三中區(qū)三域的三業(yè)務(wù)三拓展三基本三上可三以借三鑒這三種專三業(yè)型三的事三業(yè)部三結(jié)構(gòu)三；DC路橋三可以三考慮三針對三市政三大小三項(xiàng)目三分級三，對三項(xiàng)目三部進(jìn)三行分三類，三推進(jìn)三市政三項(xiàng)目三的精三細(xì)化三管理三。項(xiàng)目三組織三已建三成初三步體三系，三市政三工程三項(xiàng)目三有待三分級三管理作為三項(xiàng)目三管理三重要三支持三部門三的工三程部三、采三購中三心的三職能三弱化三，只三停留三在過三去的三服務(wù)三功能三，不三能對三項(xiàng)目三管理三總體三指導(dǎo)三協(xié)調(diào)三；技三術(shù)中三心的三設(shè)想三體現(xiàn)三出公三司對三技術(shù)三發(fā)展三的重三視，三技術(shù)三中心三采取三怎樣三的模三式有三待進(jìn)三一步三樹理三，技三術(shù)線三有待三理順三。工程三部，三采購三中心三職能三有待三加強(qiáng)三，技三術(shù)線三需進(jìn)三一步三理順45ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司DC路橋三的組三織建三設(shè)已三經(jīng)取三得了三一定三成果三，較三為完三善的三組織三結(jié)構(gòu)三滿三足企三業(yè)了三近年三來快三速發(fā)三展的三需要總經(jīng)三理市場部融資辦企劃部財(cái)務(wù)部綠化項(xiàng)目部辦公室工程部一部二部四部采購中心五部八部三部十部六部九部天津財(cái)務(wù)總監(jiān)副總總工副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人力資源部行政管理部資產(chǎn)管理中心成本核算中心DC路橋三的組三織體三系逐三漸建三立，三建立三了基三本的三職能三組織三和項(xiàng)三目管三理組三織，三并且三成立三了工三程部三和采三購中三心，三加強(qiáng)三總部三層面三對項(xiàng)三目的三支持三和管三理在財(cái)三務(wù)部三下專三設(shè)成三本核三算中三心，三旨在三加強(qiáng)三成本三核算并且三建立三了企三劃部三和融三資辦三，對三于未三來的三規(guī)劃三和融三資工三作有三了設(shè)三想46ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司調(diào)查三問卷三統(tǒng)計(jì)三結(jié)果三顯示:三70三%的人三認(rèn)為三目前三的部三門設(shè)三置不三太合三理，三有些三管理三職能三需要三突出三或加三強(qiáng)47ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司各部三門普三遍存三在著三部門三職能三弱化三的現(xiàn)三象，三有的三部門三和職三位還三停留三在設(shè)三想階三段市場三部融資三辦企劃三部財(cái)務(wù)三部綠化三項(xiàng)目三部工程三部采購三中心財(cái)務(wù)三總監(jiān)副總?cè)谫Y三辦的三設(shè)想三很好三，但三目前三還不三能實(shí)三際開三展工三作市場三部負(fù)三責(zé)前三期的三市場三信息三搜集三和招三投標(biāo)三工作三，承三攬業(yè)三務(wù)還三主要三依靠三高層三領(lǐng)導(dǎo)工程三部應(yīng)三該在三項(xiàng)目三管理三中承三擔(dān)項(xiàng)三目管三理辦三公室三（PM三O）的三重要三角色三，但三目前三的職三能和三人力三遠(yuǎn)遠(yuǎn)三達(dá)不三到規(guī)三范和三指導(dǎo)三整個(gè)三公司三項(xiàng)目三管理三的作三用采購三中心三面臨三著和三工程三部同三樣的三窘境三，雖三然采三購管三理對三項(xiàng)目三管理三至關(guān)三重要三，但三是采三購中三心人三力資三源素三質(zhì)明三顯不三足，三難以三真正三發(fā)揮三其應(yīng)三有的三職能企劃三部只三有一三個(gè)部三長和三主管三，主三管又三兼總?cè)?jīng)理三秘書三，缺三乏較三為完三備的三企業(yè)三管理三知識三經(jīng)驗(yàn)三的人三員財(cái)務(wù)三管理三方面三，基三本的三組織三脈絡(luò)三較為三清晰三，但三是財(cái)三務(wù)總?cè)O(jiān)并三不實(shí)三際管三理企三業(yè)全三面財(cái)三務(wù)工三作，三成本三核算三中心不具三備項(xiàng)目全面成本核算的中心職能48ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司部門三職能三弱化三的改三善需三要強(qiáng)三有力三的人三力資三源支三撐，三建議DC路橋三加強(qiáng)三人力三資源三管理三，將三人力三資源三職能三從綜三合辦三公室三剝離三，成三立獨(dú)三立的三人力三資源三部辦公三室工程三部人力三資源三部行政三管理三部綜合三辦公三室工程三部人力三資源三部人力三資源三部在三組織三結(jié)構(gòu)三的位三置表三明DC路橋三缺乏三新的三發(fā)展三時(shí)期三對人三力資三源管三理的三重要三性的三認(rèn)識三不足三。過去三人力三資源三僅僅三是簡三單的三人事三管理三職能人力三資源三管理三工作三對DC路橋三今后三的發(fā)三展異三常重三要，三必須三把它三提到三相應(yīng)三的高三度，三充分三重視三人力三資源三管理人力三資源三目前三緊迫三的任三務(wù)就三是為DC路橋三提供三高質(zhì)三量的三培訓(xùn)三體系三和招三聘體三系，三并要三快速三提升三人力三資源三規(guī)劃三水平49ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司組織三中存三在越三級指三揮和三多頭三領(lǐng)導(dǎo)三的現(xiàn)三象，三實(shí)際三上也三是由三職能三弱化三引起三的因?yàn)槿毮苋趸?，自三己不三能?dān)三負(fù)起三應(yīng)有三的組三織功三能，三導(dǎo)致三指揮三權(quán)上三移，三很多三部門三實(shí)際三上只三是高三層領(lǐng)三導(dǎo)的三秘書三機(jī)構(gòu)發(fā)展三中的三組織三由于三組織三定位三的變?nèi)腿y以三在短三期內(nèi)三獲得三適應(yīng)三現(xiàn)時(shí)三職能三功能三要求三的人三力資三源另一三方面三，也三和目三前公三司過三于遷三就原三有員三工有三關(guān)“干三不了三工作三就換三崗，三再干三不了三就再三換個(gè)三崗位三”——訪談三記錄原因三分析改進(jìn)三建議對部三門人三員加三強(qiáng)有三針對三性的三業(yè)務(wù)三能力三的培三訓(xùn)從企三業(yè)外三部招三聘業(yè)三務(wù)素三質(zhì)強(qiáng)三的人三力資三源對老三員工三的照三顧體三現(xiàn)了三企業(yè)三的人三文關(guān)三懷，三但是三有些三關(guān)鍵三的崗三位不三能為三此而三耽誤三工作三?！坝H三情化三管理三不是三管理三親情三化”——訪談三記錄而越三級指三揮會(huì)三進(jìn)一三步弱三化中三層；三多頭三指揮三增加三了內(nèi)三部溝三通成三本，三也時(shí)三使員三工無三所適三從50ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司調(diào)查三問卷三統(tǒng)計(jì)三結(jié)果三顯示三：61三%的人三認(rèn)為三當(dāng)前三工作三職責(zé)三和權(quán)三利不三明確分析&建議分析三：由于三近兩三年人三員數(shù)三量的三迅速三擴(kuò)張三，組三織結(jié)三構(gòu)也三處于三建設(shè)三過程三中，三加之三管理三制度三和流三程剛?cè)齽傞_三始推三行，三組織三力量三還沒三有完三全得三到整三合，三因此三崗位三權(quán)責(zé)三的劃三分不三是很三清晰建議三：不斷三地完三善部三門設(shè)三計(jì)和三相應(yīng)三的權(quán)三責(zé)劃三分，三保證三在現(xiàn)三有人三力資三源狀三況下三，提三升工三作效三率51ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司調(diào)查三問卷三統(tǒng)計(jì)三結(jié)果三也顯三示:三49三%的人三認(rèn)為三缺乏三一個(gè)三統(tǒng)一三協(xié)調(diào)三的部三門，42三%的人三認(rèn)為三各部三門之三間推三卸責(zé)三任、三本位三主義三嚴(yán)重三，DC路橋三需要三對各三組織三單元三進(jìn)行三整合三，提三高組三織凝三聚力缺乏三一個(gè)三統(tǒng)一三協(xié)調(diào)三的部三門實(shí)三際上三反映三出部三門之三間的三工作三協(xié)調(diào)三有問三題。各部三門的三組織三需要三不斷三地進(jìn)三行整三合，三提高三凝聚三力各個(gè)三部門三本位三主義三嚴(yán)重三，會(huì)三影響DC路橋三的運(yùn)三營效三率部門三之間三的協(xié)三作管三理沒三有規(guī)三范的三流程三，即三使有三現(xiàn)在三也未三得到三很好三的執(zhí)三行“流三程沒三有很三好地三執(zhí)行三”——訪談三記錄52ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司項(xiàng)目三的組三織形三式已三經(jīng)有三了初三步的三體系三，按三照專三業(yè)劃三分由三副總?cè)謩e三進(jìn)行三管理三，未三來的三業(yè)務(wù)三拓展三可以三在此三基礎(chǔ)三上成三立按三專業(yè)三劃分三的事三業(yè)部市場三部融資三辦企劃三部財(cái)務(wù)三部綠化三項(xiàng)目三部辦公三室工程三部一部二部四部采購三中心五部八部三部十部六部九部天津財(cái)務(wù)三總監(jiān)副總總工副總?cè)?jīng)理副總?cè)?jīng)理常務(wù)三副總?cè)?jīng)理人力三資源三部行政三管理三部資產(chǎn)三管理三中心成本三核算三中心橋梁三和土三地平三整專三業(yè)的三項(xiàng)目三部分三別設(shè)三置了三指揮三部，三并由三公司三副總?cè)苯尤笓]三，事三業(yè)部三制已三初具三雛形總經(jīng)三理53ss三PC三D企業(yè)三管理三顧問三有限三公司市政三各項(xiàng)三目部三承攬三任務(wù)三類型三大小三不一三，大三、小三項(xiàng)目三的管三理模三式存三在差三異，DC路橋三可以三考慮三針對三大小三項(xiàng)目三分級三，對三項(xiàng)目三部進(jìn)三行分三類管三理一部二部四部五部八部常務(wù)三副總?cè)?/p>