一級人力資源管理師考點(diǎn)精心整理

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略是策略的上位概念

戰(zhàn)略：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針和策略。

策略：根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。

二、人力資源戰(zhàn)略VS人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)

分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。

人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵：

1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。（不能把人力資源同等對待，應(yīng)當(dāng)將員工視為更珍

貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上。）

2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。

3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。

4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)畫人力資源管理人司和直線主管|提出了更高更新的要求。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果

時(shí)期特點(diǎn)

奴隸般地服從并滿足，變成機(jī)器的附屬物。

1、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期羅伯特.歐文，最早創(chuàng)建了工作績效評價(jià)系統(tǒng)

“現(xiàn)代人事管理之父”

“科學(xué)管理之父”泰勒

“動作與時(shí)間研究”，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)先河。

?泰勒制所闡明的原理：

①挑選使用一流工人承擔(dān)崗位工作

②通過系統(tǒng)化訓(xùn)練使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作

③實(shí)現(xiàn)工具、設(shè)備和材料以及作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化

2、科學(xué)管理時(shí)期④為以后的工業(yè)心理學(xué)、勞動心理學(xué)等學(xué)科的建立創(chuàng)造了條件。

?成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇：

①構(gòu)建激勵(lì)性工作報(bào)酬制度

②實(shí)行職能制或直線職能制

③堅(jiān)持例外原則

④進(jìn)行有效的監(jiān)督控制

⑤在勞資雙方建立融洽的協(xié)作關(guān)系

（泰勒的科學(xué)管理理論和制度主要是從勞動者的生理和物理方面研究勞

動效率問題。）

?前期的行為科學(xué)

梅奧（創(chuàng)立人際關(guān)系學(xué)說）

霍桑實(shí)驗(yàn)：員工是“社會人”，企業(yè)中存在“非正式組織”

3、現(xiàn)代管理時(shí)期通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。

?后期的行為科學(xué)

馬斯洛：需要層次理論；赫茨伯格：激勵(lì)一保健雙因素理論

麥格雷戈：X理論一Y理論；期望理論；目標(biāo)理論；強(qiáng)化理論

4、后現(xiàn)代管理時(shí)期耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論三門新的系統(tǒng)理論

五、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個(gè)具體的發(fā)展階段：

1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段。

2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段：

①人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)。

②不但人事部門承擔(dān)著管理員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動全面負(fù)責(zé)。

③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。

④企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念,即“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。

3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。

六、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析：

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身。

理論要點(diǎn)

?人力資源管理是一個(gè)組織中的子系統(tǒng)

①一般系統(tǒng)理論?這個(gè)子系統(tǒng)是完全開放性的。

?員工的知識技能是投入，行為是轉(zhuǎn)換，滿意度和績效是產(chǎn)出。

一個(gè)員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果

②行為角色理論

人力資源管理則是組織的工具，用來傳遞角色信息。

?人力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資的收益率

③人力資本理論

?在員工知識技能培訓(xùn)上投資越多，企業(yè)獲利的機(jī)會也就越多

企業(yè)會選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使成本最經(jīng)濟(jì)化。

④交易成本理論對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進(jìn)行管理，組織交易成本會

下降，組織效益提高。

組織三種資源（物質(zhì)資源、人力資源、組織資源）

⑤資源基礎(chǔ)理論人力資源管理對企業(yè)中的人力與組織資源（如組織結(jié)構(gòu)、組織制度、

組織內(nèi)外的社會關(guān)系）具有巨大影響。

3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大的變化。

①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

?匡則，是承擔(dān)著人事管理的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。

?人力資源初級階閡,人事部門具有半獨(dú)立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。

??略性人力資嗝畫,重要決策部門，成為企業(yè)提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng)。

②管理角色的轉(zhuǎn)變。

長期戰(zhàn)略性

Jk

戰(zhàn)略伙伴變革的代理

戰(zhàn)略結(jié)合組織的變革

戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)

管理作業(yè)程序管理對象：人員.

行政管理的專家員工的領(lǐng)跑者

構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)了解員工需求

員工薪酬與績效評估員工的貢獻(xiàn)率

短期戰(zhàn)略性

③管理職能的轉(zhuǎn)變

?人力資源管理部門性質(zhì)和人事經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上是人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變。

?人力資源具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。

A、經(jīng)營性職能：基礎(chǔ)和起點(diǎn)，支撐日常運(yùn)行，實(shí)施企業(yè)短期年度計(jì)劃，保障基本經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

B、戰(zhàn)略性職能：從企業(yè)總體出發(fā)，立足全局，關(guān)注長遠(yuǎn)，不斷提升人力資源競爭的優(yōu)勢。（日益增強(qiáng)）

戰(zhàn)略性人力資源管理職能縱向的擴(kuò)展一一以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職

能。

橫向的擴(kuò)展一一由過去強(qiáng)調(diào)提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會性職

能，即企業(yè)的社會責(zé)任。

④管理模式的轉(zhuǎn)變

■管理的開放性和適應(yīng)性

■管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性

■管理的針對性和靈活性

七、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定

1、基礎(chǔ)工作的健全程度。（如定編定崗定員定額標(biāo)準(zhǔn)化程度，各種規(guī)章制度規(guī)范的健全程度，人力資源管理信息

管理的水平。）

2、組織系統(tǒng)的完善程度。

3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。

4、綜合管理的創(chuàng)新程度。

5、管理活動的精確程度。

第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)

八、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：

1、目標(biāo)性

2、全局性

3、計(jì)劃性

4、長遠(yuǎn)性

5、綱領(lǐng)性（寫意畫出粗線條）

6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性（動態(tài)可變）

九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念

它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展

目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。

兩個(gè)鮮明特點(diǎn)：一是精神性，二是可變性、可調(diào)性。

十、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成

1、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為三個(gè)層次：

?指從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。

?總體戰(zhàn)略經(jīng)常涉及公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大

總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）

戰(zhàn)略問題。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層級的戰(zhàn)略。

（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略）?圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作出

的戰(zhàn)略決策。

職能戰(zhàn)略涉及公司各個(gè)職能部門，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

2、兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略:

推動方式從人力資源管理角度看結(jié)果

技術(shù)開發(fā)型自上而下推動，采用外延擴(kuò)大再生靠雄厚的資金投入，以職形成有形資產(chǎn)的積累

的長期發(fā)展

產(chǎn)的發(fā)展模式能組織為中心，主要依靠

戰(zhàn)略

技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師。

人力資源型自下而上推動，采用了內(nèi)涵擴(kuò)大再以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠鼓舞了員工的士氣，建立

的中短期發(fā)

生產(chǎn)的發(fā)展模式作業(yè)小組長和操縱者。了融洽的勞動關(guān)系。

展戰(zhàn)略

3、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：

A、外部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力。

B、內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。（是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略）

內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略兩個(gè)特點(diǎn)：

■建立在內(nèi)部資源，而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上。

■建立在不確定性資源（如人力資源），而不是確定性資源（如資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。

十一、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類

1、從時(shí)限上可區(qū)分為J長期戰(zhàn)略：五年以上

［中短期戰(zhàn)略：3-5年以內(nèi)

2、從層級和內(nèi)容上分：（人資6大模塊）人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專

才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策

略。

3、從性質(zhì)上可區(qū)分為：吸引策略、參與策略、投資策略。

（對于人力資源職能部門來說，從總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)參與市場競爭的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)要求，適時(shí)地做出

人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決策。）

十二、企業(yè)經(jīng)營策略的確立

?力求以低價(jià)來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場的制高點(diǎn)。

1、廉價(jià)型競爭策略?精打細(xì)算、節(jié)約開支、降低成本

本策略適用于以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。

創(chuàng)新競爭力求生產(chǎn)銷售競爭對手不能制造產(chǎn)出蒯創(chuàng)新性商品

2、獨(dú)特型策略

競爭策略優(yōu)質(zhì)競爭生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

策略

十三、企業(yè)人力資源策略的選擇

1、吸引策略一對應(yīng)企業(yè)“廉價(jià)競爭策略”

?在企業(yè)采取廉價(jià)競爭策略時(shí)，宜采用科學(xué)管理模式，如泰勒制。其特點(diǎn)是中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、

依靠工資和獎(jiǎng)金維持員工的積極性。（如富士康）

?采用吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價(jià)取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)的模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、

規(guī)模較大，分工巨細(xì)、協(xié)作緊密，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。

?在采用廉價(jià)競爭策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本實(shí)行嚴(yán)格的控制，因此

員工的配置要以“人少高效”為目標(biāo)，企業(yè)無論在招收、錄用方面，還是在人員培訓(xùn)方面投入的資金都很少，

使企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是一種簡單直接的利益交換關(guān)系。

2、投資策略一對應(yīng)企業(yè)“創(chuàng)新競爭策略”

?在企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時(shí)，宜采用IBM公司投資策略的模式。其特點(diǎn)是重視人才儲備和人力資本投

資、企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系、重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。

?常常|聘用多于實(shí)際工作需要的員衛(wèi),注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷

提高員工個(gè)體素質(zhì)和企業(yè)的整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險(xiǎn)，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。

3、參與策略一對應(yīng)企業(yè)“優(yōu)質(zhì)競爭策略”

?在企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時(shí)，宜采取日本企業(yè)管理模式。其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，

使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。

?企業(yè)將決策權(quán)下放到最基層，使每個(gè)員工都有參與決策的機(jī)會。例如，日本企業(yè)中的小組自管制。

十四、人力資源管理各種策略運(yùn)行比較

內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略

崗位分析評價(jià)詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確

員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼顧

職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換

績效考評目標(biāo)注重短線目標(biāo)注重長期目標(biāo)注重中短期目標(biāo)

行為/結(jié)果導(dǎo)向重視實(shí)際成果重視行為與成果重視實(shí)際成果

個(gè)人/小組導(dǎo)向以個(gè)人為主以小組為主個(gè)人和小組綜合評估

培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識和技能應(yīng)該范圍廣泛的知識和技能應(yīng)用范圍適中的知識和技能

薪酬原則對外公平對內(nèi)公平對內(nèi)公平

基本薪酬水平水平較低水平很高水平適中

歸屬感低較高很高

雇傭保障低較高很高

十五、企業(yè)人力資源管理主要影響因素的分析

十六、企業(yè)內(nèi)在條件分析2—企業(yè)文化

企業(yè)文化：在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，它表現(xiàn)為一種具有企業(yè)個(gè)性的信念和行

為方式。

靈活性

ii

家族式文化發(fā)展式文化

內(nèi)河性V官僚式文化市場式文化"外向性

穩(wěn)定性

1、家族式企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)。

2、發(fā)展式企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)'亞，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。

3、市場式企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)、按質(zhì)、按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。

4、官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化。

十七、企業(yè)文化的組成

?最外層f物質(zhì)文化層：廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量,

?中間層f企業(yè)制度文化層：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理制度.

?最內(nèi)層一企業(yè)精神文化層：行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識、員工素質(zhì)。

十八、競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系

企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略

廉價(jià)競爭策略官僚式+市場式吸引策略

優(yōu)質(zhì)競爭策略家族式+市場式參與策略

創(chuàng)新競爭策略發(fā)展式+市場式投資策略

頭發(fā)長一投發(fā)創(chuàng)、又加餐一優(yōu)家參、廉官吸

十九、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)“信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略”等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。

?信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇，它要對企業(yè)為什么存在以及企業(yè)的價(jià)值觀做出簡潔明確的概括。

?遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。

?任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)以及對社會和客戶的承諾。

?目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位。

?策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

二十、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃環(huán)境的綜合分析

（-）人力資源外部環(huán)境分析

（二）人力資源內(nèi)部能力分析：內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析，各類專門人才（專業(yè)技術(shù)、管理人才和其

他人才）的需求情況分析，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析，員工崗位適合度與績效情況的分析等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，人

力資源管理的規(guī)章制度及相關(guān)的勞動人事政策的分析，企業(yè)文化的分析。

二十一、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇

企業(yè)在對外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，首先應(yīng)就人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的模式做出正確選擇：

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略

內(nèi)部劣物A內(nèi)部優(yōu)勢

防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略

威脅

（四種戰(zhàn)略模式圖）

二十二、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施與評價(jià)

(-)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施

1、認(rèn)真組織落實(shí)

2、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置

3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)

4、有效調(diào)動全員的積極因素

5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。

(-)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評價(jià)

1、確定評價(jià)的內(nèi)容：

評價(jià)的內(nèi)容是：企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中局部工作與全局工作的協(xié)調(diào)配合以及具

體運(yùn)作的情況，對影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素及變化情況，各個(gè)部門和員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)。(17

年所選)

2、建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)(13.11綜合)P35。

3、評估實(shí)際績效

4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。

第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、企業(yè)集團(tuán)的概念

是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多

個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合形式，產(chǎn)生于資本主義的壟斷組織。

?卡特爾：通過協(xié)議形成的銷售聯(lián)合體。

?辛迪加：通過協(xié)議形成的供銷聯(lián)合體。

?托拉斯：只有一個(gè)法人企業(yè)，采取總分公司

?康采恩：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表

?日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)：真正意義上的企業(yè)集團(tuán)。

二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征

1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)付盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人

地位。企業(yè)集團(tuán)只是建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合。

2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。

企業(yè)集團(tuán)之間有多種聯(lián)結(jié)紐帶，但是以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶為主。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其

他企業(yè)聯(lián)合體最基本的特征。

3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體

4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。

企業(yè)集團(tuán)必須有一個(gè)起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，這個(gè)核心企業(yè)一般稱為集團(tuán)母公司或集團(tuán)公司、集團(tuán)總部。集團(tuán)公

司可以是一個(gè)既從事生產(chǎn)經(jīng)營又從事資本經(jīng)營的混合經(jīng)營型公司，也可以是一個(gè)專門從事資本經(jīng)營的單純管理型

公司。

集團(tuán)企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

?第一層次企業(yè)：集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)是控股公司、母公司性質(zhì)，也成核心企業(yè)。

?第二層次企業(yè)：包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。

?第三層次企業(yè)：由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。

子公司可以分為：

1、全資子公司。母公司應(yīng)持有某公司100%的股權(quán)。

2、絕對控股子公司。母公司持有50%以上的股份。

3、相對控股子公司。母公司持有小于50%的股份，且處于第一大股東的地位。

參股企業(yè)：集團(tuán)公司雖持有股份，但是未達(dá)到控股程度的企業(yè)。

關(guān)聯(lián)企業(yè)：指與企業(yè)集團(tuán)或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)，他們之間是|非產(chǎn)權(quán)關(guān)系|。

企業(yè)集團(tuán)核心層企業(yè)一集團(tuán)公司，緊密層企業(yè)一控股子公司，半緊密層企業(yè)一參股企業(yè)，松散層企業(yè)一關(guān)聯(lián)協(xié)作

企業(yè)。

三、企業(yè)集團(tuán)的作用和優(yōu)勢

(-)企業(yè)集團(tuán)具有其他組織形式?jīng)]有的優(yōu)勢

①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢

②分工協(xié)作的優(yōu)勢

③集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢

④“壟斷”優(yōu)勢：其主營產(chǎn)品中有相當(dāng)高的市場占有率，這種占有率足以影響和左右產(chǎn)品的市場價(jià)格及供給。

⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢：把這些無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其擴(kuò)張的新領(lǐng)域，使得企業(yè)集團(tuán)低成本進(jìn)入新領(lǐng)域。

⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢：表現(xiàn)在其多元化經(jīng)營、拓展經(jīng)營邊界和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避上。

⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢。

⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。

四、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。

產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。

企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)層次：

第一個(gè)層次是法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)。

第二個(gè)層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的有兩個(gè)：①為了對公司的控制，②為了選擇對公司的治理結(jié)構(gòu)。

五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括:

1、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立和權(quán)力分配的制度安排。

2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排。

3、對經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施辦法。

4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。

3會1經(jīng)理：

（-）股東大會（非常設(shè)機(jī)構(gòu)）

公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，股東大會在保留重大方針、政策制定權(quán)的前提下，在股東大會閉會期間，將公司的重大事項(xiàng)

和行政事項(xiàng)的決策權(quán)交由股東大會選舉的董事組成的董事會行使。

（-）董事會（常設(shè)機(jī)構(gòu)）

是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)利中心。董事會決定公司的一切重大問題，包括執(zhí)行機(jī)構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。

（三）經(jīng)理班子

經(jīng)理班子由高層經(jīng)理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和總會計(jì)師）組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

經(jīng)理受聘于董事會，在董事會授權(quán)的范圍內(nèi)擁有對公司事務(wù)的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動。

董事會與經(jīng)理人員是一種|委托代理關(guān)系。

（四）監(jiān)事會

?一般由股東大會選舉產(chǎn)生

?不僅有財(cái)務(wù)上的檢查審核權(quán)，而且對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況是否得當(dāng)也擁有檢查權(quán)。

?雖然不參與公司經(jīng)營決策的具體活動，但是有權(quán)實(shí)施監(jiān)督，有權(quán)對損害公司利益的玩忽職守者提出罷免意見。

六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制

（-）企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)

1、管理活動的協(xié)商性

2、管理體制的新型性

3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協(xié)調(diào)的綜合性

6、利益主體多元性與多層次性

（-）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制

堅(jiān)持以下4條正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則：

1、堅(jiān)持等價(jià)交換原則。

2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則。

3、堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則

4、堅(jiān)持平等互利的原則。

（三）國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型

按其內(nèi)容可分為歐美型和日本型兩大類型。

1、歐美型：

母公司----子公司----工/

集團(tuán)本部一一事業(yè)部一一工廠，實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)單體企業(yè)，不是法人聯(lián)合體。

2、日本型：

經(jīng)理會一一公司一一工廠

經(jīng)理會的職能主要有：①在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；②決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；

③決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；④決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。

韓國企業(yè)集團(tuán)同屬日本型，但有其特殊性“集團(tuán)會長一一營運(yùn)委員會一一子公司——工廠”四級結(jié)構(gòu)。

（四）國外企業(yè)集團(tuán)的管理體制

共有特點(diǎn)：

1、組織嚴(yán)密性（集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須包括：①職能化系統(tǒng)②權(quán)利系統(tǒng)③決策系統(tǒng)）

2、因地制宜性

3、重視人的作用

（五）國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

2、集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：

①資金控制。事業(yè)部所需的固定和流動資金只能從集團(tuán)本部獲得。

②計(jì)劃控制。集團(tuán)本部每半年向各事業(yè)部公布一次集團(tuán)的總方針，同時(shí)給各事業(yè)部下達(dá)銷售額指標(biāo)。

③分配控制。利潤首先交付集團(tuán)本部的經(jīng)營管理費(fèi)、科研費(fèi)，余下的一半上交集團(tuán)本部。大約利潤60%要上交。

④人事控制。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人都由集團(tuán)本部一級領(lǐng)導(dǎo)人兼任。

七、企業(yè)集團(tuán)管控的基本概念和內(nèi)容

1、管控模式的含義

管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式。

管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

企業(yè)集團(tuán)管控模式有廣義和狹義之分。

?狹義：主要是指總部對下屬企業(yè)的管控模式。

?廣義：不僅包含狹義的、具體的管控模式，而且還包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定

位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團(tuán)重要資源的管控方式（如對人、財(cái)、物的管控體系）

以及績效管理體系的建立等。

（-）企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容（簡答、選擇）

1、管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系。

2、管控體系。包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式。集團(tuán)戰(zhàn)略驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)驅(qū)動管控模式。

3、職能與業(yè)務(wù)管控。集團(tuán)管控的必備內(nèi)容包括:①戰(zhàn)略管控②財(cái)務(wù)管控③人力資源管控。

4、管控機(jī)制。是落實(shí)管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算評

價(jià)、業(yè)務(wù)評價(jià)、管理報(bào)告系統(tǒng)、績效管理、審計(jì)監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向管理。

5、管控環(huán)境。

（三）集團(tuán)管控的三種基本模式

1、財(cái)務(wù)管控型：也稱財(cái)務(wù)管理型或財(cái)務(wù)控制型。它是指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營，做好內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)

劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，進(jìn)行對外部投資機(jī)會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就

可以，而一般不介入具體業(yè)務(wù)和管理行為。各下屬企則業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小|。

2、戰(zhàn)略管控型：也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，

各下屬企業(yè)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。總部職能主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)的綜合效益。“上

有頭腦，下也有頭腦”。

3、運(yùn)營管控型：也稱操作管控型或操作控制型。企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃

制訂到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管?？偛恳?guī)模龐大，權(quán)力集中，下屬公司只是按照集團(tuán)既定戰(zhàn)略和規(guī)則具體執(zhí)行?！吧?/p>

是頭腦，下是手腳”。

三種集團(tuán)管控基本模式的比較

財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型

管控內(nèi)容

分權(quán)集權(quán)

業(yè)務(wù)組合多種非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)，表現(xiàn)為縱向一體業(yè)務(wù)單一或者高度相關(guān)

化或橫向一體化

戰(zhàn)略管理注重集團(tuán)內(nèi)部的資本運(yùn)營和注重集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定與具體集團(tuán)及下屬企業(yè)戰(zhàn)略制定

外部收購、兼并等投資機(jī)會實(shí)施、控制，指導(dǎo)或直接制和實(shí)施、控制

定下屬企業(yè)戰(zhàn)略，并分配資

源

業(yè)務(wù)管理基本不介入具體業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)不直接介入具體業(yè)務(wù)，側(cè)重具體重大經(jīng)營決策和相關(guān)業(yè)務(wù)

財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略角度的實(shí)施控制和中的統(tǒng)一管理

長期業(yè)績評估

人力資源管理在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)對企管理經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，對關(guān)鍵人力直接對具體的人力資源管理操

業(yè)高層實(shí)施管理資源進(jìn)行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的作進(jìn)行控制

人力資源政策

管理目標(biāo)投資回報(bào)最大化，通過資本業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，下屬企業(yè)業(yè)下屬企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)

運(yùn)營和投資組合實(shí)行公司價(jià)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展化，控制行業(yè)關(guān)鍵。

值最大化。

八、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念和類型

1、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。（縱向管理層級關(guān)系和橫向溝通協(xié)

作關(guān)系）

2、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。

3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系的組成：

①職能結(jié)構(gòu)

②層次結(jié)構(gòu)（縱向）

③部門結(jié)構(gòu)（橫向）

④職權(quán)結(jié)構(gòu)

(-)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

類型特點(diǎn)

1、U型組織結(jié)構(gòu)是最基本的組織結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是管理層級的集中控制。

是一種職能部門型組織結(jié)構(gòu)，公司內(nèi)部劃分生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財(cái)會等職能部門

主要有三種具體結(jié)構(gòu)形式：直線制、職能制、直線職能制。

2、H型組織結(jié)構(gòu)?即控股公司結(jié)構(gòu)，是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。

?優(yōu)點(diǎn)：母、子公司都是獨(dú)立法人，母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，降低了母公司

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

?缺點(diǎn)：母公司不能對子公司行使行政指揮權(quán)利，必須通過股東大會和董事會來加強(qiáng)對

子公司的控制，母子公司各為獨(dú)立的納稅單位，雙重納稅，增加了母子公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)

3、M型組織結(jié)構(gòu)?當(dāng)今大企業(yè)最常見的組織結(jié)構(gòu)，也是復(fù)雜程度最高的組織結(jié)構(gòu)。

?分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種模式。

(三)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

類型適應(yīng)范圍特點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)

1、直線職對下屬機(jī)構(gòu)的控制能?將公司的計(jì)劃管理職能與執(zhí)行

能制力較強(qiáng)，權(quán)力也較為職能分開，職能部門沒有直接優(yōu)點(diǎn)：符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，有利于專

集中。的指揮權(quán)力。業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，調(diào)動各

適用于業(yè)務(wù)種類較為?職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)職能部門的積極性。

單一的集團(tuán)公司。由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：職能部門養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定

?對規(guī)模較大的公司實(shí)行“例外式，強(qiáng)調(diào)本部門的重要性。由于缺乏更

原則”，即領(lǐng)導(dǎo)對日常事務(wù)授權(quán)多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到限

下級管理人員處理。制。

2、事業(yè)部其適用性和集權(quán)程度?按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃優(yōu)點(diǎn)：使得企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略向以客

制介于直線職能制和控分為若干獨(dú)立經(jīng)營單位，實(shí)行戶、開發(fā)產(chǎn)品為宗旨的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。

股子公司制兩種類型集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營。集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營有效地解決企業(yè)集

之間。?縱向關(guān)系上，按照“集中政策、團(tuán)的高度集權(quán)問題。有自己的客戶群，

分散經(jīng)營”的原則處理企業(yè)高從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均自主決策，加快

層與事業(yè)部之間的關(guān)系。了對市場的反應(yīng)節(jié)奏。

?橫向關(guān)系上，各事業(yè)部獨(dú)立核缺點(diǎn)：

算，自主經(jīng)營。往來遵循等價(jià)?各事業(yè)部之間是獨(dú)立的，容易產(chǎn)生

交換的市場原則，內(nèi)部結(jié)算。本位主義，忽視集團(tuán)發(fā)展和整理利

益。

?事業(yè)部相對獨(dú)立，在事業(yè)部內(nèi)設(shè)置

職能機(jī)構(gòu)，造成與集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)

上重疊，知識管理成本上升。

?事業(yè)部擁有的較大的權(quán)利，增加集

團(tuán)總部對其的控制難度。

3、控股子對下屬機(jī)構(gòu)的控制能對大型跨國公司非常適用優(yōu)點(diǎn)：

公司制力較弱?可以通過控股子公司介入有一定政

適用于業(yè)務(wù)種類繁多策和法律限制的特殊市場和地區(qū)。

的集團(tuán)公司?通過控股子公司可以迅速進(jìn)入新的

事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的社會資源。

?通過控股子公司可以合理避稅，或

規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險(xiǎn)。

缺點(diǎn)：

母公司必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，

違規(guī)給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)

任。

母公司要對有控制協(xié)議的子公司的盈虧

負(fù)責(zé)，子公司累積的利潤后備金無法彌

補(bǔ)年度虧損時(shí)，必須由母公司來平衡虧

損。

（四）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次

1、核心企業(yè)

企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)職能就是通過

①資本參與（持有相當(dāng)大部分股票）

②人事結(jié)合（派遣兼任董事）

③提供貸款

等多種形式控制子公司。

2、控股子公司

3、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)

受核心企業(yè)的制約和控制,主要表現(xiàn)為：

①企業(yè)系列化，即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作企業(yè)組織起來，配套成龍。

②人事參與。不斷派遣干部去協(xié)作企業(yè)協(xié)助工作。

③提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。主要通過干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法。

（五）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式

1、層層控股型

經(jīng)過層層控股形成了子公司、孫公司、重孫公司…，從而組成“金字塔”形的企業(yè)集團(tuán)整體。

因?yàn)榭毓煽梢陨倭抠Y本控制較多的企業(yè)，它是形成企業(yè)集團(tuán)的緊密層（子公司群體）的主要途徑。

反應(yīng)了核心企業(yè)與控股子公司之間縱向的控制與從屬關(guān)系。

2、環(huán)狀持股型

企業(yè)集團(tuán)成員之間橫的結(jié)合狀態(tài)。

環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間I相互占有對方的股份|,形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合

關(guān)系。

3、資金借貸型

指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)型債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。

優(yōu)勢：

①資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性。

②對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)財(cái)團(tuán)。

③債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付。

（六）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

1、管理高效原則

2、顧客滿意原則

3、合理利用資源原則

4、適應(yīng)外部環(huán)境原則

5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析

（-）外在影響因素的分析

1、市場競爭：市場競爭引起的企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)破產(chǎn)或被兼并，使得企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2、產(chǎn)業(yè)組織政策：政府為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有：①控制市場結(jié)構(gòu)。②控制市場行為?③直接

改善不合理的資源配置。（產(chǎn)業(yè)組織政策手段中的控制市場行為，對企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)具有直接的影響，如，對

企業(yè)規(guī)模的限制。）

3、反壟斷法：對企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響最大。

（二）內(nèi)在影響因素的分析

1、共同投資。

2、經(jīng)營范圍。

3、股權(quán)擁有。

（三）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢

組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多，各層級企業(yè)之間的關(guān)系也錯(cuò)綜復(fù)雜。集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)迅速增多。

二、企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇

企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇與確定是進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革的前提和依據(jù)。

(-)集團(tuán)管控模式的影響因素

集團(tuán)管控模式的影響因素與選擇

類別影響因素因素影響的程度與管控模式的選擇

政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、

環(huán)境越復(fù)雜，不確定程度越高，企業(yè)越需要更強(qiáng)的適應(yīng)性，適宜采

環(huán)境層面技術(shù)等因素

用分權(quán)的財(cái)務(wù)管控型

環(huán)境不確定程度

集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)團(tuán)型集團(tuán)適宜財(cái)務(wù)管控，而工業(yè)型集團(tuán)適宜運(yùn)營管控型

集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的專業(yè)化程度高則適應(yīng)運(yùn)營管控，而隨著業(yè)務(wù)多元化，相關(guān)度

降低，則適應(yīng)相對分權(quán)的管控模式

業(yè)務(wù)主導(dǎo)度母公司對子公司股權(quán)支配程度越高則越傾向集權(quán)

母公司層集團(tuán)規(guī)模集團(tuán)規(guī)模越大，分權(quán)程度越高

面企業(yè)生命周期階段成熟程度越高則越分權(quán)，而初創(chuàng)期的企業(yè)則一般傾向集權(quán)

母公司管理成熟度母公司管理能力越強(qiáng)則越集權(quán)

企業(yè)文化集權(quán)程度企業(yè)文化集權(quán)則適宜采用運(yùn)營管控型

企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)家偏好決定集團(tuán)管控模式

集團(tuán)信息化水平信息化水平高，管控能力強(qiáng)，則傾向集權(quán)

子公司競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密控制，則適宜運(yùn)營管控；差異化戰(zhàn)略需要寬松

的管理環(huán)境，則傾向分權(quán)；集中戰(zhàn)略則居于二者之間。

子公司層子公司戰(zhàn)略重要度子公司在集團(tuán)內(nèi)重要程度越高，集團(tuán)管控則越集權(quán)

面子公司管理成熟度子公司越成熟則應(yīng)越分權(quán)

子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段子公司業(yè)務(wù)越成熟則越分權(quán)

子公司布局分散度子公司越集中則越方便集團(tuán)管理模式

(-)集團(tuán)管控模式的選擇

在決定集團(tuán)采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系以及選擇哪一種集團(tuán)管控模式時(shí)，需要正確回答以下三個(gè)方面的問題:

首先，需不需要一一從集團(tuán)總部對屬下企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。

其次，能不能夠一一從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。

最后，應(yīng)不應(yīng)該一一從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。

三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評估：戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段

三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇

'橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：采取相互持股而形成的組織形式。

按照產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及其結(jié)合形態(tài)不同I

I［企業(yè)系列型

、縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)<

(采取垂直持股或控股)控股系列型

1、企業(yè)系列型集團(tuán)就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是阿

品力□工。

優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，工作效率高。由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。

缺點(diǎn)：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮。

2、控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

?是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的|以資本為聯(lián)結(jié)紐帶|的企業(yè)集團(tuán)。

?主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一個(gè)股權(quán)管理公司。

?對大型跨國公司非常適應(yīng)。

★企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)歸屬于U型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)歸屬于H型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。

四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的主要程序

企業(yè)組織設(shè)計(jì)可分為兩種：①新企業(yè)成立之初的組織設(shè)計(jì)。②因業(yè)務(wù)擴(kuò)展、環(huán)境變化或發(fā)現(xiàn)新問題，對組織結(jié)構(gòu)

進(jìn)行的再調(diào)整與再設(shè)計(jì)。

(-)組織結(jié)構(gòu)的診斷分析

1、內(nèi)部環(huán)境分析

2、外部環(huán)境分析

在進(jìn)行調(diào)查研究時(shí)，主要可以采用如下方法：

①訪談法②問卷調(diào)查法③資料分析法④比較研究法⑤頭腦風(fēng)暴法

(-)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)

1、組織結(jié)構(gòu)的選擇

?若企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)量較少，地區(qū)分布集中時(shí)，可選擇U型結(jié)構(gòu)，如直線職能制。

?若集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單元地區(qū)分布較廣，業(yè)務(wù)種類較多時(shí)，應(yīng)當(dāng)選擇母子公司，即H型控股公司的組織模式。

?若地區(qū)分布和業(yè)務(wù)數(shù)量有限，可視企業(yè)具體情況選擇產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部或者混合事業(yè)部。即M型。

其次，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇必須配合集團(tuán)管控模式。

2、集團(tuán)職能部門的設(shè)置

(1)依托型

是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，“兩塊牌子，一套管理人員”

優(yōu)點(diǎn)：

①減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率。

②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，可以

作為企業(yè)的后盾。

③具有較大的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

缺點(diǎn)：

①集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再監(jiān)管集團(tuán)的管理工作，工作量增大，容易造成失誤。

②集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他

成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。

（2）獨(dú)立型

?在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能部門

?適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變過來的企業(yè)集團(tuán)。

?股份制企業(yè)集團(tuán)也以采用這種獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)管理體制為好。

優(yōu)點(diǎn)：

各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。

缺點(diǎn)：

難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、高效率的強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。

（三）制度體系的健全完善

（四）組織運(yùn)行的反饋調(diào)整

五、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行

1、對組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

2、對各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評定。

具體的考評指標(biāo)（多選）：

①決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度

②決策機(jī)構(gòu)的效率和效果

③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率

④公文的審批效率

⑤公文的傳遞效率

3、對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。

第二單元集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造

二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢

（-）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型

按照總部對下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同:

1、運(yùn)作型總部

?也成操作型總部，是一種高度集權(quán)的總部。總部從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，都要作決定。

?人力資源管理部不僅要負(fù)責(zé)總部的人力資源開發(fā)與管理，還要負(fù)責(zé)下屬公司管理團(tuán)隊(duì)和人才的選拔和聘用。

?總部職能人員通常很多，計(jì)劃由總部制訂，下屬單位只負(fù)責(zé)保證實(shí)施。

2、戰(zhàn)略型總部

?總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)

略規(guī)劃。

3、資本經(jīng)營型總部

總部是一個(gè)“資金中心”，下屬企業(yè)只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以了。“有頭腦、沒有手腳”。

（二）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

1、服務(wù)功能外包

2、戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化

3、提圖總部影響力

三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

2、流程質(zhì)量原則

3、基于母子公司體制原則

四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則

（-）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)涵

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)外環(huán)境，從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對

集團(tuán)總部進(jìn)行根本性的改造，為集團(tuán)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供組織保障。

（二）集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提（新內(nèi)容，要看）

1、社會需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化

2、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代

3、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化

4、集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化

5、集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化

（三）集團(tuán)總部流程再造的原則

1、采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式

2、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

3、以市場為坐標(biāo)

4、借助信息技術(shù)

集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序

1、明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)

2、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理

3、構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架

4、總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置

二、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總部職能的正確定位

正確定位：

五大中心：戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心、文化中心。

四種能力：

1、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長能力

2、掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力

3、維系關(guān)鍵關(guān)系的能力

4、高效利用集團(tuán)資源的能力

三、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理

1、幅度與層級的原理：當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度和層次是成反比例的。

2、核心的原理。一個(gè)集團(tuán)只能有一個(gè)核心，“二雄分立”、“三足鼎立”不能有效發(fā)揮集團(tuán)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。

3、能級的原理。能級是集團(tuán)組織的各成員單位圍繞一個(gè)核心形成一定結(jié)構(gòu)狀態(tài)的規(guī)律。

4、系統(tǒng)的原理。

5、協(xié)作制衡的原理。

6、權(quán)責(zé)對等的原理。

四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素

1、職能分工：具體的職能分工是總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提。

2、業(yè)務(wù)流程。

3、協(xié)作關(guān)系。

4、權(quán)力分層

5、控制幅度。每個(gè)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)的人員數(shù)量多少。

6、責(zé)任鏈。一個(gè)崗位在多大范圍內(nèi)對本崗位的工作任務(wù)負(fù)責(zé)。

五、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

(-)職能設(shè)計(jì)

?職能設(shè)計(jì)時(shí)將執(zhí)行相似職能或者工作的過程，或者能夠提供相似知識和技能的員工組合在一起。

?從職能的角度出發(fā)，注重的是效率

?對集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工的分析，可以從以下4個(gè)方面進(jìn)行：①總部職能和部門劃分②等級層次設(shè)置③職

責(zé)權(quán)限分配④橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系。

(-)流程設(shè)計(jì)

流程分析的目的是將流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地組合在一起，密切相互間的合作關(guān)系，找出可以增加價(jià)值的工作,

消除不必要、重復(fù)性的工作。

(三)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

分工是協(xié)作的前提，協(xié)作是分工的結(jié)果。

職能設(shè)計(jì)使集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了企業(yè)職能分工與專業(yè)分工的客觀要求，流程設(shè)計(jì)則是使集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了企業(yè)

專業(yè)化協(xié)作。系統(tǒng)設(shè)計(jì)就是基于系統(tǒng)論和控制論的基本原理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的縱向管控與橫向管控的配

套性、協(xié)調(diào)性、暢通性和一致性。

六、集團(tuán)總部各類職能部門的設(shè)置

總部部門的定位方法主要有：

1、比較參照法。在同類行業(yè)或同種類型的集團(tuán)總部中，該部門處于什么樣的位置？

2、要素評價(jià)法。采用的是崗位評價(jià)的思路和方法，直接計(jì)算出各個(gè)部門的評價(jià)分值，是比較繁重的定量研究方

法。

3、責(zé)任權(quán)限定位法。根據(jù)部門所承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)限范圍，對部門的重要程度進(jìn)行定位的方法。

七、對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析

(-)對集團(tuán)總部職能問題的分析

1、總部定位不清

集團(tuán)總部的部門是整個(gè)集團(tuán)的核心，發(fā)揮著十分重要的戰(zhàn)略性作用。很多企業(yè)集團(tuán)總部整天忙于簡單的事務(wù)性工

作，被各種基礎(chǔ)工作所困擾，效率低下，無暇顧及集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展。

2、缺少關(guān)鍵職能

集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心、文化中心。集團(tuán)總部部門設(shè)置必須體現(xiàn)

出這些核心的關(guān)鍵性職能。

(-)對集團(tuán)總部架構(gòu)的分析

1、總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一

2、集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大

3、集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理

八、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的程序

（-）集團(tuán)總部主要職能的再造

集團(tuán)總部職能再造的目的是優(yōu)化集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵

職能，分清集團(tuán)總部的支持性功能和服務(wù)性功能。

（-）集團(tuán)總部主要流程的再造

（三）集團(tuán)整體與總部類型的選擇

1、集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)模式的選擇。（直線職能制、事業(yè)部制、控股子公司制）

2、集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇。（運(yùn)作型、戰(zhàn)略型、資本經(jīng)營型）

（四）加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理

總部組織結(jié)構(gòu)再造后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：①管理職能升級，進(jìn)而帶來高管職務(wù)的升迂。②崗位的調(diào)整，可

能會使高管或其他人員職務(wù)降級。③由于部門裁減、合并，會產(chǎn)生一些冗余人員。④總部組織結(jié)構(gòu)再造后，還可

能帶來一部門人才的遮關(guān)，特別是高學(xué)歷、高素質(zhì)核心人才的流失。

第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理

一、人力資本的含義和特征

人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。

?是一種非物質(zhì)資本

?人力資本是活的資本，真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。

?人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會獲得。

?勞動者擁有的人力資本價(jià)值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值。

基本特征：

1、人力資本是一種無形的資本。（必