戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析

第十三講戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則三、聯(lián)盟類型選擇四、聯(lián)盟集群設(shè)計(jì)五、合作障礙與集群管理1第一頁，共五十頁。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述1.日益興盛的集群競(jìng)爭(zhēng)19世紀(jì)后期：托拉斯的興起和聯(lián)合大企業(yè)的出現(xiàn)改變了經(jīng)濟(jì)力量的分布；第一次世界戰(zhàn)爭(zhēng)期間：大公司間形成的卡特爾又重新對(duì)世界經(jīng)濟(jì)力量重新分配，并在世界范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)；二戰(zhàn)后現(xiàn)代跨國公司蓬勃發(fā)展；今天，經(jīng)濟(jì)力量的中心正在向集群轉(zhuǎn)移?！巴蝗唬鳈?quán)國家感到力量的喪失。國家主權(quán)和國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的概念莫名其妙地失去了意義?！?雷蒙·菲爾諾，《絕境中的主權(quán)》)2第二頁，共五十頁。聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經(jīng)濟(jì)單位發(fā)揮重要作用；沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè)在復(fù)印機(jī)和激光打印機(jī)行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)并非是在施樂公司和佳能公司間的一對(duì)一較量，而是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個(gè)單干戶展開的集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構(gòu)架了所控制的行業(yè)資源；新出現(xiàn)的典型競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個(gè)公司進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈3第三頁，共五十頁。單個(gè)公司成對(duì)公司公司三角聯(lián)盟集團(tuán)4第四頁，共五十頁。一個(gè)少量眾多市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量眾多三個(gè)兩個(gè)一個(gè)集群中公司數(shù)量卡特爾壟斷寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟集團(tuán)公司三角成對(duì)公司集群競(jìng)爭(zhēng)5第五頁，共五十頁。2.概念與類型戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長(zhǎng)期合作安排，其介于市場(chǎng)交易與一體化之間。6第六頁，共五十頁。市場(chǎng)交易非正式合作項(xiàng)目正式合作項(xiàng)目合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)參與一體化:公司7第七頁，共五十頁。非股權(quán)項(xiàng)目合作

項(xiàng)目聯(lián)合招標(biāo)

優(yōu)先采購協(xié)議

信貸、技術(shù)支持功能協(xié)議式聯(lián)盟

合作生產(chǎn)

技術(shù)協(xié)作

聯(lián)合營銷

交叉銷售

聯(lián)合研究

交叉許可證轉(zhuǎn)讓母公司的資源投入短期項(xiàng)目(少量、臨時(shí))長(zhǎng)期適應(yīng)項(xiàng)目(大量、長(zhǎng)期)合作項(xiàng)目的產(chǎn)出全部收回保留股權(quán)參與式聯(lián)盟全面合資企業(yè)8第八頁，共五十頁。企業(yè)間的聯(lián)系合約安排股權(quán)安排傳統(tǒng)合約非傳統(tǒng)合約沒有新實(shí)體創(chuàng)建實(shí)體實(shí)體的解體市場(chǎng)買賣許可證特許經(jīng)營交互許可聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合產(chǎn)品研制長(zhǎng)期供貨安排聯(lián)合制造聯(lián)合營銷共享分銷渠道共同標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)/研究參股股權(quán)交換非部分型合資等股權(quán)合資不等股權(quán)合資合資行為跨國公司分部兼并收購9第九頁，共五十頁。Pre-competitiveallianceCompetitivealliance組織互動(dòng)程度(頻率、強(qiáng)度、層次、制度化、信息、職能數(shù)量)低高潛在沖突高低Pro-competitiveallianceNon-competitivealliance10第十頁，共五十頁。3.聯(lián)盟的原因資源控制聯(lián)合兩個(gè)或更多公司的資源必須能夠產(chǎn)生效益純粹市場(chǎng)交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢(shì)：靈活性資源專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢(shì)取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性取長(zhǎng)補(bǔ)短：集群的動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)來自于促進(jìn)公司間的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提供管理學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)環(huán)境作用市場(chǎng)環(huán)境技術(shù)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境11第十一頁，共五十頁?？刂瀑Y源環(huán)境143212第十二頁，共五十頁。3.1聯(lián)盟的內(nèi)在動(dòng)機(jī)防御獲得市場(chǎng)和技術(shù)確保資源供應(yīng)追趕獲取先進(jìn)技術(shù)/管理方法得到新銷售渠道公司的市場(chǎng)地位領(lǐng)先追趕(隨)有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最大收益重組為該業(yè)務(wù)創(chuàng)造一些優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，從而以合理價(jià)格出售13第十三頁，共五十頁。參與合資企業(yè)的公司四個(gè)最主要目標(biāo)14第十四頁，共五十頁。計(jì)算機(jī)行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)：1975-1994公司所在國家和地區(qū)接觸到的產(chǎn)品技術(shù)市場(chǎng)總量A.公司尋找的資源美國45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)歐洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)總量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的資源美國56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)歐洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)總量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)15第十五頁，共五十頁。16第十六頁，共五十頁。各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標(biāo)的相對(duì)重要性戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)盟類型靈活性保護(hù)核心能力學(xué)習(xí)增加附加值前競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟××××××××××競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟××××××××××非競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟×××××××××后競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要17第十七頁，共五十頁。3.2聯(lián)盟的外部原因(1)市場(chǎng)環(huán)境：市場(chǎng)全球化(Levitt,1983)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)與生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化消費(fèi)者偏好趨同規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)速度經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)18第十八頁，共五十頁。(2)技術(shù)環(huán)境產(chǎn)品周期縮短：摩爾定律研發(fā)成本增加，風(fēng)險(xiǎn)增加技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)需求方面風(fēng)險(xiǎn)來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)邊界模糊：重新定義產(chǎn)業(yè)和技術(shù)相互滲透規(guī)模收益遞增19第十九頁，共五十頁。(3)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：集群競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)全球化深化的行業(yè)一體化信息數(shù)據(jù)化、新的存儲(chǔ)方式和傳遞方式、不斷降低的管理費(fèi)用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往取決于公司對(duì)所需分散資源的組合效果任何一家公司不可能擁有所需的資源兼容性問題和標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)單個(gè)公司的戰(zhàn)略定位20第二十頁，共五十頁。4.聯(lián)盟分布：經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布21第二十一頁，共五十頁。按價(jià)值鏈活動(dòng)的聯(lián)盟數(shù)分布22第二十二頁，共五十頁。按區(qū)域的聯(lián)盟數(shù)分布23第二十三頁，共五十頁。5.聯(lián)盟設(shè)計(jì)的要素合作者資源兼容互補(bǔ)能力合作者目標(biāo)承諾投入聯(lián)盟類型(結(jié)構(gòu))成本效益分析風(fēng)險(xiǎn)分析最好的公司伙伴組織應(yīng)當(dāng)是資源互補(bǔ)、目標(biāo)不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)能夠激勵(lì)伙伴進(jìn)行合作。24第二十四頁，共五十頁。二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則兼容(Compatibility)從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找不要把雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里兼容測(cè)試：硬件和軟件能力(Capability)能投入互補(bǔ)性資源的能力投入(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)范圍伙伴退出聯(lián)盟的難度25第二十五頁，共五十頁。問題清單：1.你在尋找什么——技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)能力、銷售渠道？2.可在現(xiàn)有的關(guān)系上發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系嗎？3.你已經(jīng)考察過較多的潛在合作者了嗎？4.你將怎樣判斷兼容性(而非相似性)？5.雙方的高層與中層管理人員之間是否存在著某種融洽的關(guān)系？6.雙方的公司文化兼容嗎？如果雙方文化有重大差別，雙方能將它成功地融合嗎？7.你的合作伙伴對(duì)合資企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)嗎？8.雙方存在著利益沖突嗎？你的合作伙伴與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有聯(lián)盟嗎？它們會(huì)不會(huì)影響你？你怎樣應(yīng)付這種形勢(shì)？9.你與你的合作對(duì)象在技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、銷售等方面存在互補(bǔ)性嗎？26第二十六頁，共五十頁。10.你潛在的合作者有讓雙方受益的能力嗎？11.你是否全面考察過合作對(duì)象的能力？12.每個(gè)合作者將向聯(lián)盟做多大的投入？合作對(duì)象愿意向聯(lián)盟投入必要的資源和技術(shù)嗎？13.你能從合作者那里學(xué)到什么？你計(jì)劃如何從合作者那里獲得新知識(shí)、技術(shù)、技能？14.聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是雙方的核心業(yè)務(wù)嗎？15.你是否想同時(shí)組建很多聯(lián)盟從而導(dǎo)致忽略可能影響雙方關(guān)系的關(guān)鍵因素和問題？你是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量還是數(shù)量？16.如果伙伴退出，你會(huì)面臨什么困難？17.你的合作者將從聯(lián)盟得到什么好處？他得到的是否比你多？如何平衡彼此利益？18.合作雙方的直接成本是什么？27第二十七頁，共五十頁。19.合作者使聯(lián)盟滿意自身戰(zhàn)略目標(biāo)的代價(jià)有多大？20.聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否是合作者必須從事且關(guān)系其生存發(fā)展的業(yè)務(wù)？21.合作者向合資企業(yè)追加投入(資、人、技術(shù)、時(shí)間等)的意愿和能力如何？22.你的合作者加入聯(lián)盟的內(nèi)外部障礙是什么？23.失敗的代價(jià)有多高？24.適用于你方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？適用于合作者的呢？28第二十八頁，共五十頁。三、聯(lián)盟類型選擇合資企業(yè)股權(quán)投資功能性協(xié)議寬框架協(xié)議29第二十九頁，共五十頁。選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟類型需要考慮的幾問題一個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需要嗎？合資企業(yè)的股權(quán)如何劃分？合資企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是限制在某一領(lǐng)域還是涉及一系列活動(dòng)？創(chuàng)立兩個(gè)或兩個(gè)以上合資企業(yè)，讓合伙雙方在本國或主要市場(chǎng)上保持控制權(quán)的利弊是什么？你是否考慮過選擇比合資企業(yè)目標(biāo)更集中、形式更靈活的功能性協(xié)議？30第三十頁，共五十頁。合伙雙方計(jì)劃在聯(lián)合研究開發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)、交叉營銷、銷售、許可證協(xié)議、技術(shù)援助等哪些具體功能上協(xié)作？你是否分析過不同功能性協(xié)議在結(jié)構(gòu)、組織、管理方面的不同選擇？與你期望的合伙雙方建立股權(quán)關(guān)系價(jià)值何在？交叉持股能否增加合作機(jī)會(huì)？若能，怎樣增加？進(jìn)行股權(quán)投資時(shí)，還需要采取哪些聯(lián)盟形式——合資企業(yè)還是功能性協(xié)議？你是否需求寬框架協(xié)議？為什么？你是否充分估價(jià)過在寬框架協(xié)議下與同一合伙雙方建立多種聯(lián)系給管理帶來的挑戰(zhàn)？31第三十一頁，共五十頁。施樂朗克組織施樂國際合資公司(XIP)富士膠卷公司富士施樂朗克施樂49%51%50%50%49%51%技術(shù)特許權(quán)技術(shù)支持制造協(xié)議施樂聯(lián)盟集群結(jié)構(gòu)：1992年32第三十二頁，共五十頁。SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普萊姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本鋼鐵C-Itoh東芝公司半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財(cái)產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期33第三十三頁，共五十頁。MipsLSILogicIDTPerf.半導(dǎo)體西門子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普萊姆公司達(dá)沃奧利維特公司布爾ACE集團(tuán)DEC庫博塔索尼NEC東芝公司半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財(cái)產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期34第三十四頁，共五十頁?；萜杖荢equoiaStratus半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財(cái)產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議日立IBMWangSearsKaleida公司摩托羅拉蘋果公司RISC聯(lián)盟集群：1992年前期35第三十五頁，共五十頁。四、聯(lián)盟集群設(shè)計(jì)集群規(guī)模決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的廣度集群構(gòu)成決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的深度集群內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度集群管理機(jī)制36第三十六頁，共五十頁。1.集群規(guī)模成員數(shù)量在標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)中，集群中公司數(shù)量和它們?cè)谑袌?chǎng)中的共同占有率非常關(guān)鍵。數(shù)量反映了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)到底為潛在支持中的多少公司所接受市場(chǎng)份額生產(chǎn)規(guī)模當(dāng)合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，集群總業(yè)務(wù)規(guī)模越大，對(duì)它們也就越有利37第三十七頁，共五十頁。2.集群構(gòu)成一個(gè)集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于它是否能夠利用在復(fù)雜業(yè)務(wù)中固有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式集群需要吸收在這種業(yè)務(wù)不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場(chǎng)部分成員構(gòu)成的具體情況同時(shí)也和領(lǐng)導(dǎo)公司的內(nèi)部資源有關(guān)，因?yàn)橹挥挟?dāng)領(lǐng)導(dǎo)公司需要外部援助時(shí)，才會(huì)想到建立聯(lián)盟只有當(dāng)集群能夠促進(jìn)成員間的合作，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，集群中成員種類的多樣性才可能有用38第三十八頁，共五十頁。RISC聯(lián)盟集群的組成：1992年每集群成員總量：Mips,27;Sun,110;惠普,11;IBM,2339第三十九頁，共五十頁。3.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日本企業(yè)集團(tuán)：獨(dú)占規(guī)則集團(tuán)中不能有業(yè)務(wù)重疊的公司存在在RISC集群中惠普贊成成員互補(bǔ)和減少集群內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)Sun鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)Mips試圖控制集群內(nèi)半導(dǎo)體伙伴間的競(jìng)爭(zhēng)，把伙伴數(shù)量限制在6個(gè)并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴領(lǐng)導(dǎo)公司在集群內(nèi)扮演的角色決定了集群內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)程度增加了靈活性、鼓勵(lì)革新、保證供給及時(shí)由于分割而無法實(shí)現(xiàn)有效的規(guī)模生產(chǎn)，或無法取得足夠的利潤40第四十頁，共五十頁。在技術(shù)開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個(gè)公司較量中處于下風(fēng)。在市場(chǎng)占有方面，有眾多的支持者是個(gè)優(yōu)勢(shì)。但小一些且更為協(xié)調(diào)的集群，比大而無序的集群效能更高。公司利益與集群利益之間往往是不一致的。41第四十一頁，共五十頁。4.集群管理機(jī)制一體化和專業(yè)化之間的平衡在復(fù)雜的業(yè)務(wù)中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個(gè)公司或緊密的集群將會(huì)比松散的集群更具管理優(yōu)勢(shì)；如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動(dòng)分工和專業(yè)化的效益非?？捎^，那么松散的集群會(huì)更具管理優(yōu)勢(shì)；如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼?，一體化就可能很重要；當(dāng)這種界面標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，專業(yè)化公司形成的松散組織結(jié)構(gòu)就能夠保證各自獨(dú)立的運(yùn)行，并能表現(xiàn)出比單個(gè)公司和緊密的集群更好的績(jī)效。42第四十二頁，共五十頁。五、合作障礙與集群管理進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)間進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙移動(dòng)障礙：戰(zhàn)略群間產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的障礙合作障礙：集群間任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素43第四十三頁，共五十頁。建立合作障礙：瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟戰(zhàn)略意圖：在對(duì)手陣營中制造不和諧利益沖突通過改善控制結(jié)構(gòu)來抵御這種進(jìn)攻搶奪對(duì)手的潛在盟友不要讓他們聯(lián)合起來一個(gè)公司知道對(duì)手會(huì)極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對(duì)手對(duì)該資源的使用一個(gè)公司可能組建一系列“重復(fù)性”聯(lián)盟，試錯(cuò)改變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給對(duì)手造成壓力分割敵人的陣營當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞更復(fù)雜更松散的產(chǎn)品和服務(wù)展開時(shí)，同單個(gè)公司競(jìng)爭(zhēng)的集群可以擁有一定的優(yōu)勢(shì)而單個(gè)公司對(duì)資源擁有單一控制，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經(jīng)營范圍，增強(qiáng)凝聚力這種重新定義會(huì)在對(duì)手的集群中造成磨擦44第四十四頁，共五十頁。2.集群管理(1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效公司的聯(lián)盟必須融合到一個(gè)更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去聯(lián)盟中的伙伴需要進(jìn)行長(zhǎng)期投資，而非短期交易不是一個(gè)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，這一套聯(lián)盟內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致、目標(biāo)統(tǒng)一(2)競(jìng)爭(zhēng)和合作之間的平衡關(guān)系非常微妙，管理者必須小心處理、時(shí)時(shí)注意親密盟友甚至可以變成非常危險(xiǎn)的敵人，尤其當(dāng)伙伴聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品和廣泛共享技術(shù)時(shí)關(guān)系資本的積累和喪失常常會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)和合作間的不穩(wěn)定平衡45第四十五頁，共五十頁。(3)聯(lián)盟的不穩(wěn)定特性并不值得我們害怕，相反應(yīng)當(dāng)受到歡迎有效的聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)久地和環(huán)境變化、伙伴的資源和目標(biāo)保持一致聯(lián)盟關(guān)系要不斷改變，迎合伙伴追求新機(jī)遇的意圖對(duì)聯(lián)盟固有的不穩(wěn)定性的認(rèn)同，也意味著聯(lián)盟解體說明目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到(4)多配偶比一夫一妻制更好在復(fù)雜業(yè)務(wù)中，單個(gè)伙伴難以滿足資源需要避免濫交集群規(guī)模變大和內(nèi)部沖突增多容易導(dǎo)致集群管理成本的增加46第四十六頁，共五十頁。(5)在采用多個(gè)伙伴的戰(zhàn)略中，公司管理者必須同時(shí)注意在集群內(nèi)和集群間對(duì)公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位影響集群利益的因素公司分享集群利益的因素