企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與市場營銷管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與市場營銷管理過程第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計(jì)劃過程第2節(jié)競爭性市場營銷戰(zhàn)略第3節(jié)市場營銷管理過程5/18/20232

戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的問題。

第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計(jì)劃過程5/18/20233一、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與逆向營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排戰(zhàn)術(shù)是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的具體行動(dòng)逆向營銷：戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別5/18/202345/18/20235平型關(guān)之戰(zhàn)5/18/20236戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)明確了企業(yè)努力的方向決定由何人、在何時(shí)、以何種方式、通過何種步驟，將戰(zhàn)略付諸實(shí)施。如何贏得一場戰(zhàn)爭的概念如何贏得一場戰(zhàn)役的概念包含很多因素，但其重點(diǎn)是戰(zhàn)術(shù)一種單一的主意或謀略用來保持這種優(yōu)勢具有某種競爭優(yōu)勢是內(nèi)在的，通常需要進(jìn)行大量的內(nèi)部組織工作相對(duì)于產(chǎn)品或企業(yè)具有外在性，甚至不是企業(yè)自己制定的產(chǎn)品導(dǎo)向或企業(yè)導(dǎo)向的溝通導(dǎo)向的5/18/20237逆向營銷實(shí)戰(zhàn)例證實(shí)戰(zhàn)一：可口可樂公司起初采用新老配方兩線作戰(zhàn)的戰(zhàn)略對(duì)付“百事新生代”，從這個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)（廣告語：最合您的口味、把握潮流、擋不住的感覺）沒起一點(diǎn)作用。而當(dāng)其依據(jù)市場上人們追求“貨真價(jià)實(shí)”的心理而采用了“送來真貨”的廣告語時(shí)效果甚佳。為了這個(gè)“真貨”的戰(zhàn)術(shù)，可樂公司及時(shí)改變原來的戰(zhàn)略，砍掉了新配方，結(jié)果“百事新生代”被徹底擊敗。

實(shí)戰(zhàn)二：對(duì)于“三十分鐘內(nèi)比薩餅送貨上門”這一戰(zhàn)術(shù)，美國多明諾將之成功演變?yōu)閼?zhàn)略而成為飲食業(yè)的巨子。多明諾采用逆向思維；我們賣什么來適應(yīng)“30分鐘送貨上門”的要求，為達(dá)到這個(gè)條件，多明諾將比薩餅規(guī)格減至兩種，將上面的佐料減至六種并只賣出一種可樂飲料，進(jìn)而建立遍布全國的比薩餅獨(dú)家送貨上門連鎖網(wǎng)絡(luò)。而當(dāng)時(shí)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比薩哈特卻認(rèn)為送貨上門不符合原定的經(jīng)營餐廳業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略而錯(cuò)失良機(jī)。5/18/20238企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、經(jīng)營范圍、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略:企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)該如何在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行競爭（事業(yè)部、子公司的目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等）職能部門戰(zhàn)略:為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的短期性戰(zhàn)略。重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。5/18/20239企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競爭機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動(dòng)職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性105/18/202310

中國企業(yè)的流星現(xiàn)象開創(chuàng)中國承包經(jīng)營的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團(tuán)；“滿負(fù)荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響徹大江南北的武漢無線電廠的長江音響不到十年被進(jìn)口音響全面大?。?0年代電子行業(yè)的兩小龍，常州星球和鹽城燕舞如今是無聲無息。號(hào)稱“中國醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風(fēng)光8年卻負(fù)債30個(gè)億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢。集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱為全國商業(yè)第一號(hào)，僅僅幾年也就威風(fēng)；94年冉冉升起廣州太陽神集團(tuán)，今日已不知“太陽從何升起”；號(hào)稱湖北第一村的幸福集團(tuán)現(xiàn)在已是支離破碎。民營企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽的飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三珠集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)等如今都凄然無光了115/18/202311國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產(chǎn)業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802美國化學(xué)P&G1837美國日化雀巢1865瑞士食品麥當(dāng)勞1845美國快餐奔馳1870德國汽車AT&T1885美國通訊強(qiáng)生1886美國醫(yī)藥125/18/202312國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產(chǎn)業(yè)西爾斯1886美國百貨零售可口可樂1886美國飲料業(yè)吉利1901美國日用品剃須刀福特1903美國汽車通用汽車1910美國汽車IBM1911美國計(jì)算機(jī)豐田1918日本汽車松下1918日本家電

135/18/202313國內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因：1、缺少長遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；2、經(jīng)營觀念陳舊；3、經(jīng)營決策缺乏理性；4、炒作市場而不是培育市場；5、激勵(lì)和約束忽視人性；6、創(chuàng)新意識(shí)和能力不足；7、經(jīng)營者理論素質(zhì)差；8、過分集權(quán)與家族化管理；9、異地分支機(jī)構(gòu)管理失控。145/18/202314二、戰(zhàn)略計(jì)劃過程

戰(zhàn)略計(jì)劃過程．又叫做戰(zhàn)略管理過程。它是指企業(yè)的最高管理層通過制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和新業(yè)務(wù)計(jì)劃，在企業(yè)的目標(biāo)和資源（或能力）與迅速變化的經(jīng)營環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。

換言之，戰(zhàn)略計(jì)劃過程是企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位為生存和發(fā)展而制定長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟:1規(guī)定企業(yè)任務(wù)2確定企業(yè)目標(biāo)4安排業(yè)務(wù)組合5制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃3選擇競爭戰(zhàn)略5/18/202315德魯克關(guān)鍵五問題我們的事業(yè)是什么？

誰是我們的客戶？客戶需要什么？

我們要追求什么樣的結(jié)果？

我們的計(jì)劃是什么？

這五個(gè)問題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗(yàn)。德魯克把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃簡化為一個(gè)決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個(gè)工具，可以解決您的企業(yè)為什么存在，如何定位，如何制定長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，如何取得卓越成效等一系列決策問題。5/18/202316（一）規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命報(bào)告書應(yīng)具備的條件企業(yè)過去歷史的突出特征企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的特有能力市場導(dǎo)向切實(shí)可行富有鼓動(dòng)性具體明確本化妝品企業(yè)的任務(wù)是滿足顧客的美容需要本企業(yè)的任務(wù)是提供物美價(jià)廉的真空吸塵器，創(chuàng)造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民身體健康。5/18/202317案例：優(yōu)秀公司使命精選

●奧的斯：我們的使命：為任何顧客提供一種向上、向下和向側(cè)面進(jìn)行短距離地、比任何其他類似企業(yè)更為可靠地運(yùn)輸人和其他物體的方式。5/18/202318●Kmart凱馬特公司我們的使命：凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級(jí)家庭選擇打折商品的最佳去處，凱馬特將在競爭中更好地滿足他們?nèi)粘５暮图竟?jié)性的購物需要。案例：優(yōu)秀公司使命精選

5/18/202319企業(yè)使命企業(yè)目標(biāo)市場營銷目標(biāo)增加銷售額出租更多設(shè)備,以增加租金和設(shè)備的使用率銷售更多基本設(shè)備增加收益減少投資降低成本尋求增加現(xiàn)有設(shè)備的使用率銷售更多的附加設(shè)備延長出租設(shè)備的使用年限提供良好的設(shè)備和服務(wù)，滿足顧客的通訊需要到第二年年底提高投資收益率到8%在不致減少顧客使用的前提下，提高收費(fèi)率層次化數(shù)量化現(xiàn)實(shí)性一致性（二）規(guī)定企業(yè)目標(biāo)5/18/202320（三）選擇競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍5/18/202321

類型實(shí)施方式利益問題成本領(lǐng)先

規(guī)模經(jīng)濟(jì)區(qū)域和全球化設(shè)計(jì)和效率戰(zhàn)略聯(lián)盟超越對(duì)手抵御5種力量更低成本的攻擊價(jià)格戰(zhàn)差異化追求客戶認(rèn)為重要的因素強(qiáng)大的品牌遠(yuǎn)離競爭者建立競爭優(yōu)勢成本更高基礎(chǔ)不牢集中化建立專業(yè)聲譽(yù)集中能力進(jìn)入壁壘市場有限難發(fā)展其他領(lǐng)域5/18/202322（四）安排業(yè)務(wù)組合（現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分析）

1、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位具有如下特征：它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；它有不同的任務(wù)；它有其競爭者；它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理；它掌握一定的資源；它能從戰(zhàn)略計(jì)劃得到好處；它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)2、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評(píng)價(jià)（1）波士頓咨詢集團(tuán)法（2）通用電氣公司法公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略財(cái)會(huì)政策人事政策生產(chǎn)經(jīng)營管理政策R＆D政策SBU－2戰(zhàn)略5/18/202323維珍（Virgin）的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位維珍（Virgin）1972年成立于英國品牌旗下跨越了200多個(gè)領(lǐng)域，如空運(yùn)、服裝、化妝品、軟性飲料、計(jì)算機(jī)游戲、電信運(yùn)營、電臺(tái)和電視臺(tái)、金融服務(wù)、唱片、婚慶商店等各行各業(yè)。，全球200多家分公司，總資產(chǎn)超過70億美元，年銷售額逾50億美元。維珍的成功在于其成功的品牌延伸。品牌延伸圖：雜志（1968）→郵購（1970）→音帶連鎖店（1971）→唱片（1973）→航空運(yùn)輸（1984）→軟飲料（1994）→鐵路（1998）→電信（1997）→數(shù)字音樂（2003）→航空航天（2004）5/18/20232420%10%01、波士頓咨詢集團(tuán)法（市場增長率-相對(duì)市場占有率矩陣）

（BostonConsultingGroupApproach）6543217810x1.0x0.1x市場增長率相對(duì)市場占有率相對(duì)市場占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對(duì)于最大競爭者的市場占有率的比率。明星類★問題類

?現(xiàn)金牛類瘦狗類市場增長率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率。5/18/202325相對(duì)市場占有率計(jì)算示例公司市場份額%

1976年市場增長率%本田37.93%雅馬哈20.43%哈雷6.83%若是哈雷公司計(jì)算其相對(duì)市場占有率應(yīng)為:6.8/37.9=0.18若是本田計(jì)算其相對(duì)市場占有率應(yīng)為:37.9/20.4

=1.865/18/202326瘦狗類業(yè)務(wù)低增長-低份額低利潤潛量現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)低增長-高份額已經(jīng)建立的、成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金問題業(yè)務(wù)高增長率-低市場份額需要較多資源投入轉(zhuǎn)為明星或淘汰明星業(yè)務(wù)高市場份額高增長率需要大量資金投入以支持其增長?波士頓咨詢集團(tuán)方法（BCG）

資源分配決策22%10%0%10X1X0.1X發(fā)展保持發(fā)展收割收割放棄收割放棄5/18/202327高

銷售贈(zèng)長率

低高

相對(duì)市場占有率

低明星產(chǎn)品

?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品

狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司業(yè)務(wù)整頓案例[案例]5/18/2023282、通用電氣公司法（多因素業(yè)務(wù)組合矩陣）

資源分配決策

保持優(yōu)勢鞏固投資有選擇發(fā)展擇優(yōu)發(fā)展選擇或管理現(xiàn)有收入有限發(fā)展或收縮鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入放棄強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)力量高中低行業(yè)吸引力收割/放棄投資/發(fā)展維持/盈利5/18/202329

業(yè)務(wù)力量聯(lián)軸航天設(shè)備活動(dòng)隔板安全閥油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小行業(yè)吸引力強(qiáng)中

弱水泵離合器行業(yè)吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。業(yè)務(wù)力量由該單位的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。5/18/202330GE法較BCG法有較多的優(yōu)點(diǎn):BCG分析簡單明了，直觀性強(qiáng)，但在實(shí)踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對(duì)市場占有率是很困難的，且把企業(yè)的市場業(yè)務(wù)分為四種類型，相對(duì)來說，有些過于簡單。首先，評(píng)價(jià)因素的擴(kuò)展，使之在評(píng)價(jià)中的考慮的問題更為全面；因此可以提高評(píng)價(jià)的科學(xué)性并更能準(zhǔn)確反映實(shí)際情況；

；其次，對(duì)特定的企業(yè)和在特定的條件下，可以選擇特定的因素進(jìn)行分析，使其更具針對(duì)性；最后GE矩陣還可以分析一個(gè)業(yè)務(wù)單位可能的戰(zhàn)略方向，企業(yè)中所有業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地位，確定企業(yè)投資的優(yōu)先順序，指導(dǎo)資源的分配。GE法包括BCG法的優(yōu)點(diǎn)；而BCG法，可以看作是GE法的一個(gè)特例。但是矩陣中所采用的加權(quán)計(jì)分法所得的數(shù)字在相當(dāng)大程度上是人為的，所以有一定的主觀危險(xiǎn)性；作為一種確定投資的優(yōu)先順序的方法并不完全適用且缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性分析。

5/18/202331戰(zhàn)略計(jì)劃過程-（四）制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃

通常，預(yù)期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達(dá)到的水平，即在未來所希望的銷售水平和預(yù)計(jì)的銷售水平之間出現(xiàn)了缺口，稱之為戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。企業(yè)的決策者就必須創(chuàng)造性地填補(bǔ)這一戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。這就需要制定一個(gè)新業(yè)務(wù)的計(jì)劃，開辟新的業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域。

如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠滿足戰(zhàn)略目標(biāo)完成，新業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃就不一定要有。關(guān)鍵要分析有否“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”。戰(zhàn)略復(fù)雜性密集性成長一體化成長多元化成長5/18/2023321、密集增長——企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機(jī)會(huì)。

（五）制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃1.市場滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1.市場滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification產(chǎn)品/市場擴(kuò)展方格圖擴(kuò)大產(chǎn)品的市場覆蓋面，增加消費(fèi)量和人數(shù)尋找新的細(xì)分市場和擴(kuò)大現(xiàn)有市場增加產(chǎn)品品種、規(guī)格和花色等等5/18/202333星巴克的密集式成長戰(zhàn)略星巴克在20世紀(jì)70年代于美國西雅圖開始它的創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，它是作為咖啡零售商向當(dāng)?shù)乜Х葠酆谜咄其N新鮮咖啡豆的場所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行管霍華德.舒爾茲開始實(shí)現(xiàn)他當(dāng)初于1982年到星巴克時(shí)就意識(shí)到為顧客直接提供美味咖啡還存在未滿足的市場的夢想，這就形成了星巴克的市場滲透戰(zhàn)略，并幫助公司在西雅圖獲得了忠誠顧客的基礎(chǔ)。市場發(fā)展戰(zhàn)略是星巴克的下一個(gè)步驟，公司將西雅圖運(yùn)行成功的模式應(yīng)用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后進(jìn)入了全球。一旦公司將自己定義為全球上千個(gè)城市的咖啡供應(yīng)者，星巴克就會(huì)通過向顧客提供新品包括CD和《JOE》的時(shí)尚雜志，實(shí)施產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略來增加顧客的數(shù)量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開始銷售福來報(bào)喜（Frappuccino）瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和達(dá)祖（Tazo）茶。5/18/2023342、一體化增長——企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，且企業(yè)在供、產(chǎn)、銷等方面實(shí)行一體化能提高效率，增加控制，擴(kuò)大銷售。形式：（1）后向一體化（2）前向一體化（3）水平一體化A公司（大制造商）批發(fā)商零售商原材料供應(yīng)商B公司（國內(nèi)外同種類型的企業(yè)）用戶水平一體化后向一體化前向一體化即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)或合資經(jīng)營即企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化

即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化消費(fèi)者5/18/202335制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財(cái)務(wù)一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）365/18/2023363、多元化增長——企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機(jī)會(huì)，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。同心多元化例：汽車制造商增加拖拉機(jī)生產(chǎn)水平多元化例:生產(chǎn)化肥的企業(yè)增加農(nóng)機(jī)項(xiàng)目集團(tuán)多元化例：企業(yè)兼并收購其他企業(yè)或者投資其他行業(yè)優(yōu)點(diǎn)：容易發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢、風(fēng)險(xiǎn)較小。優(yōu)點(diǎn)：熟悉消費(fèi)者需求、充分利用市場資源。

缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)最大。5/18/202337“格蘭仕啟示”之一：

先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化

格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。９２年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤８００萬元、出口３０００萬元的羽絨服產(chǎn)業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。5年后，已成為國內(nèi)微波爐市場中的巨鱷。

之后，格蘭仕也開始生產(chǎn)空調(diào)、電風(fēng)扇等多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專，或者說叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運(yùn)用格蘭仕品牌；其次是營銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)；其三是相當(dāng)一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設(shè)備可以共用；其四是管理相關(guān)，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經(jīng)驗(yàn)，都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，實(shí)現(xiàn)了由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化，到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。5/18/202338運(yùn)用多元化增長戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)運(yùn)用多元化增長戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力；具有足夠的資金支持；具備相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具備關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；企業(yè)的知名度高；企業(yè)綜合管理能力強(qiáng)。5/18/202339韓國財(cái)團(tuán)的多角化戰(zhàn)略

韓國財(cái)團(tuán)大舉進(jìn)入自己并不熟悉的領(lǐng)域，前10位財(cái)團(tuán)(三星、現(xiàn)代、樂喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進(jìn)、曉星、韓國火藥、樂天)擁有系列公司240家，平均每個(gè)財(cái)團(tuán)擁有24個(gè)，位于前五位的財(cái)團(tuán)平均擁有系列公司32個(gè)，投資領(lǐng)域一般涉及十幾個(gè)。起亞集團(tuán)原是專門生產(chǎn)汽車的，卻迅速向房地產(chǎn)業(yè)、電器、鋼鐵和貿(mào)易行業(yè)擴(kuò)張，最終因此而破產(chǎn)。這種章魚式多角化擴(kuò)張，追求的不是效率的提高和競爭力的提高，而是數(shù)量的擴(kuò)張和名次，攤子鋪得越來越大，公司的經(jīng)營管理資源卻無法滿足，其結(jié)果是財(cái)團(tuán)規(guī)模無限制膨脹，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部管理效率低下，形成外形龐大與內(nèi)部素質(zhì)低下并存的局面。集團(tuán)的人才、管理、技術(shù)水平的提高速度滯后于擴(kuò)張速度，擴(kuò)張過快造成管理失控。大宇集團(tuán)會(huì)長金宇中曾長時(shí)間對(duì)大宇造船的真實(shí)情況不了解。大宇造船經(jīng)營惡化的重要原因是社長等經(jīng)營骨干疏于管理。從財(cái)務(wù)資源上，財(cái)團(tuán)靠高負(fù)債來支撐其多角化經(jīng)營，在沒有足夠財(cái)務(wù)資源的情況下，可能通過非常渠道大舉向銀行貸款來實(shí)現(xiàn)多角化擴(kuò)張，形成高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，在金融危機(jī)沖擊下必然導(dǎo)致失敗。韓國30家最大財(cái)團(tuán)總負(fù)債高達(dá)全國財(cái)富的三分之一，有10家大企業(yè)負(fù)債率超過500%，起亞集團(tuán)為519%，漢拿集團(tuán)為2056%，真露集團(tuán)為3075%，這些龐然大物在金融危機(jī)的沖擊下迅速垮掉。多角化戰(zhàn)略的實(shí)施必須考慮企業(yè)的管理資源、技術(shù)資源、財(cái)務(wù)資源等因素405/18/202340案例雙匯與春都：不同的戰(zhàn)略，不同的結(jié)局雙匯與春都是我國兩大肉類加工企業(yè)。其前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，均建于1958年，均在1984年由省管下放到地方。84年漯河肉聯(lián)廠總資產(chǎn)468萬，虧損534萬。此時(shí)，洛陽肉聯(lián)廠總資產(chǎn)2000萬，利稅200萬。1986年，中國第一根火腿在洛陽肉聯(lián)廠誕生，到1993年，春都銷售額11.6億，利潤1億。但十年以后的2002年，雙匯實(shí)現(xiàn)利稅5億，春都卻虧損6982萬，陷入困境。1987年8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生。從此，春都引領(lǐng)中國火腿腸產(chǎn)業(yè)從無到有，市場占有率曾經(jīng)一度高達(dá)70%，資產(chǎn)達(dá)到29億元。6年后才有了雙匯品牌的出現(xiàn)。1993年3月，春都集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起成立“洛陽春都食品股份有限公司”在深圳證券交易所掛牌上市，股票代碼000885。雙匯集團(tuán)于1998年在深圳上市，股票代碼000895。上市注冊資本34237萬元。然而同為上市公司的兩家河南肉類加工企業(yè)，春都卻黯然退市，結(jié)束了昔日的輝煌，而雙匯發(fā)展一直是一只業(yè)績不錯(cuò)的股票。5/18/202341春都選擇了非相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，走上了一條發(fā)展多元化經(jīng)營、兼并收購的發(fā)展道路。它們先后投巨資新增了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋官大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等十多家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與其原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間集中。5/18/202342雙匯依靠“多元化戰(zhàn)略”的成功1．雙匯對(duì)自己的定位很明確。與春都的模糊定位截然不同的是雙匯對(duì)自己的定位一直以來很明確。雙匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)。作為一個(gè)肉類加工企業(yè)，雙匯很少涉及其他不相關(guān)的行業(yè)，主業(yè)非常明確。在明確主業(yè)的前提下，雙匯積極推進(jìn)肉類綠色工程，從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)到屠宰業(yè)、肉類加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產(chǎn)業(yè)鏈條。雙匯采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。5/18/2023432．雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。如果我們來看一下雙匯涉足的行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)是一條肉類產(chǎn)品加工的產(chǎn)業(yè)鏈。在這條產(chǎn)業(yè)鏈里面，雙匯的銷售、運(yùn)作與管理的協(xié)同效應(yīng)表露無遺，價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)得到了進(jìn)一步的整合，整個(gè)價(jià)值鏈也形成了一種協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)在雙匯的品牌成了肉類加工食品的代名詞，在人們?nèi)找孀⒅亟】档臅r(shí)候，雙匯的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，雙匯已經(jīng)將自己的鏈條從上游一直延伸到了終端，使企業(yè)的運(yùn)作形成了一種良性的循環(huán)。

3．雙匯的多元化經(jīng)營不斷地加強(qiáng)了企業(yè)的核心能力雙匯的核心能力無疑是在肉類產(chǎn)品的加工和經(jīng)營方面。從雙匯涉足的行業(yè)可以看出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)加強(qiáng)了其在肉類產(chǎn)品加工和經(jīng)營方面的核心能力，加強(qiáng)了自己的品牌形象。隨著品牌形象在消費(fèi)者心目中日益的突出和加強(qiáng)，也就提高了顧客對(duì)雙匯品牌的忠誠度。正是因?yàn)殡p匯的主業(yè)明確，核心能力清晰，多元化戰(zhàn)略正確，才使得雙匯有可能集中有限的資源用在培育自身的核心能力上，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。5/18/2023445/18/202345

第2節(jié)競爭性市場營銷戰(zhàn)略競爭者分析市場地位與競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者與市場利基者戰(zhàn)略5/18/2023455/18/202346一、競爭者分析識(shí)別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)評(píng)估競爭者的實(shí)力和反應(yīng)進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇5/18/2023465/18/2023471、識(shí)別競爭者1個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競爭（1）行業(yè)競爭觀念-影響行業(yè)結(jié)構(gòu)主要因素銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度進(jìn)入障礙退出障礙成本結(jié)構(gòu)全球化經(jīng)營程度5/18/2023475/18/2023485/18/202348（2）麥克爾·波特“五力模型”——識(shí)別競爭者現(xiàn)有公司競爭消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)能力替代品威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者威脅產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型5/18/2023485/18/2023495/18/202349現(xiàn)有競爭者間爭奪的激烈程度產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的多寡退出壁壘大小利益的戰(zhàn)略性跨國公司為什么可以虧本競爭？可口可樂在中國虧損了7年，寶潔虧損了8年。不少跨國企業(yè)進(jìn)入中國的第16個(gè)年頭，但是70％的骨干企業(yè)仍然沒有盈利。中國市場在跨國公司中的戰(zhàn)略地位?。?/18/2023495/18/2023505/18/202350新進(jìn)入者的威脅阻止新企業(yè)進(jìn)入的5種壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；資本需求；產(chǎn)品的差異化；分銷渠道的獲得與控制；政府政策5/18/2023505/18/2023515/18/202351分析替代品的威脅替代品越多，產(chǎn)業(yè)威脅越大全球統(tǒng)一定價(jià)策略5/18/2023515/18/2023525/18/202352微軟統(tǒng)一定價(jià)策略的即將終極5/18/2023525/18/2023532、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)判定競爭者的戰(zhàn)略公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司判定競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)競爭對(duì)手的獲利能力、市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等方面目標(biāo)由競爭對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營歷史和高級(jí)管理層的經(jīng)歷與背景決定5/18/2023535/18/2023543、評(píng)估競爭者的實(shí)力和反應(yīng)評(píng)估競爭者的優(yōu)勢與劣勢主宰型-控制其他公司競爭行為強(qiáng)壯型-獨(dú)立市場活動(dòng)，地位難動(dòng)搖優(yōu)勢型-有較多力量和資源利用防守型-在主宰行企業(yè)控制下生存虛弱型-經(jīng)營狀況不令人滿意難以生存型-難以維持正常經(jīng)營收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越評(píng)估競爭者的步驟5/18/2023545/18/202355評(píng)估競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者反應(yīng)不強(qiáng)烈或根本沒有反應(yīng)選擇型競爭者只對(duì)某些攻擊行為做出反應(yīng)，對(duì)其他攻擊不予理會(huì)兇狠型競爭者對(duì)所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)隨機(jī)型競爭者對(duì)受到攻擊的反應(yīng)無法預(yù)見5/18/2023555/18/2023564、進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇強(qiáng)競爭者與弱競爭者近競爭者和遠(yuǎn)競爭者“好”競爭者與“壞”競爭者5/18/202356占有10-30%的市場份額占有40%以上的市場份額

市場領(lǐng)先者市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市場補(bǔ)缺者占有20-40%的市場份額占有10%以下的市場份額二、市場地位與競爭戰(zhàn)略5/18/2023571、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略指占有最大的市場份額，在價(jià)格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷戰(zhàn)略等方面對(duì)本行業(yè)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用的公司5/18/202358擴(kuò)大市場總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場市場滲透地理擴(kuò)展發(fā)現(xiàn)新用途擴(kuò)大使用量擴(kuò)大整體市場：

595/18/202359搶占高端

“不是所有的牛奶都叫‘特侖蘇’”！“特侖蘇”源自于蒙語，是“金牌牛奶”之意，來自中國乳都核心區(qū)——和林格爾。內(nèi)蒙古呼和浩特被譽(yù)為中國的“乳都”，和林格爾作為呼和浩特的高科技乳業(yè)基地，被譽(yù)為“乳都核心區(qū)”。北緯40°左右優(yōu)質(zhì)奶源帶、1100米海拔、年日照近3000小時(shí)、晝夜溫差大等層層地緣優(yōu)勢，滋養(yǎng)12國精挑牧草，造就出富含天然優(yōu)質(zhì)乳蛋白的特侖蘇牛奶。蒙牛借其占據(jù)中國最大的奶源供應(yīng)區(qū)――內(nèi)蒙古，充分挖掘了產(chǎn)品的原料供應(yīng)優(yōu)勢，成功策劃出液態(tài)奶高端品牌“特侖蘇”，填補(bǔ)了目前國內(nèi)高端牛奶市場的空白，一舉拿下牛奶高端液態(tài)奶市場的30％份額，國內(nèi)排名第一。以攻為守5/18/202360保衛(wèi)市場份額：

市場領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略競爭者(3) 先發(fā)制人(4) 反攻防守防衛(wèi)者(1)陣地防守(5)機(jī)動(dòng)防守(2)側(cè)翼防守(6)收縮防守615/18/202361市場挑戰(zhàn)者是市場占有率位居市場領(lǐng)先者之后而在其它的競爭對(duì)手之上的企業(yè)。是最具進(jìn)攻性的競爭者。不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功概念：622、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略5/18/202362競爭對(duì)手選擇選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者攻擊規(guī)模相當(dāng)資金不足的公司攻擊規(guī)模較小經(jīng)營不善的公司正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包抄進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻5/18/202363進(jìn)攻者防衛(wèi)者(2)側(cè)翼攻擊(4)迂回攻擊(5)游擊戰(zhàn)(3)合圍攻擊(1)正面攻擊市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略645/18/2023645/18/2023655/18/202365紅高粱快餐——正面進(jìn)攻哪里有麥當(dāng)勞哪里就有紅高粱！5/18/2023655/18/2023665/18/202366DELL電腦——側(cè)翼進(jìn)攻即時(shí)組裝即時(shí)送貨即時(shí)服務(wù)有什么是IBM想不到的？有什么是IBM做不到的？5/18/2023665/18/2023675/18/202367精工手表——多面進(jìn)攻高檔機(jī)械手表中低石英手表5/18/2023675/18/2023685/18/202368金山迂回

金山公司的“迂回戰(zhàn)略”5/18/2023685/18/2023693、市場追隨者戰(zhàn)略（1）市場追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨指在各個(gè)細(xì)分市場和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領(lǐng)先者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司距離跟隨指在基本方面模仿領(lǐng)先者，但在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司選擇跟隨指在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，在某些方面又自行其是的公司指那些在產(chǎn)品、技術(shù)、價(jià)格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場領(lǐng)先者的公司5/18/2023695/18/2023705/18/2023705/18/2023705/18/2023715/18/2023715/18/2023715/18/2023725/18/202372

吉利GE及車頭上的奔月嫦娥標(biāo)識(shí)

外觀上，吉利GE采用了許多似曾相識(shí)的設(shè)計(jì)元素。無論是大燈、前散熱器格柵、引擎蓋前部的銀天使，還是車身側(cè)面線條、車門的形狀，以及尾燈的形狀，尾部線條的走向，都與勞斯萊斯幻影有很大的相似。只不過勞斯萊斯車頭是雙翼女神標(biāo)識(shí)，吉利成了“奔月嫦娥”。

勞斯萊斯幻影及車頭上的雙翼女神標(biāo)識(shí)

勞斯萊斯幻影在2003年推出的時(shí)候，很多設(shè)計(jì)都讓人眼前一亮：瞇成一條縫的頭燈設(shè)計(jì)，以及頭燈下方的圓形霧燈，配合由四方形和三角形組成的直瀑式豎線條前格柵，都形成了新款勞斯萊斯的鮮明特性。5/18/2023725/18/202373（2）市場利基者戰(zhàn)略市場利基者的含義與利基市場的特征利基市場規(guī)模較小且大公司不感興趣的細(xì)分市場利基市場的特征具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利具備發(fā)展?jié)摿?qiáng)大的公司對(duì)這一市場一般不感興趣公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競爭者入侵指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司5/18/202373是否有足夠的需求量

本企業(yè)具備向該市場提供資源和優(yōu)質(zhì)的能力服務(wù)是否有發(fā)展?jié)摿?/p>

對(duì)主要競爭者不具吸引力本企業(yè)有良好聲譽(yù)能有效抵御競爭者特點(diǎn)4、市場利基者戰(zhàn)略：74指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。5/18/202374

市場利基者最終用戶專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化質(zhì)量價(jià)格專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化客戶定單專業(yè)化垂直專業(yè)化營銷渠道專業(yè)化市場利基者的戰(zhàn)略選擇

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分手餐吧

在長春一條并不起眼的深巷里，有家名叫“想好再分手”的餐吧生意格外紅火。別看餐吧鋪面并不大，設(shè)施也不豪華，用餐的價(jià)格也不低廉，但每天卻總是顧客爆滿，頂峰時(shí)間不事先預(yù)訂是沒有位置的。這家餐吧的女老板經(jīng)營定位科學(xué)準(zhǔn)確——顧客主要以那些情感產(chǎn)生裂痕，或即將分手的情侶或夫妻為主。“想好再分手”為他們提供了分手前一訴衷腸的最佳情感交流氛圍。

“情感發(fā)生障礙與即將分手的夫妻準(zhǔn)入，其他食客免進(jìn)”，這種欲擒故縱的營銷把戲偏偏又引起了人們與生俱來的獵奇探秘心理，餐吧在開業(yè)半個(gè)月內(nèi)快速走紅，而且不僅使多對(duì)去意已決的情侶或夫妻言歸于好，日營業(yè)額更高達(dá)2500元以上。5/18/2023765/18/2023775/18/202377

畫廊餐館

香港有一家“畫廊餐館”。餐館里每張桌子的臺(tái)布上都鋪有一張大畫紙，桌面上放著一個(gè)插滿顏色筆的杯子，當(dāng)顧客酒酣心熱時(shí)，可以隨時(shí)在畫紙上涂繪，大有李白斗酒詩百篇、張旭醉后狂草美的意韻。如果顧客的作品上檔次，便有機(jī)會(huì)被畫廊展出和出售，達(dá)到“名利雙收”的效應(yīng)。如此一來，餐館吸引了眾多的專業(yè)、業(yè)余畫家及繪畫愛好者前來就餐，有人甚至不惜排隊(duì)等候。而一般顧客在這里除享受美味佳肴外，還能欣賞形形色色、五花八門的畫圖，并能買到價(jià)廉物美的美術(shù)作品。這一“腦筋開竅、生意大好”的舉措，吸引了眾多顧客，使原本偏僻的酒店生意格外紅火。5/18/202377

第三節(jié)企業(yè)的營銷管理過程分析市場機(jī)會(huì)目標(biāo)市場戰(zhàn)略市場細(xì)分目標(biāo)市場市場定位管理營銷力量競爭性定位戰(zhàn)略競爭性營銷戰(zhàn)略營銷實(shí)施過程設(shè)計(jì)營銷策略產(chǎn)品、定價(jià)策略分銷、促銷策略78市場營銷管理過程所謂市場營銷管理過程，就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其任務(wù)和目標(biāo)而發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場機(jī)會(huì)的管理過程。5/18/202378Ⅰ分析市場機(jī)會(huì)收集市場信息（上網(wǎng)、閱讀、展銷會(huì)、研究競爭者、集思廣益、消費(fèi)者調(diào)查）分析產(chǎn)品／市場矩陣1.市場滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1.市場滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification進(jìn)行市場細(xì)分市場機(jī)會(huì)≠企業(yè)機(jī)會(huì)市場機(jī)會(huì)＝顧客沒有被滿足的需求5/18/202379案例1.不熟的業(yè)務(wù)不做--格力集團(tuán)

在中國的家電產(chǎn)業(yè)中，格力集團(tuán)是一個(gè)很有特色的企業(yè)：其一，該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等；其二，該公司進(jìn)入空調(diào)業(yè)時(shí)間較晚，當(dāng)時(shí)春蘭、華寶、美的等一批國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，在市場份額、品牌聲譽(yù)等方面占有了很大的優(yōu)勢；第三，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險(xiǎn)、迅速擴(kuò)張等動(dòng)因，紛紛開展多元化經(jīng)營，但格力集團(tuán)仍然堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營。專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營戰(zhàn)略，“?！笔菫榱恕熬保仓挥小皩！辈拍鼙ＷC“精”和“高”。現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有集中精力、財(cái)力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。格力集團(tuán)堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要依據(jù)是：空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。在中國，電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱等家用電器于八十年代己進(jìn)入普及各個(gè)家庭的成長時(shí)期，但空調(diào)市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對(duì)滯后。到了九十年代，空調(diào)行業(yè)進(jìn)入了成長時(shí)期，市場需求出現(xiàn)了迅速增長勢頭。據(jù)有關(guān)資料，1985年我國居民對(duì)空調(diào)器需求僅8萬余臺(tái)，1995年城鎮(zhèn)居民的空調(diào)器需求量增加了33.4倍，達(dá)到270萬臺(tái)。805/18/2023801997年，全國空調(diào)器工業(yè)銷售量又提高了2.15倍，達(dá)到851.02萬臺(tái)。目前全國居民空調(diào)器擁有率是16.29%，還有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇。格力集團(tuán)的總經(jīng)理朱江洪多次表示“我不反對(duì)多元化擴(kuò)張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額的13%，等占到40%以上，我們會(huì)向其他領(lǐng)域擴(kuò)展?！备窳瘓F(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略加以實(shí)施。格力在成立之初，由于自己實(shí)力較弱，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立穩(wěn)固的市場陣地。實(shí)施這一戰(zhàn)略過程中，所運(yùn)用的主要策略是重點(diǎn)經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向國內(nèi)影響較大的城市