行長銷售管理能力提升訓(xùn)練課件

行長銷售管理能力提升訓(xùn)練課件孫軍正老師簡介銀行業(yè)績倍增系統(tǒng)創(chuàng)始人中國執(zhí)行力研究院院長中國執(zhí)行力十強(qiáng)講師注冊企業(yè)咨詢顧問師/企業(yè)培訓(xùn)師書籍展示（孫軍正）孫軍正所獲得的榮譽

孫軍正培訓(xùn)圖片：18萬人次見證客戶價值如何提升?團(tuán)隊執(zhí)行力如何打造？業(yè)績?nèi)绾瓮黄?？請思考這三個問題就業(yè)績要業(yè)績是一個無解的方程式業(yè)績的背后是團(tuán)隊團(tuán)隊的背后是文化文化的背后是執(zhí)行執(zhí)行的背后是戰(zhàn)略課程大綱課程內(nèi)容一、行長角色定位與執(zhí)行工具

二、銷售管理-如何打造高效能精英團(tuán)隊

三、客戶管理-網(wǎng)點存量客戶深度開發(fā)與挖掘技巧

四、績效管理-團(tuán)隊目標(biāo)管理與績效輔導(dǎo)

所有行長必須回答的第一個問題：

做銀行的資產(chǎn)還是負(fù)債？要么做負(fù)債，讓銀行內(nèi)耗出血，蒙受損失要么做資產(chǎn)，為銀行提供結(jié)果，創(chuàng)造價值行長的定位

所有行長必須回答的第二個問題是：

做銀行的放大鏡還是大氣層？要么做大氣層，把高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉要么做放大鏡，把銀行戰(zhàn)略聚焦到一點，把客戶點燃行長的作用行長的角色所有行長必須回答的第三個問題：做乘客還是司機(jī)？

乘客可以在車上睡覺，司機(jī)可以嗎？要么做乘客，只對自己負(fù)責(zé)!要么做司機(jī)，對全車乘客負(fù)責(zé)！支行行長的角色定位團(tuán)隊管理者業(yè)務(wù)引導(dǎo)者教練與保姆

行長的目標(biāo)全體員工必須明白自己始終追求的目標(biāo)是：“超越期望”沒有最好，只有更好。把每一次目標(biāo)都當(dāng)是在參加奧運會，只有第一，沒有第二！如何讓行長當(dāng)好司機(jī)？自己：轉(zhuǎn)換思維，做乘客是對自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對全車人負(fù)責(zé)

行長正承受著前所未有的壓力：上級希望自己提升績效，下級希望自己體現(xiàn)魅力，同級希望自己配合得當(dāng)15S1：執(zhí)行前結(jié)果定義與一對一責(zé)任S2：執(zhí)行中檢查跟蹤S3：執(zhí)行后即時激勵銀行做事最最基本的管理體系：3S執(zhí)行力系統(tǒng)◆對銀行，3S是戰(zhàn)略實施工具：幫助銀行獲得戰(zhàn)略結(jié)果的管理方式；把領(lǐng)導(dǎo)腦子里的戰(zhàn)略變成員工的行動；讓所有員工“心往一處想，勁往一塊使”；建立不依賴于任何人的制度運營系統(tǒng)?！魧€人，3S是一套做事方式：幫助個人獲得結(jié)果的基本做事方式；知道自己要什么，找到怎么實現(xiàn)的辦法；讓員工形成“承諾－結(jié)果－獎懲”的自我提高機(jī)制。

我已經(jīng)按照您說的做了

我已經(jīng)盡最大努力了

我該做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是沒有結(jié)果！

完成任務(wù)是對程序、過程負(fù)責(zé)

收獲結(jié)果是對價值、目的負(fù)責(zé)銀行中大量存在的現(xiàn)象……在銀行有兩種人一種是踢球的人，一種是進(jìn)球的人優(yōu)秀的銀行，多的是進(jìn)球的人，差勁的銀行，多的是踢球的人我們一天進(jìn)幾個球？很多員工一個月踢幾百次球，一個沒踢進(jìn)，工資照領(lǐng)，獎金照拿。這種荒唐的事，在很多銀行卻一次次地發(fā)生。任務(wù)結(jié)果踢球是任務(wù)，進(jìn)球是結(jié)果結(jié)果定義對組織的作用：統(tǒng)一目標(biāo)，底線控制結(jié)果定義對員工的作用：自我承諾，交換工資公司為什么聘用你？

承諾結(jié)果，創(chuàng)造價值是員工的天職！結(jié)果定義人越多的情況下，人越感到這事與我無關(guān)。人越多的情況下，人越感到事件發(fā)生過程越難控制。在形勢不明時，大部分人的反應(yīng)是看看別人怎么做，才決定自己怎么做。那么我們在企業(yè)中，現(xiàn)實情況又是怎樣的呢？責(zé)任稀釋定律：人越多，責(zé)任越少！

重要事情=大家做大家做=人人做大家做=別人做別人做=我不做領(lǐng)導(dǎo)邏輯員工邏輯責(zé)任稀釋定律你來負(fù)責(zé)的意思是你要承擔(dān)這件事情的結(jié)果。下達(dá)指令的時候，責(zé)任人一定是你，而不是你們！責(zé)任的背后是利益

一對一責(zé)任系統(tǒng)：在組織層面進(jìn)行角色定位，明確每一個崗位的責(zé)、權(quán)、利。通過數(shù)量化的財務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。做到靠“業(yè)績用人，而不是靠老板的感覺用人”。在員工執(zhí)行層面，主要明確一對一責(zé)任，而非一對多。人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑！一對一責(zé)任把所有人扮成“當(dāng)事人”/“參與者”，人人對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)炒菜管理邏輯—”評論者”與“參與者”麥當(dāng)勞體系中的三種檢查制度:1、常規(guī)性月度考核;2、總部檢查;3、抽查(在選定的分店每年進(jìn)行一次)全世界一模一樣的漢堡是檢查出來的嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度使麥當(dāng)勞的各加盟店都能達(dá)到令消費者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化!在沒有檢查的情況下不要相信任何承諾“或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把希望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，不會去做你希望的事情”IBM前CEO郭士納人們不會做你希望的，只會做你檢查和監(jiān)督的檢查就等于說：我不相信你！先小人，后君子，大家都是君子！檢查的邏輯：先小人，后君子法制系統(tǒng)：針對的是“事”，是“崗位”，無論誰來做這件事，無論誰來做這個崗位，一切都在陽光之下。我即便相信你，也要假定你有問題，萬一做不到怎么辦？那我就要檢查你，并制定一個防止你做不到的制度，形成制度控制。你越信任誰，你就越檢查誰;你越檢查誰，你就越信任誰!越親近的人越危險：監(jiān)督多大，授權(quán)多少事實和數(shù)據(jù)計劃與措施行動改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃事實和數(shù)據(jù)行動改進(jìn)事實和數(shù)據(jù)行動改進(jìn)公司業(yè)績1.公開系統(tǒng):2.公正系統(tǒng):3.實效系統(tǒng)事實數(shù)據(jù)報表系統(tǒng)KPI根本原因~~~~~~~~~~~~對事不對人質(zhì)詢系統(tǒng)以事實為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向；對事不對人改進(jìn)：每天進(jìn)步一小步質(zhì)詢會報告，改進(jìn)措施承諾；日結(jié)果反饋匯報三大系統(tǒng)打造檢查平臺即時激勵從人性出發(fā)建立一個人一輩子都做好事的機(jī)制行為遭受挫折行為強(qiáng)化產(chǎn)生新的需求行為抑制，甚至消亡！驅(qū)動力內(nèi)在需求/外在誘因即時激勵得到鼓勵

對的行為錯的行為奉獻(xiàn)打工偷懶評價：使奉獻(xiàn)者不吃虧報酬：使奉獻(xiàn)者多拿打工者向奉獻(xiàn)者看齊使偷懶者變成打工者或逃離公司逃離好的獎懲制度對三種人的轉(zhuǎn)變客戶見證1什么是即時激勵？即時激勵的作用。2即時激勵怎么做？3三大原則即時激勵團(tuán)隊管理者的三項要務(wù)你的短木板在哪里?

方向愿景與目標(biāo)方法激勵與溝通

秩序

制度和文化支行長應(yīng)具備之能力332023/5/1834銷售管理工作的內(nèi)涵計劃組織指揮控制設(shè)定目標(biāo)擬定策略發(fā)展計劃哪些事要做誰去做如何做誰向誰匯報何時做決策準(zhǔn)做決策監(jiān)督績效考核激勵指導(dǎo)溝通沖突管理5/18/202335兩種不同的管理思維●關(guān)注問題：描述問題談?wù)撨^去的失敗分析問題解釋你最近的失敗關(guān)注你的弱點和失敗責(zé)備銷售人員尋找替罪羊●關(guān)注解決方案：描述你的遠(yuǎn)景和目標(biāo)談?wù)撃阕罱某晒Ψ治鲞^程解釋你最近的進(jìn)步關(guān)注你的強(qiáng)項和資源向那些在過程有貢獻(xiàn)的銷售人員致謝“懲罰通常只教會人們?nèi)绾稳ケ苊庠馐軕土P，而沒有教會人門應(yīng)如何做對事情?！盠OUZES—POSNER《領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)》按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！馬斯洛需要層次論生理安全社交尊重自我實現(xiàn)馬斯洛提出的人的需要的5個層次發(fā)展獎勵福利工資榮譽39雙因素理論員工覺得不滿意的項目多和工作的外在環(huán)境有關(guān)，即為保健因素。保健因素在于維持原有的狀況，保健因素卻最容易讓人不滿，所以亦稱不滿因素(可防止不滿的因素)。這些因素的變化可讓人員的工作態(tài)度短期改變，也叫做維持因素。激勵因素可激發(fā)人員工作意愿，產(chǎn)生自動自發(fā)的工作精神，故又稱滿意因素(可帶來滿足)。一個組織不能只靠提供保健因素維持一定工作水平為己足，應(yīng)進(jìn)一步增近保健因素讓組織績效達(dá)最高境界正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則堅持以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。正激勵，負(fù)激勵，兩者缺一不可！正激勵，負(fù)激勵，相互配合，協(xié)調(diào)一致！神奇的三種激勵方法

實現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效傾聽技能有效溝通建議之一

你的傾聽能力如何？有效傾聽技能

—使用目光接觸

—贊許性點頭

—恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?/p>

—避免分心舉動手勢

—提問、復(fù)述或筆記

—。。。。。

實現(xiàn)有效溝通

實現(xiàn)有效溝通語言體態(tài)有效配合有效溝通建議之二

距離、表情姿態(tài)、服飾。。命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注溝通中的形象屬于形象的內(nèi)容：長相（先天的，一般不能改變）衣著發(fā)式表情、動作后天的，可以改變語言的運用語氣、語調(diào)運用建議：與人溝通之前（演講、答辯、主持會議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語言的運用、動作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對突發(fā)事件的形象準(zhǔn)備。服務(wù)的四個瞬間接觸客戶幫助客戶理解客戶留住客戶客戶服務(wù)循環(huán)外部（門前）、內(nèi)部（填單臺、休息區(qū)、自助區(qū)等）飲水機(jī)、書報架、自助設(shè)備、宣傳物料等內(nèi)部員工的服務(wù)形象與行為規(guī)范客戶服務(wù)的規(guī)范、技巧等現(xiàn)場管理四要素

1234環(huán)境（外部、內(nèi)部）

設(shè)施（設(shè)備、物品）人員（儀容、儀表等）方法（基礎(chǔ)、主動）第1個S整理區(qū)分“要”與“不要”第2個S整頓第3個S清掃第4個S清潔將不用的東西徹底清除將要用的東西定點放置時時美觀、干凈

第5-7個S教養(yǎng)、安全、節(jié)約使員工養(yǎng)成好習(xí)慣7S管理法客戶經(jīng)營現(xiàn)狀潛在客戶沙子里的金子Mass大眾客戶2%

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10%客戶結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理服務(wù)客群–Mass（又稱：潛力客戶）何謂Mass戶？他們是誰？他們主要需求？50萬AffluentMassMass:AUM<50萬潛力財富管理客戶群，他們只是把錢放別家、分散放好幾家或還年輕投資理財累積財富貸款需求沒錢人(TrueMass)實施與建立存量客戶關(guān)系的方法與技巧一三二四五六存量客戶關(guān)系建立與挖掘技巧

——客戶轉(zhuǎn)介紹1存量客戶關(guān)系建立與挖掘技巧

——客戶分層分群2客戶經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素

客戶的七個期望1.GettoKnowMe 請了解我2.BeAccessible 讓我連絡(luò)得上你3.MakeitEasy 化繁為簡4.GuideMe 清楚地引導(dǎo)我5.InvolveMe 讓我參與其中6.EarnMyTrust 贏取我的信任7.StaywithMe 長相左右Step1破冰：認(rèn)養(yǎng)記錄下認(rèn)養(yǎng)客戶階段之客戶屬性資料Step2認(rèn)識：邀請客戶來網(wǎng)點根據(jù)第一通認(rèn)養(yǎng)電話篩選優(yōu)先約訪客戶Step3追蹤邀約定期聯(lián)系發(fā)展“生客”為“熟客”的流程梳理客戶：關(guān)于目標(biāo)管理的七個問題做什么？誰做？什么時候做完？做到什么程度？誰檢查？向誰匯報？做不完怎么辦？我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個人完成現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成我原來是可以做到的！運用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？如何確保目標(biāo)的實施實施前進(jìn)行必要的溝通（雙向）將目標(biāo)變成工作計劃——書面化明確考核標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)并進(jìn)行跟蹤檢查BSC平衡計分法之重點財務(wù)業(yè)績指標(biāo)客戶業(yè)績指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營流程業(yè)績指標(biāo)學(xué)習(xí)成長業(yè)績指標(biāo)59讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個崗位。將平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完美地結(jié)合起來，才能實現(xiàn)其績效管理效用最大化。分解業(yè)績指標(biāo)的實用方法！將全部的業(yè)績指標(biāo)第一時間分?jǐn)倿樵?、周、日、人找出活動量管理的KPI應(yīng)用事前、事中、事后的管理方法每周、每月檢討業(yè)績落后原因幾經(jīng)改善無效、業(yè)績依然無起色，必須使用非常方法，如更換營銷策略改變、調(diào)整管理辦法、針對營銷專員進(jìn)行換血、更動管理者主力產(chǎn)品等60績效輔導(dǎo)的意義績效輔導(dǎo)是一個持續(xù)的過程，貴在堅持！績效評估績效管理流程目標(biāo)設(shè)定回顧輔導(dǎo)結(jié)果運用作為網(wǎng)點績效管理中不可或缺的一環(huán)，貫穿全程的績效輔導(dǎo)與溝通是將績效管理過程由獎懲導(dǎo)向轉(zhuǎn)向績效提升為導(dǎo)向的關(guān)鍵一步?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)應(yīng)貫穿于績效管理中，與日常工作緊密結(jié)合。通過及時、有針對性的溝通，引導(dǎo)員工自覺發(fā)現(xiàn)其績效問題根源，并且協(xié)助其制定績效改進(jìn)方案。IBM及農(nóng)業(yè)銀行保密62考核方案制定溝通輔導(dǎo)反饋溝通績效結(jié)果面談123

為談話提供一個系統(tǒng)的框架

向期望的結(jié)果逐步邁進(jìn)

有助于明確員工的績效責(zé)任

可以實現(xiàn)清晰有效的溝通績效輔導(dǎo)應(yīng)當(dāng)貫穿于績效管理的全過程，從設(shè)置績效目標(biāo)開始，伴隨員工依照績效考核方案開展工作的整個考核周期。將教練式輔導(dǎo)和日常工作緊密聯(lián)系起來，則輔導(dǎo)可以針對階段性的績效，也可以針對某一項下屬需要完成但有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，形式靈活；反之，把教練式輔導(dǎo)和日常工