某公司供應商評估考核程序

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目的。對供給商進行評估考核和選擇，以期尋求最正確的供給商。保證供給商具有提供滿足本公司規(guī)定要求物料的能力，促使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量得到穩(wěn)定和提高。降低采購本錢，提高產(chǎn)品競爭力。適用范圍。適用于向本公司提供產(chǎn)品〔外購、外協(xié)〕及效勞的供給商的評估考核及選擇。職責。采購方案員：負責進行物料的ABC分類。配套管理小組：負責供給商資料信息的收集、供給商評估選擇、供貨價格談判、采購合同鑒定和供給商考核全過程的工作。程序要點：物料分類：由采購方案員將物料按照采購金額比重〔也可以參照技術(shù)水平〕分為ABC三類。物料的資料統(tǒng)計：將每一物料的上一年使用量、單價、金額匯總后輸入計算機EXCEL表。按物料采購金額大小順序進行排列，并計算出其金額占物料總金額的百分比。按金額大小順序計算每一種物料的累計百分比。根據(jù)累計百分比進行ABC分類。A類物料，占物料種類10%左右，金額占總金額的65%左右。B類物料，占物料種類25%左右，金額占總金額的25%左右。C類物料，占物料種類65%左右，金額占總金額的10%左右。成立配套管理小組：配套管理小組成員包括采購人員、技術(shù)工藝人員、檢驗人員和相關(guān)主管，與供給商議價或組織競價由配套管理小組執(zhí)行。A類物料由總經(jīng)理或常務副總?cè)谓M長并負責帶著相關(guān)副總進行議價。B類物料由采供副總?cè)谓M長并負責帶著相關(guān)部門經(jīng)理進行議價。C類物料由相關(guān)采購部門經(jīng)理任組長并負責帶著相關(guān)人員進行議價，非總經(jīng)理兼任的配套管理小組組長應得到代替總經(jīng)理簽定采購合同的授權(quán)。在特殊情況下，高一級的配套管理小組可以向低一級的配套管理小組授權(quán)進行談判。供給商資料收集及初評：由相關(guān)采購員參考產(chǎn)品試制過程中選擇的供給商和過去的采購記錄搜集相關(guān)供給商資料，并填寫?供給商資料表?，一般情況需選擇五家以上的供給商進行比價和初步議價。索樣或試作：經(jīng)初評合格后，由采購員通知供給商送樣或開立試作?采購定單?，呈報配套管理小組組長批準后，通知送樣或試作，以便確定其接單能力，同時通知配套管理小組的工藝員和檢驗員。質(zhì)量認定：由配套管理小組的工藝員和檢驗員對待選供給商的樣品或試作產(chǎn)品進行技術(shù)、工藝和質(zhì)量的認定，并進行不同供給商的比質(zhì)比價分析。供給商實地考察和評估：配套管理小組負責人在了解供給商情況后，需帶著配套管理小組的主要成員對供給商進行實地考察，測定供給商的生產(chǎn)能力、供貨能力、管理能力、技術(shù)能力、售后效勞等。與供給商進行議價談判或組織竟標：對待選供給商進行綜合分析后，確定三家較好的供給商，并由配套管理小組負責人帶著配套管理小組主要成員進行議價談判或進行竟標。簽定采購合同：由配套管理小組的采購員按照議價談判或竟標的結(jié)果與供給商一同擬訂?采購合同?，由配套管理小組組長審批后，由采購員負責?采購合同?的登記和保管，非總經(jīng)理審批的?采購合同?，事后及時交總經(jīng)理或常務副總審查。采購合同修訂：依據(jù)供給商生產(chǎn)、技術(shù)改良情況和物料市場行情，配套管理小組應及時修訂物料供貨價格和技術(shù)標準。登錄列管：經(jīng)配套管理小組評估合格者列入?合格供給商名冊?。對供給商的管理控制方法：根據(jù)物料的ABC分類，對其對應的供給商進行ABC分類，即分重點、一般、非重點供給商，然后根據(jù)不同供給商按以下方法進行不同的控制：派長駐代表。定期或不定期到供給商處進行監(jiān)督檢查。設(shè)監(jiān)督點對關(guān)鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。要求供給商及時報告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況。組織管理技術(shù)人員對供給商進行輔導，使其提高質(zhì)量水平，滿足公司質(zhì)量要求。由供給商提供制程管制上的相關(guān)檢驗記錄。收料檢驗。供給商供貨情況定期復核。所有合格供給商每半年復核一次，復核時由相關(guān)采購員填寫?供給商考核表?，提交配套管理小組進行“價格〞、“質(zhì)量〞、“交期交量〞及“配合度〞的考核，并評定等級。經(jīng)復核評定不合格的供給商由配套管理小組決定暫?；驕p少采購或外協(xié)加工數(shù)量，并通知該供給商進行改善，或由公司派員進行輔導。配套管理小組追蹤評估供給商的改善成效，成效不佳者予以淘汰，并將其從?合格供給商名冊?移入?不合格供給商名冊?。

流程：供給商評估考核流程操作部門/崗位操作部門/崗位業(yè)務信息流程采購部采購部/采購方案員配套管理小組/工藝員配套管理小組/工藝員|檢驗員配套管理小組/采購員供給商資料表供給商綜合能力評估表供給商資料表供給商綜合能力評估表物料質(zhì)量認定表進行物料分類成立配套管理小組供給商資料收集及初評索樣或試作配套管理小組/采購員質(zhì)量認定對供給商進行實地考察和評估與供給商進行議價談判或竟標擬訂采購合同審批采購合同合格供給商入檔合格供給商名冊供給商采購合同〔審批〕配套管理小組/進行物料分類成立配套管理小組供給商資料收集及初評索樣或試作配套管理小組/采購員質(zhì)量認定對供給商進行實地考察和評估與供給商進行議價談判或竟標擬訂采購合同審批采購合同合格供給商入檔合格供給商名冊供給商采購合同〔審批〕配套管理小組/采購員供給商采購合同配套管理小組/組長配套管理小組/主要成員是否批準否是簽定采購合同供給商是否批準否是簽定采購合同供給商采購合同配套管理小組/配套管理小組/供給商考核表定期修訂配套管理小組/配套管理小組/供給商考核表定期修訂采購合同供給商供貨情況定期考核相關(guān)表單。供給商資料表供給商編號：供給商名稱供給商地址營業(yè)執(zhí)照號碼注冊資金年營業(yè)額法人代表業(yè)務負責人聯(lián)絡付款帳號付款聯(lián)系人廠房面積員工人數(shù)管理人員數(shù)量技術(shù)人員數(shù)量有何先進管理方法有何先進技術(shù)和設(shè)備材料來源質(zhì)量狀況主要設(shè)備主要客戶主要產(chǎn)品備注供給商綜合能力評估表編號： 評估日期：年月日供給商名稱聯(lián)系人地址及綜合能力指標評分標準得分組織管理供給商的管理團隊優(yōu)秀，管理水平高；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比擬合理，各崗位職責明確。10供給商的管理團隊一般，管理水平一般；組織結(jié)構(gòu)不十清楚確，職責不太清楚。6供給商的管理團隊較差，管理水平較差；辦事全憑領(lǐng)導口頭指示，組織結(jié)構(gòu)不健全，職責不清，工作無章可循，辦事效率低下。2質(zhì)量管理體系有文件化的質(zhì)量管理體系，結(jié)構(gòu)比擬完善；體系能夠有效運行，質(zhì)量手冊和程序文件的規(guī)定能夠認真執(zhí)行。10有文件化的質(zhì)量管理體系，但不太完善；體系根本上能夠運行，質(zhì)量手冊和程序文件的規(guī)定不太嚴格6無文件化的質(zhì)量管理體系，只有一些習慣性做法或口頭程序在實施。2技術(shù)能力有自行設(shè)計、開發(fā)主要產(chǎn)品的能力，有一套完善的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)控制制度。10僅能開發(fā)較簡單的產(chǎn)品，或者產(chǎn)品中的局部零件，設(shè)計控制制度不太標準和嚴密。6無產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)能力，僅能按照本公司提供的圖樣或樣品進行制造2生產(chǎn)現(xiàn)場管理有一套正規(guī)的現(xiàn)場管理方法，如自檢、互檢、巡檢制度，有下一道工序是客戶的觀念。10現(xiàn)場管理有一些規(guī)定，但執(zhí)行不嚴或?qū)嵤┎涣?，或產(chǎn)能偏差較大，或出現(xiàn)漏檢等情況。6無正規(guī)管理方法，憑組長、領(lǐng)班口頭盲目指揮生產(chǎn)，質(zhì)量難以得到控制。2生產(chǎn)工藝主要工序均有簡潔而實效的作業(yè)指導書，現(xiàn)場文件均受到控制。10特殊工序才有指導書，且指導書不太科學實效，工人有時不按文件進行操作，有時文件不是最新有效版本。6無工藝性的文件，全憑組長、領(lǐng)班口頭指示操作，或憑工人自己經(jīng)驗操作。2生產(chǎn)設(shè)備維護與保養(yǎng)有一套完整的設(shè)備管理方法，從采購、操作、維護和保養(yǎng)均受到有效控制，不同設(shè)備進行不同級別的保養(yǎng)，設(shè)備經(jīng)常處于完好狀態(tài)。10有一些維修方法，對重要設(shè)備才有保養(yǎng)方案，不能經(jīng)常保證設(shè)備處于完好狀態(tài)，不時有因設(shè)備損壞而停工的現(xiàn)象。6無設(shè)備保養(yǎng)和維修制度，小問題不重視不預防，出了大問題才進行維修，經(jīng)常影響生產(chǎn)。2檢驗過程控制主要檢驗過程得到嚴格控制，如每批測試前檢查儀器設(shè)備，檢驗員嚴格按文件操作，檢驗結(jié)果有專人校核等。10關(guān)鍵檢驗過程受控，但有時未能嚴格按文件操作，檢驗結(jié)果由檢驗員一人填寫。6檢驗過程包括關(guān)鍵過程均控制不嚴。2產(chǎn)品交付能按合同要求的期限、交付條件交貨。10根本上能按合同要求的期限和交付條件交貨。6經(jīng)常拖延交期，交付條件也常變化。2售后效勞對客戶有良好的效勞，主動調(diào)查客戶的效勞需求，并主動盡力實施；客戶有抱怨能及時糾正改善和預防，并能將信息及時反應給客戶，客戶投訴非常少。10對客戶效勞較好，但不太主動，客戶偶有投訴，會解決，但不太及時。6對客戶的投訴經(jīng)常推卸責任，或拖很長時間才予以解決，且類似問題時有發(fā)生。2本錢與價格重視改善流程、提高效率、開源節(jié)流、降低本錢，因此產(chǎn)品售價能穩(wěn)中有降。10對降低本錢有認識，但措施不力或方法不到位，產(chǎn)品售價偶有小幅波動。6沒有什么具體降低本錢的措施，最多壓原材料的價格，降低原材料質(zhì)量，因此產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，價格也市場波動。2總計：填表人：合格供給商名冊修訂日期：年月日序號供給商編號供給商名稱供給商類別〔重點、一般、非重點〕供給商復核得分供給商復核等級制表人：不合格供給商名冊修訂日期：年月日序號供給商編號供給商名稱供給商類別〔重點、一般、非重點〕供給商復核得分備注制表人：供給商考核表供給商編號： 考核日期：年月日供給商名稱聯(lián)系人地址及工程配分考核內(nèi)容及方法得分考核人價格最高分為40分，標準分為20分根據(jù)市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格，標準價格對應分數(shù)為20分。每高于標準價格1%，標準分扣2分，每低于標準價格1%，標準分加2分。同一供給商供給幾種物料，得分按平均值計算。扣分時，扣完20分為止，不出現(xiàn)負值。質(zhì)量30分以交貨批退率考核：批退率=退貨批數(shù)÷交貨總批數(shù)得分=30分×〔1-批退率〕逾期率20分逾期率=逾期批數(shù)÷交貨總批數(shù)得分=20分×〔1-逾期率〕另外：逾期造成停工待料1次，在逾期率總得分上再扣2分，限扣8分，總得分不出現(xiàn)負值。配合度10分出現(xiàn)問題，不太配合解決，相關(guān)部門進行投訴，每次扣1分。公司會議正式批評或抱怨1次扣2分。三包效勞期內(nèi)，用戶投訴1次扣2分。扣完10分為止，不出現(xiàn)負值?？傆嫞簜渥⒌梅衷?5～100分者為A級，A級為優(yōu)秀供給商可加大采購量或