萬達(dá)戰(zhàn)略研究

萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略研究二零一三年十月這個ppt比之前做的有相當(dāng)進(jìn)步，但內(nèi)容太少，一共就做了十頁！請注意效率，每天至少15頁！還可以有很多東西可以挖掘，做最新的東西！！目錄萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略研究整體戰(zhàn)略大產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略萬達(dá)集團(tuán)核心理念萬達(dá)集團(tuán)使命共創(chuàng)財富，公益社會國際萬達(dá)，百年企業(yè)萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景萬達(dá)集團(tuán)愿景：依據(jù)國家大環(huán)境，萬達(dá)集團(tuán)制定“規(guī)模、管理、文化達(dá)到國際級，成為世界一流集團(tuán)“的發(fā)展愿景，是集團(tuán)發(fā)展的方向標(biāo)。規(guī)模、管理、文化達(dá)到國際級，成為世界一流集團(tuán)基于愿景的戰(zhàn)略核心內(nèi)容資產(chǎn)規(guī)模龐大資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理管控水平先進(jìn)運營模式科學(xué)文化建設(shè)一流文化氛圍優(yōu)異在改革開放不斷深入，大國崛起、民族復(fù)興的大背景下，萬達(dá)集團(tuán)成為國家戰(zhàn)略實施的重要抓手這張內(nèi)容太空洞，可以自己做萬達(dá)未來戰(zhàn)略發(fā)展總地圖，核心理念這種東西就不要拿來湊了萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略：萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由以商業(yè)地產(chǎn)為核心、相關(guān)板塊（文化、旅游、酒店、零售）為支持的總體戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)橐月糜挝幕a(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的綜合化發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)發(fā)展變遷史地產(chǎn)開發(fā)與銷售建立商業(yè)圈、百貨和酒店（萬達(dá)廣場）2002-2006：以簽約租賃為主，在城市中心建立盒子式商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品。2006-2012：以簽約方式在城市中心建立城市綜合體（盒子式+高層+街區(qū)）。2007-2012：迅速發(fā)展連鎖百貨和高級酒店。1998-2002：純粹的地產(chǎn)開發(fā)與銷售，商業(yè)模式單一。建立商業(yè)圈（萬達(dá)廣場）建立文化旅游項目（長白山旅游項目）拓展在線影院（收購AMC）建設(shè)青島影視園區(qū)……2012以后：文化旅游產(chǎn)業(yè)大力發(fā)展，重大項目先后啟動2012年之前以住宅+商業(yè)為核心，以旅游、文化、零售為輔助2012以后，文化旅游產(chǎn)業(yè)全面啟動，大力發(fā)展文化旅游、影視娛樂等文化產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)項目大幅度降低戰(zhàn)略定位于商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略定位于文化旅游產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展的變遷最好用總結(jié)模式的標(biāo)題，而不是以一個項目之類核心產(chǎn)業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)支柱產(chǎn)業(yè)：連鎖百貨支柱產(chǎn)業(yè)：文化旅游產(chǎn)業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)：五星酒店萬達(dá)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：以地產(chǎn)開發(fā)為核心，降低商業(yè)地產(chǎn)項目投資，加大文化旅游產(chǎn)業(yè)項目投資，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整。城市綜合體、寫字樓傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)平衡現(xiàn)金流，帶動客流量輔助現(xiàn)金流商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)：租金議價籌碼商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)：業(yè)態(tài)組合化和提高經(jīng)營利潤商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)：物業(yè)自持、委托經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)到2020年商業(yè)地產(chǎn)收入比重低于50%，其他產(chǎn)業(yè)比重大幅度提升，營業(yè)收入不在以商業(yè)地產(chǎn)為主可持續(xù)發(fā)展為根基萬達(dá)發(fā)展模式：萬達(dá)集團(tuán)以“五度統(tǒng)一”為支撐，以“三化合一”原則，促進(jìn)集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可持續(xù)大發(fā)展。興起繁榮衰落地產(chǎn)周期40到50年，不能支持可持續(xù)發(fā)展，百年基業(yè)求轉(zhuǎn)型順勢而為文化旅游思維創(chuàng)新兼容并包精神需求特點百年基業(yè)的愿景可實現(xiàn)國際化、產(chǎn)業(yè)化、市場化為原則國內(nèi)地產(chǎn)市場領(lǐng)跑者轉(zhuǎn)型發(fā)展內(nèi)在需求國際化戰(zhàn)略大產(chǎn)業(yè)：文化產(chǎn)業(yè)國際市場（酒店）地產(chǎn)、旅游、文化、賓館、娛樂、影視等產(chǎn)業(yè)的綜合體市場原則社會公益價值最優(yōu)革新突破管控體系人才為本“人才”、“管控”、“創(chuàng)新”、“價值”、“公益”五個維度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，共同促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展“五度統(tǒng)一”為支撐地產(chǎn)投資比例降低目錄萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略研究整體戰(zhàn)略大產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略資金為王：萬達(dá)集團(tuán)形成一套完善的資金管理體系，融資渠道通暢、投資管理豐富，資金供應(yīng)充足。直接融資借殼上市萬達(dá)借殼香港恒力資金為王集團(tuán)總部融資管理投資管理地產(chǎn)調(diào)控現(xiàn)壓力，萬達(dá)地產(chǎn)業(yè)態(tài)豐富，恒力實力雄厚，專注地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)，兩者結(jié)合形成優(yōu)勢互補(bǔ)，萬達(dá)地產(chǎn)資金有源頭。間接融資融資順暢五大國有銀行貸款（銀團(tuán)）國有四大銀行授信額巨大，之后與進(jìn)出口銀行簽約，文化產(chǎn)業(yè)資金供給充足，為國際化戰(zhàn)略實施供血。資金管理地產(chǎn)投資項目資金封閉式管理地產(chǎn)調(diào)控緊縮，資金鏈條不穩(wěn)，封閉式管理，有利于規(guī)避風(fēng)險，降低成本，因為地區(qū)間調(diào)配資金容易出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，因而崩潰。投資資金管理投資資金管理直投或并購踐行跨國發(fā)展通過自有資金和銀行貸款拓展國際業(yè)務(wù)，對外投資項目包括院線、酒店、旅游、游艇等重大項目產(chǎn)業(yè)整合：積極投資或并購文化旅游和五星酒店產(chǎn)業(yè)，大幅度提升其投資比重，在“大產(chǎn)業(yè)”聚合反應(yīng)下，走向國際化，參與世界市場競爭。青島影視產(chǎn)業(yè)園：是世界唯一具有影視外景、影視制作、影視會展、影視旅游綜合功能的項目。城市綜合體：住宅、百貨、餐飲、零售、娛樂等為一體。萬達(dá)旅行社：打造旅游產(chǎn)業(yè)鏈，將市場、旅社、旅游區(qū)、酒店等結(jié)合一體?！按螽a(chǎn)業(yè)”聚合反應(yīng)“橫向整合”國際化“縱向整合”產(chǎn)業(yè)鏈化聚焦文化，包羅萬象：以文化強(qiáng)國為己任，進(jìn)行文化輸出，不僅傳承中國傳統(tǒng)文明，而且進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，將旅游、地產(chǎn)、商貿(mào)、酒店等業(yè)態(tài)進(jìn)行綜合化、一體化發(fā)展，渾然天成，形成聚合反應(yīng)，產(chǎn)生巨大的政治、社會與經(jīng)濟(jì)效益。萬達(dá)影院：美國AMC+中國影院東方影都：青島影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)：外國影視巨頭和藝人+國內(nèi)演藝圈萬達(dá)酒店：英國游艇制造商+英國五星級萬達(dá)酒店+國內(nèi)外資本運作：集團(tuán)通過資本運作，以靈活而高超的金融手段對外資集團(tuán)進(jìn)行大手筆的投資并購，從而在最短時間內(nèi)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)——以萬達(dá)收購AMC為例。萬達(dá)影院AMC融資方案：銀行貸款（銀團(tuán)貸款）+內(nèi)保外貸（規(guī)避監(jiān)管）支付AMC總額31億美元，其中并購交易金額26億美元，用于購買100%股權(quán)和承擔(dān)債務(wù)，剩下5億為后期運營資金投入。內(nèi)保外貸：是主要資金來源，境內(nèi)擔(dān)保，境外貸款，繞過監(jiān)管限制。人民幣并購貸款：貸款利率低，成本較低。上市籌劃萬達(dá)影視集團(tuán)AMC債務(wù)重組：剝離高息債加以償還，低息債則加以運用AMC財務(wù)改造：將以息稅前利潤的財務(wù)規(guī)范，改為以凈利潤的財務(wù)報表，符合中國會計準(zhǔn)則財務(wù)合并：AMC與內(nèi)地財務(wù)合并，由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理改造升級：對AMC營運設(shè)施改造升級，提高其硬件和軟件設(shè)施，提高客流量香港或大陸上市，IPO定價更高這張ppt解釋的挺好，但沒有用一句話甚至一個詞總結(jié)這個收購模式，還要總結(jié)萬達(dá)的資本運作到底是什么模式，有哪些模式，只舉了例子，然后就說靈活而高超的金融手段，這個總結(jié)有信息么，這就是白總說的看了想吐的沒有意義的總結(jié)目錄萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略研究整體戰(zhàn)略大產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略布局：萬達(dá)以全球化視野，基于自身優(yōu)勢資源，運用巨額資本快速地進(jìn)行全球化擴(kuò)張，形成多業(yè)態(tài)的全球旅游文化產(chǎn)業(yè)。以中國本土文化旅游業(yè)為根本深入世界各大國文化旅游產(chǎn)業(yè)構(gòu)建國內(nèi)外文化旅游產(chǎn)業(yè)圈深入美洲美國扎根中國進(jìn)軍歐洲英國進(jìn)入遠(yuǎn)東俄羅斯國際化戰(zhàn)略布局萬科2.0時代：旅游文化產(chǎn)業(yè)全球化發(fā)展國家級的文化旅游產(chǎn)業(yè)重大項目長白山、青島影視園、并購AMC、俄羅斯北高加索旅游區(qū)…….…….以銀團(tuán)資本推動產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展擴(kuò)張策略：萬達(dá)投資三部曲，首先是區(qū)域選擇（美國院線、英國游艇和酒店）發(fā)現(xiàn)價值洼地，然后擬定投融資方案與所選對手不斷博弈，最后根據(jù)國內(nèi)外市場狀況，選定市場策略，實現(xiàn)項目價值的整體飛躍。案例--萬達(dá)30億美元投資俄羅斯旅游業(yè)目標(biāo)地區(qū)選擇投融資方案選擇市場策略選擇資金來源于內(nèi)部融資、銀行貸款、境外貸款。

融資結(jié)構(gòu)設(shè)計主要是依據(jù)國際金融環(huán)境和中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

采用滾動投資方式，主要用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，酒店、娛樂設(shè)施等采用分包模式。引進(jìn)和吸收大批的合作者，特別是知名企業(yè)。市場策略基本上以市場需求為主，以資源優(yōu)勢為依托，開發(fā)觀光型、度假型等產(chǎn)品。

建立交流會、旅游部、興趣愛好者俱樂部等渠道，通過網(wǎng)絡(luò)建立訂單系統(tǒng)，方便世界各地的客戶。

促銷方式多樣化，運用廣告加大宣傳，隱性植入拓展?fàn)I銷。擴(kuò)張三部曲萬達(dá)具有一套成熟的旅游開發(fā)、建設(shè)、營運系統(tǒng)（如南昌旅游城），自身條件成熟。在政府的推動下（普京訪華，簽訂初步合作協(xié)議），與泛海集團(tuán)合作開發(fā)該項目。

初步鎖定于俄羅斯北高加索地區(qū)，建立旅游產(chǎn)業(yè)園，享受政策優(yōu)惠。不同區(qū)域影響商業(yè)價值資本運作決定溢價水平市場策略決定盈利能力邊際1邊際2邊際3資本運作精熟，構(gòu)建成熟的投融資體系，資金來源面廣闊，銀團(tuán)、抵押貸款、銷售收入、上市運作支持、信托等等產(chǎn)業(yè)板塊核算保持