中小銀行的核心系統(tǒng)問題

中小銀行的核心系統(tǒng)問題易觀國際調(diào)查顯示，目前國內(nèi)中小銀行的核心系統(tǒng)存在以下問題：

1.“服役”達五年以上的版本約占40%

從國內(nèi)現(xiàn)狀看，銀行核心系統(tǒng)的設(shè)計使用年限不超過5年。現(xiàn)在，之所以有近半數(shù)的中小銀行任其核心系統(tǒng)“超期服役”或“準超期服役”，主要原因如下：

（1）沒有系統(tǒng)改造的需求，缺乏內(nèi)在動力。一些中小銀行地處金融市場不發(fā)達的小城市或落后地區(qū)，在業(yè)務(wù)上沒有對更先進核心系統(tǒng)的需求。

（2）有系統(tǒng)改造需求，但原系統(tǒng)開發(fā)商已“出局”。國內(nèi)從事銀行核心系統(tǒng)開發(fā)的廠商多數(shù)缺乏實力，導(dǎo)致一些核心系統(tǒng)仍在銀行服役，而原開發(fā)公司已經(jīng)被淘汰出局。其結(jié)果是，銀行雖然可以自己對系統(tǒng)進行維護，但是僅憑小銀行的實力要完成對原系統(tǒng)的升級改造顯得十分困難，甚至不可行。

（3）有系統(tǒng)改造需求，但不確定需求標準。由于中小銀行普遍缺乏IT規(guī)劃，在國內(nèi)銀行市場將于2006年底全面對外開放的巨大壓力下，越來越多的中小銀行開始瞄準更先進的銀行管理與銀行服務(wù)進行自己的改革，即所謂從“大處著眼，小處著手”。但是由于缺乏全行的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，“小處著手”的尺度難以拿捏，也導(dǎo)致一些中小銀行在系統(tǒng)選型上徘徊不前。

從圖4可以看出，2005年當(dāng)年核心系統(tǒng)使用已超過5年以上的占到全國中小銀行的38.9%。從中國國情來看，銀行核心系統(tǒng)的設(shè)計使用年限一般是5年；也就是說，這近40%的中小銀行對核心系統(tǒng)升級/更換的需求將十分明顯。

再從系統(tǒng)建設(shè)的增長情況來看，2005年前三個季度，在全國中小銀行中新上線核心系統(tǒng)的比例占到了16.7%，比2004年全年增長了50%，可見中小銀行核心系統(tǒng)升級改造項目已經(jīng)逐漸升溫。易觀國際預(yù)計，在未來3年內(nèi)仍將持續(xù)近兩年的高增長態(tài)勢。2.產(chǎn)品集中度很低，發(fā)展程度各異

易觀國際在此次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，某農(nóng)信社省聯(lián)社轄下20多個地市級聯(lián)社，核心系統(tǒng)竟有20多套，分屬于不同廠商不同時期的版本。這雖然是個農(nóng)信社的極端案例，但是由29個省聯(lián)社管理全國幾萬家法人農(nóng)信社的難度也可想而知。

此外，易觀國際調(diào)查還顯示，全國中小銀行中有近一半的核心系統(tǒng)概念陳舊，已經(jīng)約束了業(yè)務(wù)的發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新能力：

（1）當(dāng)數(shù)據(jù)量和交易量上升到一定階段時，老系統(tǒng)便出現(xiàn)交易延遲、交易后停頓等問題。對很多中小銀行的核心系統(tǒng)來說，如果要開展新業(yè)務(wù)，需要不停地在舊系統(tǒng)上打補丁，也會導(dǎo)致整個銀行系統(tǒng)的效率下降。

（2）老核心系統(tǒng)固化了總分制管理模式的弊端，造成客戶服務(wù)能力下降。

很多中小銀行的數(shù)據(jù)系統(tǒng)雖然已經(jīng)實現(xiàn)大集中，但由于下面的分支機構(gòu)以前是獨立法人（如城市信用社），因此數(shù)據(jù)庫的架構(gòu)還是沿用每個分支機構(gòu)獨立核算的形式，分支機構(gòu)可以單獨出完整的核算報表，包括損益、利潤，甚至能夠獨立上報人民銀行。這種“強諸侯，弱總部”的模式與將分支機構(gòu)變成營銷中心而非利潤中心的現(xiàn)代化銀行經(jīng)營理念不相匹配。

由于老系統(tǒng)普遍是以賬戶來管理業(yè)務(wù)的，賬號里還包含機構(gòu)號等與客戶本人不太相關(guān)的管理要素，造成客戶只能跟著機構(gòu)走，一旦機構(gòu)撤銷，客戶必須更換存折之類的種種不合理現(xiàn)象，致使銀行的客戶服務(wù)能力下降，甚至?xí)?dǎo)致客戶流失。

以上所述問題雖然沒有得到很好解決，但已經(jīng)被深刻認識。易觀國際認為，這40%左右的中小銀行在未來兩到三年內(nèi)將全部要升級改造或者更換核心系統(tǒng)。

結(jié)論2：銀行核心系統(tǒng)再造引發(fā)銀行重構(gòu)運動——第三代的命運將與銀行改革互為因果易觀國際此次調(diào)查結(jié)果印證了先前一個推測——對銀行核心系統(tǒng)再造而非僅僅是改造的關(guān)注，在進入2005年后已蔓延至全國中小銀行，正在與持續(xù)近5年的中小銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)（即未剝離管理功能的核心系統(tǒng)）改造熱潮合并，匯成更大更強勁的全面銀行改革的潮流。

1.國內(nèi)中小銀行核心系統(tǒng)的發(fā)展歷程

從圖4可以看出，目前中小銀行的核心系統(tǒng)絕大多數(shù)都是第二代，少數(shù)為第一代，已經(jīng)升級到第三代的還很稀少。這一現(xiàn)狀的形成原因大致如下：

第一代（1999年以前）：在此階段，大部分中小銀行的核心系統(tǒng)只相當(dāng)于銀行會計系統(tǒng)，是替代了手工操作的電算化登記簿概念版本。當(dāng)時，一部分是單機版，但大部分城市商業(yè)銀行都上了集中網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；很多農(nóng)信社則還沒有建立聯(lián)網(wǎng)，甚至連系統(tǒng)也停留在單機版狀態(tài)。

第二代（2000年以后）：大部分中小銀行的核心系統(tǒng)開始向第二代過渡。第二代核心系統(tǒng)通常也被稱作是綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，它的主要特征是：

作為核心系統(tǒng)部分，它是銀行交易處理系統(tǒng)，而且是通過交易要素來驅(qū)動會計核算和支付清算；

在系統(tǒng)中加進了一些事中的必要的流程管理，或在外圍掛接了一些業(yè)務(wù)平臺，也因此得名“綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)”。此時，中小銀行基本上建立和完善了全行的計算機網(wǎng)絡(luò)，陸續(xù)開發(fā)并投產(chǎn)了綜合業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、外圍前置系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、中間業(yè)務(wù)平臺、銀行卡系統(tǒng)，極少數(shù)中小銀行開始籌建網(wǎng)上銀行。

核心系統(tǒng)基本上還是以交易處理為中心，雖然加進了一些以客戶為中心的零星理念，但在重新構(gòu)造核心系統(tǒng)時，并沒有將以客戶為中心、以利潤為導(dǎo)向這兩條主線貫穿前端服務(wù)、產(chǎn)品營銷和后臺管理。

超過80%的受訪對象抱怨說，現(xiàn)有的國內(nèi)廠商開發(fā)的核心系統(tǒng)在與國際接軌和對接管理信息系統(tǒng)時有諸多不適應(yīng)。

第三代（2004年-）：一些意識超前的銀行已提出建設(shè)第三代核心系統(tǒng)。這一代核心系統(tǒng)的主要特征是：

以客戶為中心且?guī)в挟a(chǎn)品管理的交易處理系統(tǒng)；

從以交易驅(qū)動的會計核算系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡陌串a(chǎn)品進行管理的交易處理系統(tǒng)。

核心系統(tǒng)根據(jù)銀行不同的戰(zhàn)略定位可大可小，全部是模塊化設(shè)置。

2004年以來，在已經(jīng)引進或考慮引進國外核心系統(tǒng)的銀行中，出現(xiàn)了“胖核心”和“瘦核心”兩個概念。而易觀國際此次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這一話題在中小銀行領(lǐng)域也正在熱談。72%的受訪銀行在核心系統(tǒng)最新建設(shè)中考慮到了此問題。

“瘦核心”實際上是一個交易處理系統(tǒng)，它剝離了大部分事后管理功能，只是完成人民銀行或中國金融市場規(guī)定的支付業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、賬務(wù)處理業(yè)務(wù)，內(nèi)容相對較單一。

從這個角度來看，目前國內(nèi)絕大多數(shù)中小銀行的核心系統(tǒng)都是所謂的“胖核心”，并依然沿用綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過渡性叫法?？梢院唵蔚貙⒋死斫鉃椋壳皣鴥?nèi)大多數(shù)銀行的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)是核心系統(tǒng)和部分簡單管理系統(tǒng)模塊的結(jié)合體，同時實現(xiàn)了屬于信貸管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理業(yè)務(wù)中部分流程管理的功能。2.選擇下一代核心系統(tǒng)的主要標準

在銀行所有IT系統(tǒng)建設(shè)中，核心系統(tǒng)無疑是最基礎(chǔ)、最重要且投資額也最大，是整個銀行信息化系統(tǒng)的塔基。首先，它支撐著全行日常的營運體系；其次，它是管理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)賴以高效運作的基礎(chǔ)。因此，對三代核心系統(tǒng)的選擇，思考順序應(yīng)該自上而下。

（1）最重要的選擇標準是銀行改革的戰(zhàn)略規(guī)劃

調(diào)查顯示，95%以上的受訪銀行認為，步入第三代核心系統(tǒng)的最大障礙不是技術(shù)不成熟，而是全行戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，而且是業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和IT戰(zhàn)略規(guī)劃雙雙缺位，根本上是缺乏有董事會授權(quán)的全方位資源協(xié)調(diào)。

屬核心系統(tǒng)再造性質(zhì)的三代核心系統(tǒng)建設(shè)，并非是一項IT工程，而是屬于銀行改革中最重要的銀行再造概念。因此，只有得到銀行戰(zhàn)略決策層面的鼎立支持，才有可能成功。

由于第三代核心系統(tǒng)是高度模塊化的結(jié)構(gòu)，因此它更具有“魔方組合”效應(yīng)，更有利于銀行根據(jù)自己的核心戰(zhàn)略來構(gòu)架相應(yīng)的核心系統(tǒng)。同時，能否成功建設(shè)第三代核心系統(tǒng)，也取決于銀行是否做出了清晰的帶有自己核心競爭力的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為與三代核心系統(tǒng)相對應(yīng)的銀行管理架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，與中國現(xiàn)行的狀況有很大沖突。

三代核心系統(tǒng)最突出的特點，便是能夠為產(chǎn)品管理與客戶關(guān)系管理采集全面的數(shù)據(jù)。它要求銀行管理體制應(yīng)該是產(chǎn)品線管理最通暢的事業(yè)部體制，同時還要求設(shè)立一系列保證數(shù)據(jù)能夠采集成功的流程環(huán)節(jié)。近年來眾多成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)都已經(jīng)證明，能夠保障流程設(shè)計最合理、執(zhí)行最到位的管理體制是事業(yè)部體制，而能夠同時推動銀行管理體制改革和流程再造的，也首推全行改革的戰(zhàn)略規(guī)劃。截至2005年年底，屬于完全意義上第三代核心系統(tǒng)概念的案例在國內(nèi)還沒有。雖然已經(jīng)有三四家銀行引進了國外的產(chǎn)品，其中有兩家已經(jīng)成功上線（國家開發(fā)銀行和青島商業(yè)銀行），但是由于中外銀行的經(jīng)營理念差異很大，即使產(chǎn)品能成功上線，也還不能成功發(fā)揮系統(tǒng)應(yīng)有的成熟優(yōu)勢。

（2）建設(shè)下一代核心系統(tǒng)的重要選擇標準：

以客戶為中心的設(shè)計：集中的客戶信息，能夠?qū)蛻魧哟蔚乃匈~目和交易進行匯總。

新產(chǎn)品支持能力：參數(shù)化為基礎(chǔ)的設(shè)計，支持彈性利率結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品期限、費用定價等功能。

提供針對客戶具體需要的服務(wù)--對不同的細分客戶群和層次，在服務(wù)檔次和服務(wù)定價上有所區(qū)別。

提高主要業(yè)務(wù)的效率：特別是結(jié)算和會計核算效率。

靈活的會計核算方法：能夠支持將來中國的會計制度變革。

全面的安全性：全面系統(tǒng)安全和用戶授權(quán)功能。

整合多渠道的業(yè)務(wù)辦理能力：全面整合網(wǎng)上銀行、手機銀行、電話銀行、自助銀行業(yè)務(wù)以及呼叫中心的服務(wù)。

靈活的報告能力——能夠針對特殊用戶提供綜合分析報告結(jié)論3：國外核心系統(tǒng)帶來的震撼波及中小銀行——率先引進外資者卻未捷足先登是循序漸進走“補丁路線”，還是“一步到位”地選擇國外核心系統(tǒng)產(chǎn)品，即對核心系統(tǒng)進行升級改造還是再造，這已成為中小銀行難以回避且迫切需要答案的問題。而系統(tǒng)的性能和功能、系統(tǒng)建設(shè)的核心理念以及系統(tǒng)建設(shè)成本是給出答案的基礎(chǔ)。

在此次調(diào)查中，就以下幾方面做了對比性調(diào)查：①目前國內(nèi)主流核心系統(tǒng)與國外系統(tǒng)的功能特點比較；②同是“以客戶為中心”的理念在系統(tǒng)架構(gòu)方面的區(qū)別；③采用國內(nèi)外不同產(chǎn)品建設(shè)銀行核心系統(tǒng)的成本效益對比。

1.目前國內(nèi)主流核心系統(tǒng)與引進系統(tǒng)功能特點比較

（1）系統(tǒng)模塊配置比較：

國外系統(tǒng)：在整個系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)模塊的最上層是按資金特性（存款、貸款、銀行卡等）分類，即在存款、貸款等上層模塊下面再分對公、對私等業(yè)務(wù)。這樣做的最大好處是能夠做到全行一本賬，讓決策層隨時可清晰地了解全行所有資金的流動狀況。

國內(nèi)系統(tǒng)：在整個系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)模塊的最上層是按照業(yè)務(wù)特性（對公、對私等）來劃分，而將資金狀況打散了淹沒在各類業(yè)務(wù)模塊的底層。如果想了解全行的資金流動狀況，要么是事后倒數(shù)據(jù)，要么是另開發(fā)程序?qū)崿F(xiàn)事中半同步倒數(shù)據(jù)。

（2）總賬設(shè)置比較：

國外系統(tǒng)：總賬系統(tǒng)只有一個，而且是在交易過程中自動生成，不用事中或事后合并報表；

國內(nèi)系統(tǒng)（大部分）：對公對私等業(yè)務(wù)分別建有自己的總賬，有自己的會計系統(tǒng)和結(jié)算報表，因此每天晚上都要花大量精力在日終通過將各業(yè)務(wù)模塊的報表合并后，才能生成全行的報表。

（3）產(chǎn)品配置：

國外系統(tǒng)：完全參數(shù)化配置，新產(chǎn)品推出時，很多情況下只需要修改系統(tǒng)里一到幾個參數(shù)即可。

國內(nèi)系統(tǒng)（大部分）：非參數(shù)化配置或不完全參數(shù)化配置，這兩種情況目前在推新產(chǎn)品時，如利率新產(chǎn)品，需要開發(fā)新程序才能完成。2.同是“以客戶為中心”在系統(tǒng)架構(gòu)上的區(qū)別

很多國內(nèi)廠商的核心系統(tǒng)雖說是以客戶為中心，普遍建立了客戶號，但從總體架構(gòu)上看，核心系統(tǒng)還是以賬戶為中心，還是一個賬戶交易系統(tǒng)，從客戶信息的采集來看，還遠遠達不到國外核心系統(tǒng)那樣方便、快捷、全面。舉例1：最上層架構(gòu)模式比較（見圖3）：

國外系統(tǒng)：所有的信息進系統(tǒng)后，首先在客戶信息系統(tǒng)中登記，然后再向下進入到業(yè)務(wù)模塊里面（存款、貸款、匯款、銀行卡、貿(mào)易融資）。此架構(gòu)在采集與客戶相關(guān)的所有信息方面為系統(tǒng)設(shè)計最優(yōu)。

國內(nèi)系統(tǒng)：所有客戶信息進入銀行系統(tǒng)后，首先是進入對公業(yè)務(wù)或?qū)λ綐I(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)模塊系統(tǒng)，當(dāng)一個客戶在同一家銀行進行不同業(yè)務(wù)交易后，他的客戶信息便散落在這些相互獨立的系統(tǒng)之中。盡管目前國內(nèi)的系統(tǒng)也可以連接這些系統(tǒng)，但是要采集同一個客戶的所有信息，還必須依靠另外的程序來完成而非在核心系統(tǒng)中自動集成。舉例2：存款/貸款業(yè)務(wù)的差別

存款類柜臺業(yè)務(wù)實現(xiàn)以客戶為中心相對容易些，只要交易數(shù)據(jù)和賬戶信息存在一個卡下或一個賬戶下即可。因此，目前無論是采用國內(nèi)核心系統(tǒng)的架構(gòu)，還是采用國外的架構(gòu)（見圖2-5“國內(nèi)外銀行核心系統(tǒng)模塊示意圖”），銀行的存款類業(yè)務(wù)都已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)以客戶為中心。

貸款類和理財類的業(yè)務(wù)要實現(xiàn)以客戶為中心難度較大，須要有諸如客戶的偏好、信用狀況、家庭狀況等等更完備的數(shù)據(jù)才能提供相關(guān)服務(wù)。而要滿足這一層需求，國內(nèi)目前主流核心系統(tǒng)的架構(gòu)還不夠優(yōu)化。舉例3：住房抵押貸款抵押物評估流程

國內(nèi)主要評估模式：目標抵押物要先由第三方機構(gòu)做評估，銀行拿到評估報告再按照既定比例來決定發(fā)放貸款的額度。這樣做不僅時間長，成本也高。

國外評估模式：可以直接從系統(tǒng)中連接到一個已經(jīng)對目標房屋做過評估的中介系統(tǒng)中去，獲得這個中介機構(gòu)所有相關(guān)數(shù)據(jù)，而不需要申請貸款者提交任何報告，就可以確定給客戶提供貸款的種類和額度。這是典型的以客戶為中心的系統(tǒng)應(yīng)用，客戶的數(shù)據(jù)可直接在系統(tǒng)里交互。舉例4：總行與分行的功能關(guān)系在系統(tǒng)架構(gòu)上的體現(xiàn)

國外模式：國外銀行多數(shù)是以總行為利潤中心，因此在核心系統(tǒng)的規(guī)劃上具有兩大特點：①分支機構(gòu)為營銷中心，非利潤中心，不需要單獨出會計報表；②完全按照以客戶為中心的理念設(shè)計系統(tǒng)的縱向架構(gòu)，完全按照大會計和總行一本賬的理念設(shè)計系統(tǒng)的橫向架構(gòu)。

國內(nèi)模式：目前，國內(nèi)銀行體制基本還是總分體制，對應(yīng)這種體制的核心系統(tǒng)規(guī)劃有以下幾個特點：①總行為行政管理機構(gòu)，是成本中心；各分支機構(gòu)幾乎全部是利潤中心，須各自獨立核算，獨立出報表；②全行沒有統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)、統(tǒng)一風(fēng)險管理、統(tǒng)一品牌經(jīng)營的迫切需求，系統(tǒng)開發(fā)之初也就基本沒有在相關(guān)數(shù)據(jù)采集和信息提供方面做出相應(yīng)設(shè)計。3.國內(nèi)外核心系統(tǒng)建設(shè)的成本效益對比

對于中小銀行來說（這里不包括農(nóng)信社省聯(lián)社），建設(shè)核心系統(tǒng)的成本效益主要與投資成本和實施成本有關(guān)。

（1）核心系統(tǒng)投資規(guī)模：

如果購買國內(nèi)廠商的產(chǎn)品和服務(wù)：

初期投資：2000萬元人民幣以內(nèi)。其中，硬件1000多萬元，軟件不超過600萬元（含一年的服務(wù)費）。

后續(xù)服務(wù)：每年服務(wù)投入相對較低，很多銀行能自己維護系統(tǒng)。

如果購買國外廠商的產(chǎn)品和服務(wù)：

初期投資：5000萬元人民幣以上。其中，硬件3000多萬元，軟件1000多萬元。

后續(xù)服務(wù)：后續(xù)購買其他業(yè)務(wù)模塊和每年服務(wù)費相應(yīng)也比較高昂。（2）國內(nèi)外廠商核心系統(tǒng)開發(fā)實施對比

國內(nèi)廠商：①人數(shù)：小的廠商可能五六個人，大的廠商一般20多個人。②分工：每人交叉做幾個業(yè)務(wù)模塊，互相backup。③開發(fā)流程：成立項目組、需求分析、聯(lián)合封閉式開發(fā)（銀行IT輔助做一定模塊）、系統(tǒng)測試和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換設(shè)計、系統(tǒng)切換。④上線時間：半年到一年不等，根據(jù)廠商的開發(fā)能力和投入程度而定。⑤后續(xù)開發(fā)服務(wù)：源代碼有可能開放，銀行IT部門可能自己開發(fā)維護系統(tǒng)；廠商一般提供一年免費保修；后續(xù)升級維護服務(wù)按需收費。

國外廠商：①人數(shù)：本土作業(yè)最少五六十人，加上海外作業(yè)可達上百人。②分工：一般按模塊分組，如分為存款組、貸款組、總賬組、前臺組、測試組等。每個員工只能參與一組的開發(fā)。③開發(fā)流程：成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組、核心業(yè)務(wù)的差異分析和需求定義（國外廠商和國內(nèi)銀行存在一定溝通問題）、系統(tǒng)開發(fā)和漢化工作、用戶業(yè)務(wù)測試和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換設(shè)計、系統(tǒng)切換。上線時間：由于目前國外廠商在國內(nèi)上核心系統(tǒng)很多都是試驗性質(zhì)的，即使是規(guī)模僅相當(dāng)于大行一個分行的中小銀行，由于溝通成本高，系統(tǒng)的客戶化與上線實施一般需要一年以上。后續(xù)開發(fā)服務(wù)：源代碼不開放，后續(xù)開發(fā)服務(wù)都要收取一定比例費用。結(jié)論4：“引進消化”與“本土進化”面臨同樣挑戰(zhàn)——中小銀行“大處著眼，小處著手”從2002年漸起的“引進國外銀行核心系統(tǒng)熱”，最顯著的是熱在理念探討而不是行動跟風(fēng)。從近兩年的實踐看，立足國內(nèi)系統(tǒng)的“補丁路線”正在演變?yōu)椤氨就吝M化”，而青睞國外系統(tǒng)的“一步到位”也在提倡“引進消化”。

自中信實業(yè)銀行2002年在國內(nèi)首次全面引進國外銀行核心系統(tǒng)以來，國外核心系統(tǒng)“在中國會出現(xiàn)水土不服”便不再是推測，而是成為了讓人擔(dān)憂的現(xiàn)實。然而，中國銀行業(yè)并沒有對此出現(xiàn)一邊倒的否定，而是理智地提出了“引進后再消化”的理論，并引發(fā)了一場幾乎全行業(yè)都參與進來的大反思。

目前業(yè)內(nèi)很多人沒有意識到的是，這場引進之風(fēng)并非是從大銀行刮起來的的，而是中小銀行一直在其中扮演著主要角色。1.中小銀行是“引進”派的開路先鋒

截至2005年10月，已全面引進國外銀行核心系統(tǒng)的銀行在國內(nèi)只有5例，其中：政策性銀行有1例（國家開發(fā)銀行）；城市商業(yè)銀行有2例（青島商業(yè)銀行、上海銀行）；股份制銀行有2例（中信實業(yè)銀行、華夏銀行）。包括政策性銀行和股份制銀行在內(nèi)的“泛中小銀行概念群”實際上充當(dāng)了引進國外銀行核心系統(tǒng)的開路先鋒。

（1）中小銀行在引進方面要做開路先鋒，原因有三方面：一是中小銀行與四大行在迅速與國際接軌方面面臨著同樣巨大的壓力。二是中小銀行不具有大銀行那樣強大的技術(shù)實力走自主開發(fā)的路線。三是國內(nèi)核心系統(tǒng)廠商的產(chǎn)品與國外成熟產(chǎn)品的差距太大，品牌集中度也低，讓銀行難以建立長期合作的信任感。

（2）89%的中小銀行CIO對引進國外系統(tǒng)密切關(guān)注。

在易觀國際此次面訪的全國中小銀行幾十位CIO（主管科技的行領(lǐng)導(dǎo)或科技部總經(jīng)理）之中，絕大部分對引進國外核心系統(tǒng)的案例給予了持續(xù)關(guān)注。調(diào)查結(jié)果如下：

（3）100%表示關(guān)注過青島商業(yè)銀行全面引進新加坡銀湖公司核心系統(tǒng)之舉；

（4）將近4%的CIO表示，他們所在的銀行已經(jīng)或正在考慮引進國外核心系統(tǒng)；

（5）52%以上的CIO表示，他們理解青島商業(yè)銀行的決策，但由于種種原因還不考慮引進；

（6）認為根本沒有必要全盤引進的CIO占11%。

中國中小銀行CIO在銀行信息化戰(zhàn)略方面所體現(xiàn)出來的廣度和高度，超過了市場先前對他們的預(yù)期。

然而，借助國外銀行核心系統(tǒng)的成熟理念和技術(shù)用于再造中國中小銀行的核心系統(tǒng)，這不僅僅意味著簡單的系統(tǒng)升級，而且必然會連帶管理架構(gòu)重組和業(yè)務(wù)流程再造（如實施BPR等項目）。對此，不同的銀行有不同的認識和不同的決策。

從已經(jīng)引進國外核心系統(tǒng)并實施上線的3家銀行（中信實業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行、青島商業(yè)銀行）來看，出發(fā)點都是為了引進新理念和新系統(tǒng)來倒逼自身的管理體制重構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程再造。但是，盡管新系統(tǒng)上線與舊體制和舊流程之間的巨大矛盾是三家銀行意料中的，卻還是讓圍觀的大多數(shù)中小銀行產(chǎn)生了畏難情緒。2.率先獲得外資者無意捷足先登引進核心系統(tǒng)

目前在中小銀行陣營中，已經(jīng)有七八家城市商業(yè)銀行引進了或正在引進外資股東，本次調(diào)查面訪了其中四家：北京銀行、濟南商業(yè)銀行、杭州商業(yè)銀行、南京商業(yè)銀行。

按照市場先前的揣測，這幾家銀行似乎立刻會受到來自外資銀行的壓力，著手全盤引進國外的核心系統(tǒng)。然而事實并非如此。他們普遍走得非常謹慎，可謂“大處著眼，小處著手”。

（1）外資股東均未提出更換核心系統(tǒng)的要求

面訪結(jié)果顯示，4家銀行的外資股東分別對4家城商行的IT系統(tǒng)做了認真考察，也分別向4家銀行表示過，對他們的核心系統(tǒng)表示基本滿意。其中，當(dāng)北京銀行在與外資談判時表示有計劃于近期引進國外核心系統(tǒng)時，荷蘭ING方甚至對北京銀行更換成國外核心系統(tǒng)表示了某種擔(dān)心，并提請北京銀行在最終決策前慎重考慮。

易觀國際發(fā)現(xiàn)，一些跨國銀行并沒有在全球分支機構(gòu)范圍內(nèi)統(tǒng)一應(yīng)用系統(tǒng)的慣例。如法國巴黎銀行，它在全球70多個國家設(shè)有分行，但只要求70多家分支機構(gòu)做到IT平臺統(tǒng)一，例如主機系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫必須統(tǒng)一在同一技術(shù)平臺上，以確保系統(tǒng)之間不會產(chǎn)生瓶頸。在統(tǒng)一的技術(shù)平臺之上，法國巴黎銀行允許各國各地區(qū)的被參股銀行在保證營運生產(chǎn)正常且高效率的前提下，保留自己原有的應(yīng)用系統(tǒng)。

或許由于外方?jīng)]有苛刻要求，目前這4家銀行均未決定是否會于近期引進國外核心系統(tǒng)。

（2）外資參股后有可能帶進相關(guān)的系統(tǒng)模塊

易觀國際調(diào)查顯示，外資銀行在入股國內(nèi)中小銀行之前，一般都已經(jīng)確定了在中國境內(nèi)的目標銀行業(yè)務(wù)。例如，荷蘭ING欲借道北京銀行主打零售概念的銀保業(yè)務(wù)；法國巴黎銀行則意在與南京商業(yè)銀行合作消費信貸業(yè)務(wù)，等等。

經(jīng)受訪的外資參股銀行中的兩家證實，外資銀行雖然對核心系統(tǒng)沒有提出過高要求，但已經(jīng)提出，與其中國目標業(yè)務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)模塊盡量采用外資銀行的成熟產(chǎn)品。易觀國際認為，在與國內(nèi)現(xiàn)行的金融市場架構(gòu)和金融監(jiān)管架構(gòu)相適應(yīng)的核心系統(tǒng)上掛接獨立的國外業(yè)務(wù)模塊，這種做法頗具觀摩價值。

（3）承認國外產(chǎn)品代表了未來的發(fā)展趨勢

目前已引進外資的幾家城市商業(yè)銀行，在與外資談判的同時，也分別對國外核心系統(tǒng)做過一番認真考察。除一家銀行的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認為自己銀行的系統(tǒng)與國外系統(tǒng)沒有根本差別外，其余三家均承認，國外核心系統(tǒng)的確先進，尤其是在產(chǎn)品管理和客戶信息管理方面，有國內(nèi)核心系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢。

在此次受訪的外資參股的四家城市商業(yè)銀行中，有兩家近期曾為核心系統(tǒng)改造進行過招標，結(jié)果是沒有國內(nèi)廠商的產(chǎn)品符合兩家銀行未來的發(fā)展需求，國內(nèi)廠商在整個招標過程中幾乎要慢慢退出。

（4）目前全盤引進實施難度大，也難以見到明顯效益

然而，在此次受訪對象中，82%認為在決策是否引進國外產(chǎn)品時，不僅要考慮產(chǎn)品本身的先進性，更要考慮到實施風(fēng)險。因此，盡管在以上所提到的兩家銀行的招標中國內(nèi)廠商不占優(yōu)勢，但至今尚未全部出局；甚至正因為難以決斷，其中一家銀行的核心系統(tǒng)改造進程很有可能大大放緩，優(yōu)先考慮管理信息系統(tǒng)的進一步建設(shè)。

他們的主要顧慮是：

銀行核心系統(tǒng)引進不是個IT項目，而是銀行再造工程。例如，國內(nèi)外銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營管理以及金融監(jiān)管環(huán)境上存在巨大差異，特別是國外核心系統(tǒng)在會計結(jié)算上與國內(nèi)會計法則和會計流程有很大差異。超過90%的受訪銀行決策層還沒有下決心做傷筋動骨的銀行再造，系統(tǒng)引進自然難以先行。

54%的受訪者認為，已上線的國外核心系統(tǒng)在單位IT投入效益方面近一年來并未有明顯提高。國外核心系統(tǒng)比起國內(nèi)產(chǎn)品來，主要優(yōu)勢在于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上更適合進行客戶關(guān)系管理和產(chǎn)品管理，而在運行效率和速度上并不一定比國內(nèi)系統(tǒng)快，因此短期內(nèi)尚難看出投資的必要性。3.“本土進化”多種模式挑戰(zhàn)“引進消化”

國外銀行核心系統(tǒng)正式進入中國不過才兩三年，在業(yè)界的用詞就已經(jīng)在“引進”的后面加上了“消化”一詞。易觀國際認為，盡管這標志了中國銀行業(yè)與國際接軌沒有設(shè)計中的那般順暢，但畢竟與以往國內(nèi)常用的“本地化”概念有著本質(zhì)區(qū)別。

“本地化”指的是將國外系統(tǒng)按照國內(nèi)的業(yè)務(wù)流程進行徹底或大部分的重新改造；而“消化”則指的是一個被循序接受的過程，即使有修改，也不是主體結(jié)