成虎、陳群《工程項目管理》部分課后題答案

成虎、陳群《工程項目管理》部分課后題答案成虎、陳群《工程項目管理》部分課后題答案/NUMPAGES16成虎、陳群《工程項目管理》部分課后題答案成虎、陳群《工程項目管理》部分課后題答案第一章3、工程項目的全過程分為幾個階段？分別包含哪些工作內容？項目的前期策劃階段：從項目構思到批準立項為止。主要任務是提出項目并定義項目和最終做出項目決策。項目的設計與計劃階段：從項目立項到現(xiàn)場開工為止。主要任務是對建設項目的產出物和建設項目的工作做出全面的設計和規(guī)定。施工階段：從現(xiàn)場開工到工程竣工并通過驗收為止。工程項目建設過程的結束階段。即建設項目的完工與交付、運營階段。6、怎樣才能算作一個成功的工程項目？如何才能取得工程項目的成功？工程項目的成功至少必須滿足如下條件：1、滿足預定的使用功能要求。2、在預算的范圍內完成，節(jié)省費用。3、在預定的時間內按計劃、有秩序、順利地完成工程的建設。4、項目相關者各方面都感到滿意。5、與環(huán)境協(xié)調。6、工程具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。取得項目成功的條件：1、做好戰(zhàn)略管理。2、工程的技術設計科學、經濟、符合要求。選用先進、安全、經濟、高效率，符合法律、市場和用戶要求的生產工藝和施工技術方案。3、有高質量、高水平的項目管理。7、什么是項目的對象系統(tǒng)、目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和行為主體系統(tǒng)？它們之間有什么聯(lián)系？項目的對象系統(tǒng)：工程項目的目標最終是通過工程的建設和運營實現(xiàn)的，這個工程系統(tǒng)是項目的可交付成果，是項目的對象。目標系統(tǒng)：是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。項目任務書、技術規(guī)范、合同。行為系統(tǒng)：是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、供應和管理等工作。組織系統(tǒng)：是由項目的行為主體構成的系統(tǒng)。項目組織是一個目標明確、開放的、動態(tài)的、自我形成的組織系統(tǒng)。聯(lián)系：項目管理系統(tǒng)總體上應完成如下工作：1、對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證、控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)。2、對項目的對象系統(tǒng)進行策劃、評價和質量的控制。3、對項目的行為系統(tǒng)進行計劃和控制。4、對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調和指揮。第二章1、工程項目的目標因素是由什么決定的？項目的目標因素通常由如下幾方面決定：1、問題的定義，即按問題的結構，解決其中各個問題的程度，即為目標因素。2、有些邊界條件的限制也形成項目的目標因素。3、對于為完成上層組織戰(zhàn)略目標和計劃的項目，許多目標因素是由上層組織設置的，上層戰(zhàn)略目標和計劃的分解可直接形成項目的目標因素。2、簡述工程項目目標系統(tǒng)的結構？工程項目的目標系統(tǒng)必須具有完備性和協(xié)調性，有最佳的結構，通常分為：1、系統(tǒng)目標。系統(tǒng)目標是由項目的上層系統(tǒng)決定的，對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。系統(tǒng)目標同城分為：功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標、生態(tài)目標。2、子目標。系統(tǒng)需要由子目標來支持。子目標通常由系統(tǒng)目標導出或分解得到，或是自我成立的目標因素，或是對系統(tǒng)目標的補充，或是邊界條件對系統(tǒng)目標的約束。3、可執(zhí)行的目標。子目標可分解為可執(zhí)行目標?？蓤?zhí)行目標以及更細的目標因素，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化，逐漸轉變?yōu)榕c設計、實施相關的任務。第四章1、在項目組織中投資者、業(yè)主、項目經理、承包商各有什么工作職責？投資者：戰(zhàn)略決策層。業(yè)主：戰(zhàn)略管理層。項目經理：項目管理層。承包商：項目實施層。2、項目組織的責權利平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？在項目組織設置過程中應明確項目投資者、業(yè)主、項目管理公司、承包商，以及其他相關者間的經濟關系、職責和權限，并通過合同、計劃、組織規(guī)則等文件定義。這些關系錯綜復雜，應符合責權利平衡的原則，形成一個嚴密的體系。1、任何組織單元都應有相應的目標責任，沒有目標責任就缺乏管理的積極性。2、權責對等。3、權利制約。4、組織成員各方責任和權利的制約關系復雜。5、應通過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強對項目組織各方的權益保護。6、按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終工作成果給予相應的報酬，或給予相應的獎勵。7、公平的分配風險。4、簡述項目組織策劃的工作內容和過程。工程項目組織策劃是項目管理的一項重要工作，包括從制定項目實施的組織策略到形成合同和項目手冊的過程。它主要包括如下工作：1、在項目組織策劃前應進行項目總目標分析，環(huán)境調查和制約條件分析，完成相應階段的工程技術設計、項目范圍確定和結構分解工作等。這些是項目組織策劃的基礎。2、確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導思想。3、涉及項目實施者任務的委托及相關組織工作。4、涉及項目管理任務的組織工作。5、組織策劃的結果通常由招標文件、合同文件和項目手冊等定義。第五章1、寄生式組織形式有哪些優(yōu)缺點？適用于偏向技術型的，對環(huán)境不敏感的項目。優(yōu)點：1、不需要建立新的組織機構，對企業(yè)原組織機構影響小。2、項目管理成本低。3、項目組織設置比較靈活。缺點：1、項目經理沒有組織上的權利，協(xié)調困難。2、職能部門負責不全面，不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標。3、對環(huán)境變化的適應性差。4、項目管理沒有挑戰(zhàn)性，責任淡化，組織責任感和凝聚力不強。5、存在其他方面對項目的非正式影響，無法有效控制。2、獨立式項目組織有哪些優(yōu)缺點？為什么獨立式項目組織被認為類似微型企業(yè)？適用于對環(huán)境特別敏感的、特大型的、持續(xù)時間長的、目標要求高的項目。優(yōu)點：1、能獨立地為項目工作，決策簡單、迅速，對外界干擾反應敏捷。2、協(xié)調容易，內部爭執(zhí)較少。3、能迅速有效地對項目目標和用戶需求作出反應，更好的滿足用戶的要求。4、企業(yè)對項目的管理比較容易。5、項目經理對整個項目管理工作負責，有利于項目管理人才的培養(yǎng)。缺點：1、項目組織效率低，成本高。2、資源計劃和供應的困難。3、難以集中資源優(yōu)勢，關鍵的技術人員和設備難以充分發(fā)揮作用。4、容易產生小生產式的項目管理。5、企業(yè)風險大。原因：獨立式項目組織是對寄生式項目組織的硬化，即在企業(yè)中成立專門的項目機構，獨立地承擔項目管理任務，對項目目標負責。在企業(yè)組織里，每個項目如同一個微型公司開展運作，所以，這種組織形式有時被稱為“企業(yè)中的企業(yè)”。在項目過程中，項目組織已擺脫原職能部門的任務，完全進入項目，項目結束后，項目組織解散，成員回歸原所在部門，或重新構建其他項目組織。4、矩陣式項目組織有哪些優(yōu)缺點？有哪些適用條件？優(yōu)點：1、能夠集中企業(yè)全部資源（特別是技術力量）在各項目上。2、能夠有效地使用各種資源。3、保證項目工作的穩(wěn)定性和人員都屬職能部門。4、具有自我調節(jié)功能，部門不變。5、權利與責任關系趨向靈活，充分發(fā)揮各職能部門的作用。6、樹立了以任務為中心的力量。7、項目各部門有較大的決策空間，工作有挑戰(zhàn)性。8、組織結構靈活，運作是公開的。缺點：1、雙重領導，易造成混亂。2、信息處理量加大，會議多，報告多。3、企業(yè)必須擁有足夠數(shù)量、強有力的項目經理。4、多個項目競爭專業(yè)部門資源。5、對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產生沖擊。6、需要很強的計劃與控制系統(tǒng)。在企業(yè)中矩陣式項目組織形式通常應用于企業(yè)同時承擔多個項目實施和管理的情況。由于企業(yè)同時進行許多項目的實施，則要求職能部門能彈性地適應變化的、不同規(guī)模、不同復雜程度的項目任務，適應很多項目對企業(yè)有限資源的競爭，也要求這些項目盡可能有彈性地存在于企業(yè)組織中。第六章1、簡述工程項目中常見的項目管理模式。1、傳統(tǒng)的項目管理模式。2、EPC模式。3、CM模式。4、BOT模式。5、項目經理需要哪些素質、能力和知識？如何才能培養(yǎng)合格的項目經理？要求：（一）素質：職業(yè)道德、創(chuàng)新精神、誠實、講信用、忠于職守、合作精神、社會責任感。（二）能力：項目管理工作經驗、處理人事關系、組織管理能力、語言表達能力、應付緊急情況、靈活性。（三）知識：項目相關專業(yè)知識、一般管理知識、項目管理知識。項目管理人員培養(yǎng)要求：項目經理部成員應具備項目管理工作所需要的素質、知識和技能。1、對有些專業(yè)性非常強的職能管理崗位等應給予充分的的準備時間進行培訓。2、項目經理部成員應接受經常性的培訓，以確保知識的更新，更好的適應項目管理發(fā)展的需要。3、培訓要有針對性，特別要顧及企業(yè)規(guī)范化的項目管理系統(tǒng)的運作方式。第七章2、描述項目的計劃過程。3、為什么說“計劃工作是一個漸進的過程”在項目過程中，項目計劃是逐步發(fā)展的，有許多版本，隨著項目的進展不斷地細化和具體化，同時又不斷地進行修改和調整，形成一個前后相繼的體系。1、項目的目標設計和項目定義實質上就是一個初步計劃。2、可行性研究既是對目標的論證，又是一套較細和較全面的計劃。3、項目批準后，設計和計劃平行進行。4、在項目實施中必須不斷地采用滾動的方法，詳細的安排近期計劃，對原計劃的調整和修改。從以上分析可見，項目的計劃是一個持續(xù)的、循環(huán)的、漸進的過程。而項目計劃期的計劃是最重要，也是最系統(tǒng)的。第八章5、確定工程活動的持續(xù)時間要考慮哪些因素？（一）能定量化的工程活動：工程范圍和工作量、勞動組合和資源的投入量、勞動效率、持續(xù)時間的計算。（二）非定量化的工作：過去工程的經驗或資料分析、與任務承擔者協(xié)商。（三）持續(xù)時間不確定情況分析。（四）工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況。6、什么叫“里程碑事件”？是列舉項目中常見的5個“里程碑事件”。項目的里程碑事件通常是指項目的重要事件，是重要階段或重要工程活動的開始或結束，是項目生命期中關鍵的事件。常見的里程碑事件有：批準立項、初步設計的完成、總承包合同簽訂、現(xiàn)場開工（奠基）、基礎完成、主體結構封頂、工程竣工，交付使用等。第九章1、簡要說明承包商的工程項目成本計劃工作流程。從總體上，成本計劃經歷自上而下分解，再自下而上反饋的過程。1、項目的目標設計時就提出總投資目標，經過可行性研究對總投資目標進行進一步分析論證。2、總投資的分解。3、在設計完成后，進行投資預算，得到各個成本對象的計劃成本值。4、按項目結構圖自下而上進行匯總，并與原計劃對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，分析偏差產生的原因。5、這種分解作為新的成本計劃的版本，必需與相關的設計和計劃一起經過規(guī)定的批準程序。一經批準，即作為成本控制的基準。3、什么是項目的成本模型？如何繪制？在網(wǎng)絡分析的基礎上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，將計劃成本在相應的工程活動的持續(xù)時間進行平均分配，這樣可以獲得“工期—計劃成本”累計曲線，稱為該項目的成本模型。繪制方法：1、在經過網(wǎng)絡分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖，并確定相應項目單元的工程成本。2、假設工程成本在相應工程活動的持續(xù)時間內平均分配，即在各活動上“計劃成本—時間”關系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。3、按項目總工期將各期的各活動的計劃成本進行匯集，得項目在各時間段的成本強度。4、做成本—工期表，這是一個直方圖形。5、計算各期期末的計劃成本累計值，并做曲線。6、簡述項目支付計劃和成本計劃的聯(lián)系和區(qū)別。工期計劃確定了各工程活動的時間安排，由此確定的成本計劃是按照計劃進度的成本消耗。承包商的工程項目支付計劃包括：人工費支付計劃、材料費支付計劃、設備費支付計劃、分包工程款支付計劃、現(xiàn)場管理費支付計劃、其他費用計劃。承包商的這些資金支出與前述的工程項目成本計劃并不同步。成本計劃中的材料費是工程上實際消耗的材料價值，而在材料使用前有一個采購訂貨、運輸、入庫和貯存的過程，材料款的支付可能有許多方式。另外，設備購置費、租賃費等的支付與材料費相似，與設備在工程上的使用不同步。9、簡述環(huán)境對計劃成本的影響。第十章3、簡述資源計劃和工期計劃的關系。1、資源計劃是工期計劃的保證，資源的供應狀況和資源的技術狀況還會影響項目的工作效率，進而影響工期。2、在網(wǎng)絡分析后，編制詳細的資源計劃以保證網(wǎng)絡計劃的實施，或對網(wǎng)絡計劃提出調整要求。3、對特殊的工程的資源的生產和供應計劃常常是整個項目計劃的主體。4、資源的及時供應是項目順利實施的前提條件，若資源得不到保障，工期計劃考慮的再周密也不能實行。4、簡述資源計劃與成本計劃的關系。1、資源計劃是成本計劃的前提條件和計劃基礎。2、資源費用占用項目總成本的80%以上，資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。3、資源的不經濟使用造成成本的增加，采購未能符合規(guī)定要求，造成材料浪費，采購超量、過早造成資金占用和倉管費得增加。4、資源供應和使用中加強成本的控制，進行資源的額優(yōu)化，這樣有利于提高工程項目的總體經濟效益。第十一章1、簡述工程項目實施控制的工作過程。工程項目實施控制是一個積極地持續(xù)改進的過程。作為一個完整的控制過程，項目實施控制包括如下過程：1、工程項目實施前準備工作。包括現(xiàn)場準備和實施條件的準備。2、項目實施監(jiān)督。3、項目實施過程跟蹤。4實施過程診斷。第十二章1、解釋：“工期”和“進度”的聯(lián)系與區(qū)別。工期和進度是兩個既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別的概念。工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期計劃在時間上吻合，即保證各工程活動按計劃及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。這樣才能保證計劃的進度進度控制的總目標與工期控制是一致的，但控制過程中它不僅追求時間上的吻合，而且還追求在一定的時間內工作量的完成程度或消耗的一致性。①工期作為進度的一個指標，它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用，所以進度控制首先表現(xiàn)為工期控制，有效地工期控制才能達到有效地進度控制，但僅用工期表達進度是不完全的，會產生誤導。2、進度的拖延最終將表現(xiàn)為工期的拖延。3、對進度的調整常常表現(xiàn)為對工期的調整，為加快進度，改變施工秩序，增加資源投入，則意味著通過采取措施縮短總工期。2、列舉反應進度的主要指標。1、持續(xù)時間，2、按工程活動完成的可交付成果數(shù)量描述，3、已完成工程的價值量，4、資源消耗指標。3、導致工期拖延的原因有哪些？解決工期拖延有哪些主要措施？原因：1、工期及相關計劃的失誤。包括遺漏、時間計算錯誤、資源能力不足、風險、工期緊。2、環(huán)境條件的變化。包括邊界條件的變化、工作量的變更、外界新要求、目標變化、環(huán)境的變化和不可抗力事件。3、實施管理過程中的失誤。4、其他原因。如設計變更，質量問題的返工，實施方案的修改。措施：1、基本策略。①采取積極措施趕工，調整后期計劃，②不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作。2、工期壓縮。3、采取趕工措施。增加資源投入、重新分配資源、采取多班制施工、減少工作范圍改善工具器具、將原計劃由自己承擔的某些分項工程分包給另外的單位，將原計劃由自己生產的結構件改為外購等、改變網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關系、修改實施方案，采取技術措施、將一些工作包合并。4、壓縮對象的選擇。一般選擇持續(xù)時間較長的活動、選擇壓縮成本低的活動、壓縮所引起的資源的變化、可壓縮性。5、考慮其他方面的影響。第十三章2、簡述工程項目成本