《參與感》讀后感-時(shí)勢(shì)造英雄

《參與感》讀后感:時(shí)勢(shì)造英雄

時(shí)勢(shì)造英雄

——《參與感》讀后感

我在讀完《參與感》這本書(shū)后半個(gè)月決定開(kāi)始寫(xiě)這篇讀后感，一方面讓我對(duì)書(shū)中內(nèi)容有更多的理解，另一方面我想通過(guò)我，可以讓更多人看到這本書(shū)，有助于給年輕人一個(gè)新視角新思路，這就是我寫(xiě)它的初衷。書(shū)看得不算快，七個(gè)章節(jié)一共看了半個(gè)月，這是我故意為之。我不想只是像看小說(shuō)一樣飛快看完換下一本，也不想像看教科書(shū)一樣看一部分忘一部分，每個(gè)章節(jié)看完以后我都會(huì)給自己一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間去找實(shí)例，這不僅讓我能夠深刻記憶，更讓我不止是個(gè)看書(shū)的人，而是個(gè)觀察生活的人。

誠(chéng)然，《參與感》這本書(shū)是小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬(wàn)強(qiáng)先生在20XX年所著，書(shū)中描繪了一個(gè)近乎理想化的小米公司：它有經(jīng)驗(yàn)豐富又富有理想的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，它的員工都是它產(chǎn)品的粉絲，它有扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)和快速的反應(yīng)決策機(jī)制，甚至還有十分人性化的辦公室和發(fā)布會(huì)。我在20XX年年末的時(shí)候看完，存在三年的時(shí)間差，我買(mǎi)這本書(shū)看的時(shí)候有朋友跟我說(shuō)：現(xiàn)在時(shí)代發(fā)展和變化那么迅速，三年時(shí)間小米公司說(shuō)不定早就已經(jīng)不這樣運(yùn)作公司了，而且市場(chǎng)也不歡迎同樣的玩家現(xiàn)在入局。他說(shuō)得不無(wú)道理，但是我們要知道我們分析一個(gè)公司的發(fā)家史和運(yùn)作規(guī)則，從來(lái)就不是為了模仿他，難道說(shuō)去網(wǎng)購(gòu)一本馬云發(fā)家史就可以創(chuàng)立另一個(gè)阿里巴巴嘛？顯然不是。另外存在時(shí)間差可以讓我以一個(gè)后來(lái)者的視角進(jìn)行研究和分析，如果在當(dāng)年就閱讀這本書(shū)的話，說(shuō)不定我也會(huì)覺(jué)得黎先生在吹牛畫(huà)餅吧。在我看來(lái)，讀書(shū)是為了讓你多擁有一個(gè)視角來(lái)看問(wèn)題，我們平常了解一個(gè)公司只能從公司的外部了解，例如它的股票價(jià)格、主營(yíng)業(yè)務(wù)、季度年度財(cái)報(bào)等等，而這種以第一人稱寫(xiě)的回憶錄式的書(shū)可以讓我們有另外一個(gè)視角來(lái)觀察小米。

言歸正傳，這本《參與感》共有七個(gè)章節(jié)，分為參與感篇、產(chǎn)品篇、品牌篇、新媒體篇、服務(wù)篇、設(shè)計(jì)篇和作者筆記。由小米科技董事長(zhǎng)兼CEO雷軍作序，序言中雷軍高度評(píng)價(jià)了這本書(shū)，稱這本書(shū)的質(zhì)量"超出我的估計(jì)，阿黎做得很棒",吹捧的成分有一些，但能讓雷軍這樣驕傲的人豎大拇指推薦，這也讓我愈發(fā)有濃厚的興趣讀下去。接下來(lái)的時(shí)間我并不打算挨個(gè)章節(jié)去解讀，因?yàn)槲也皇墙?jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)，無(wú)法做專(zhuān)業(yè)上的解讀，更沒(méi)法以一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的目光來(lái)解剖它，我能做的就是以一個(gè)探險(xiǎn)家的視角，把我能看到的東西告訴你。初翻目錄，跟之前看過(guò)的幾本關(guān)于公司發(fā)展的書(shū)，大多是屬于歷史書(shū)式的編年體，從某某年到某某年是一個(gè)階段，然后用紀(jì)實(shí)的文筆來(lái)寫(xiě)，讓讀者就像看歷史書(shū)一樣從公司團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立到某一個(gè)階段，除非公司極富傳奇故事性，不然這樣看不了一半就沒(méi)有足夠吸引力了。本書(shū)的作者采用的是層累式，就好像一個(gè)蛋糕，你最想吃的放在最外面，可以最優(yōu)先吃到。

說(shuō)回到書(shū)中，第一個(gè)章節(jié)叫參與感篇。當(dāng)我們從內(nèi)部了解一家公司時(shí)，最想要了解的是這家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值觀，沒(méi)錯(cuò)！作者就把這個(gè)首先推到了我們的面前：參與感。通讀本書(shū)就知道參與感是小米公司所有組織形式的基礎(chǔ)，也是一切力量的源泉，在外界看來(lái)，小米公司是玩粉絲經(jīng)濟(jì)，可是并不清楚小米是怎樣玩好粉絲經(jīng)濟(jì)的，答案就是——參與感。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是讓用戶和粉絲有一種參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)→研發(fā)→測(cè)試→發(fā)布的各個(gè)環(huán)節(jié)，甚至讓粉絲進(jìn)入公司成為員工，讓用戶感同身受的參與到手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售的各個(gè)方面，擁有主人翁感覺(jué)。這些在傳統(tǒng)公司看來(lái)簡(jiǎn)直是瘋了，讓客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品，他們懂什么叫設(shè)計(jì)嘛？讓用戶參與測(cè)試，他們懂那些參數(shù)背后的意義嘛？讓用戶參與發(fā)布會(huì)，他們清楚發(fā)布會(huì)流程嘛？這些問(wèn)題的回答都是否定的，絕大多數(shù)用戶對(duì)這些一個(gè)都不懂，但是產(chǎn)品做出來(lái)是為了獲得他們的認(rèn)同，誰(shuí)能比他們更了解自己呢，就算他們無(wú)法代表整個(gè)用戶群體，也能代表跟他們類(lèi)似的小群體，這些粉絲用戶又能夠通過(guò)自己的圈子進(jìn)行"感染",能夠獲得越來(lái)越多用戶的認(rèn)同感，這個(gè)公司就已經(jīng)立于不敗之地了。

小米科技這家公司令人驚訝的不只是他們能讓用戶參與到產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)，而且還是讓員工有參與感，或者說(shuō)被尊重感！尊重，說(shuō)起來(lái)好像挺簡(jiǎn)單，但是真正要做起來(lái)非常難，在中國(guó)由于各種原因，導(dǎo)致形勢(shì)一邊倒向資方市場(chǎng)，員工的地位得不到認(rèn)可和尊重，不管在于日常業(yè)務(wù)反饋、工作環(huán)境以及薪資酬勞都處于相當(dāng)?shù)退綏l件，這樣的情況會(huì)導(dǎo)致更多畸形結(jié)果，比如上傳下達(dá)的戰(zhàn)略策略無(wú)法實(shí)施，員工只想做好份內(nèi)的事情，拿好這個(gè)月的工資，他們不會(huì)想要改變現(xiàn)狀；再比如公司內(nèi)部怨聲載道，甚至離心離德，員工們想要更舒適的工作環(huán)境和更合理的工作休息搭配，而上層管理人員無(wú)從得知，或者不予理會(huì)。在這個(gè)層面上很多老板會(huì)問(wèn)為自己辯駁"我也想對(duì)員工好，可是錢(qián)從哪里來(lái)？".這的確是個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題，但是如果公司真的獲得比上一年更高的收入，會(huì)把收入的一部分用于提高員工工作環(huán)境并且使用更科學(xué)的工作休息制度嘛？答案在大家心中，終究根源還是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)企業(yè)里員工的地位較低，老板可能會(huì)投一大筆錢(qián)給代工廠更新流水線，也有可能投更大一筆錢(qián)買(mǎi)一項(xiàng)技術(shù)，卻不會(huì)想到員工本身。那么問(wèn)題來(lái)了，為什么小米科技可以做到這些，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)奇跡呢？

這就不得不提小米這家公司的獨(dú)特性，它存在兩種不同的獨(dú)特性，一方面它跟傳統(tǒng)企業(yè)相比，關(guān)于新興互聯(lián)網(wǎng)公司跟傳統(tǒng)企業(yè)公司的差別，這個(gè)就不用多解釋?zhuān)鞣矫娑疾惶粯?；而另一方面小米跟其他同?lèi)互聯(lián)網(wǎng)公司也有極大差別，首先早期的小米不像一個(gè)公司，它不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不賣(mài)東西，更像是一個(gè)愛(ài)好者聚集形成的組織，活躍在各大手機(jī)論壇里，跟志同道合的朋友們分享剛剛做好的新系統(tǒng)，然后你一言我一語(yǔ)繼續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)，大家在一起玩手機(jī)玩系統(tǒng)。

其次早期小米并沒(méi)有把時(shí)間和精力集中在變現(xiàn)賺錢(qián)上，說(shuō)到這就不得不提小米的教父級(jí)人物雷軍了，雷軍28歲就擔(dān)任金山公司總經(jīng)理，一手將金山推向高峰，此后又進(jìn)入投資界，成為非常著名的天使投資人。在投資界有一句看似玩笑話的真理：投資人不管你月活日活，你首先得活！在創(chuàng)立小米之前雷軍早已經(jīng)是功成名就，腰纏萬(wàn)貫了，此時(shí)的雷軍召集身邊的伙伴一起創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)不再僅僅是為了賺錢(qián)，而是想創(chuàng)新一種新的商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)自己對(duì)于未來(lái)的探索，這樣的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)跟市面上絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司完全不一樣了，他們見(jiàn)多識(shí)廣，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，不計(jì)較一城一池的得失，能夠有更強(qiáng)的號(hào)召力拿到更多的融資。在雷軍的努力和帶領(lǐng)下，小米可以在沒(méi)有高業(yè)績(jī)支持的早期依然按照既定戰(zhàn)略沉淀用戶，不斷投入到產(chǎn)品研發(fā)和測(cè)試中去，可以發(fā)揮極客精神做到極致，而不至于急于變現(xiàn)生存。

第三就是小米"以人為本"的公司理念，在網(wǎng)上有非常多描述小米公司核心價(jià)值觀的說(shuō)法，我覺(jué)得"以人為本"這個(gè)說(shuō)法最具有代表性。對(duì)用戶，小米充分尊重用戶的建議和想法，通過(guò)跟用戶在論壇上交流和互動(dòng)，吸取接納意見(jiàn)，然后更新系統(tǒng)后繼續(xù)這樣循環(huán)，不僅讓產(chǎn)品日趨優(yōu)化，還培養(yǎng)了一大批忠實(shí)粉絲用戶；對(duì)員工，小米足夠信任員工，在小米之家里員工可以自己商議裝扮店面，也可以舉辦小活動(dòng)，贈(zèng)送小禮品，可以向主管部門(mén)提交優(yōu)化建議，連絕大多數(shù)公司不重視的客服部門(mén)，小米都會(huì)撥專(zhuān)項(xiàng)資金給他們裝扮辦公區(qū)。書(shū)中有一句話詮釋了這么做的根本原因，那就是"把員工當(dāng)客戶，員工才會(huì)把用戶當(dāng)朋友",我深以為然。多少年來(lái)人力部門(mén)苦惱如何讓員工安心工作，為公司奉獻(xiàn)的難題就這樣不攻自破了，新時(shí)代每個(gè)人都可以接收海量信息，心思變得十分活絡(luò)和自由，在這樣的背景下管理人心，就像上古時(shí)期治理洪水一樣，因勢(shì)利導(dǎo)比圍追堵截要有效。小米用實(shí)踐證明當(dāng)給予員工充分的信任和尊重，發(fā)揮員工的個(gè)人主觀能動(dòng)性可以發(fā)揮更大的能量，用一個(gè)職場(chǎng)熱詞：自我燃燒。

第四那就是《參與感》這本書(shū)里反復(fù)提到的一個(gè)觀點(diǎn)和理念：小米賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是服務(wù)，服務(wù)從產(chǎn)品賣(mài)出那一刻才真正開(kāi)始。不光在傳統(tǒng)企業(yè)，在大量新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的目標(biāo)是賣(mài)出產(chǎn)品，之后產(chǎn)品和公司再無(wú)關(guān)聯(lián)，至于客服部門(mén)僅僅是用戶和公司之間的防火墻罷了。而在小米提出這個(gè)新理念后，產(chǎn)生了一系列多米諾骨牌效應(yīng)，令其他公司大呼看不懂，比如客服人員的高薪酬和優(yōu)美的工作環(huán)境，比如線下體驗(yàn)店小米之家的功能更多在于售后和體驗(yàn)，銷(xiāo)售的大部分都是線上，再比如每年一次的"米粉節(jié)"等等為粉絲定制的活動(dòng)，這都是在產(chǎn)品賣(mài)出后繼續(xù)維持與用戶關(guān)系的招數(shù)，讓小米用戶有一種真正的體驗(yàn)式消費(fèi)和參與式消費(fèi)，更讓粉絲們"一日為米粉，終身為米粉".

接下來(lái)我想單拎出一個(gè)章節(jié)來(lái)說(shuō)一下，新媒體篇。如果說(shuō)之前說(shuō)的四個(gè)方面是英雄造時(shí)勢(shì)，那么新媒體就是時(shí)勢(shì)造英雄，后面的這個(gè)時(shí)勢(shì)就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)的標(biāo)志就是智能手機(jī)的普及，大約就在十年前，第一批經(jīng)典智能手機(jī)出現(xiàn)；五年前已經(jīng)幾乎人手一臺(tái)智能手機(jī)。智能手機(jī)的普及讓每個(gè)人都可以成為信息的節(jié)點(diǎn)，他可以生產(chǎn)信息，傳遞信息以及處理信息，新媒體的代表是微信、微博以及QQ空間，他們?cè)诿壬醵际遣槐粋鹘y(tǒng)行業(yè)所理解的，而現(xiàn)在卻不得不放下身段來(lái)融入了，這就是時(shí)代的力量。之所以要單獨(dú)談新媒體，因?yàn)檫@是上一個(gè)商業(yè)時(shí)代不曾有過(guò)的產(chǎn)物，沒(méi)有前車(chē)之鑒，就算是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不敢說(shuō)自己已經(jīng)吃透新媒體的玩法，所以這是一條新的起跑線，同時(shí)對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊也最大。在許多年前很多傳統(tǒng)大企業(yè)做廣告的方式是廣撒網(wǎng)，軍備競(jìng)賽動(dòng)輒幾億幾十億的廣告費(fèi)鋪出去，目標(biāo)就是讓全國(guó)大部分地方都可以知道我的產(chǎn)品叫什么；而現(xiàn)在有了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，廣告費(fèi)變得不那么重要，重要的是不要讓別人覺(jué)得你在打廣告，乍聽(tīng)起來(lái)這很矛盾，我的確是在做廣告，而又要讓別人覺(jué)得我不是在做廣告，這葫蘆里裝的是什么藥哇？這很簡(jiǎn)單，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)還有一個(gè)別名，叫做分享經(jīng)濟(jì)。相比起直來(lái)直去的廣告，人們更容易接受從別人那分享過(guò)來(lái)的東西，這可以讓他們?cè)谔暨x產(chǎn)品的時(shí)候省下不少時(shí)間，所以做新媒體時(shí)期的廣告，要把自己當(dāng)作一個(gè)用戶，一個(gè)使用過(guò)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的資深用戶。而其他的什么造勢(shì)和借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)都是老祖宗傳下來(lái)的辦法，都是換湯不換藥罷了。

前幾年興起了一股叫"互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型"的風(fēng)潮，一度引發(fā)草木皆兵般的恐慌，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)如星火燎原一般席卷全國(guó)，大佬們開(kāi)始坐立不安，力圖主動(dòng)求變，而不是坐以待斃。在這里我想說(shuō)的是，家家有本難念的經(jīng)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)表面光鮮，在不為人知的背后承受的壓力卻是傳統(tǒng)企業(yè)無(wú)法想象的，大家都知道傳統(tǒng)企業(yè)打拼不容易，但是一旦從眾多企業(yè)堆中脫穎而出，那么行業(yè)老大的位置幾乎是不可撼動(dòng)的，就像金字塔型的結(jié)構(gòu)，行業(yè)領(lǐng)先者死死壓制住后來(lái)的人，每一個(gè)要突破現(xiàn)有等級(jí)的公司都得挨個(gè)超越；而到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，變成了仙人球型的結(jié)構(gòu)，不知道什么時(shí)候什么位置又冒出一根刺，它不需要跟行業(yè)打招呼就可以噌噌噌完成資源和資本積累，而他們的估值躥升速度只能用令人震驚來(lái)形容，現(xiàn)在我們能看到的互聯(lián)網(wǎng)巨無(wú)霸們都是在五六年之間就迅速完成對(duì)行業(yè)大佬的逆襲的，而且隨著資本越來(lái)越充足，這個(gè)速度會(huì)越來(lái)越快，可以說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的頭頭們隨時(shí)要提防人群中冒出一個(gè)家伙，揚(yáng)言要超越他。而在傳統(tǒng)行業(yè)想要超過(guò)一個(gè)等級(jí)的公司，付出的時(shí)間和努力可想而知，當(dāng)行業(yè)大佬聽(tīng)到一個(gè)年輕人想要超越自己的時(shí)候，他只會(huì)輕描淡寫(xiě)的說(shuō)"等你小子在這個(gè)行業(yè)混夠十年再來(lái)說(shuō)這句話".誠(chéng)然時(shí)代在進(jìn)步，公司結(jié)構(gòu)和人員需要進(jìn)化，但并不能生搬硬套最后丟了自己立足的本錢(qián)。

到我看完這本書(shū)后，小米科技公司的商業(yè)模式的確讓我耳目一新，天時(shí)地利人和促成了小